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Logística Inversa

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Transcript of Logística Inversa

Procesos
EL diagnóstico del problema se detalla a continuación:
- No existe un proceso de control que permita verificar el cumplimiento de envío de mercadería para canje, dentro del plazo establecido por la política de canje. Se han desarrollado procesos en los establecimientos, pero no se verifica el cumplimiento.
No se cuenta con un proceso de envío de información a contabilidad para la entrega de N/C y el posterior descargo de inventarios.

Políticas
La empresa no ha definido parámetros claros (denominadas políticas) que puedan ser revisados y controlados por el sistema.
No se ha definido una política de nivel de servicio en la atención al cliente,
Los almacenes no poseen una política de retorno por deterioro,
- Los establecimientos farmacéuticos poseen un procedimiento de canje, que requiere ser modificado y actualizado de acuerdo a los nuevos conceptos de logística inversa.




Dado que por política cada mes envían desde cada establecimiento S/.50.00 no existe un valor definido para el retorno por canje, dependiendo éste de la fecha de vencimiento de cada los motivos ya señalados. Con un seguimiento a la ejecución de este proceso de ha estimado que el tiempo promedio de uso del recurso es de 8 horas/mes (dos días al mes realiza esta labor, con 4 horas por día).
2. Los técnicos en farmacia en promedio son 8 por establecimiento farmacéutico (dato entregado por el departamento de RR.HH.) de la cadena.
En lo que se refiere al técnico en la cadena, por ser un promedio de 8 por establecimiento farmacéutico. En el cuadro Nº8 se detallan los costos anuales de RR.HH.



- Económicas
Inicialmente se tenía la evaluación neta sólo del valorizado de los almacenes y no se consideraban los costos adicionales de la logística inversa, como son los fletes y el de recursos humanos (entendiendo que interviene el personal para ejecutar este proceso a lo largo de la cadena).
Para obtener los costos de recursos humanos se establece los costos de personal promedio por establecimiento y el tiempo promedio de uso de recurso para la ejecución del proceso de retorno.
La cadena posee la siguiente estructura:
1. Q.F. (químico farmacéutico) regente denominado administrador, responsable del retorno de la mercadería. En el proceso debe elaborar las plantillas de devolución, verificar el cumplimiento de la política de canje, clasificación y valorización de la mercadería de retorno para destrucción.

6. La dificultad en el proceso de aceptar el retorno del cliente crea problemas e incomodidad a este último.

7. La falta de identificación del personal con todo el proceso integral de retorno, por lo que no se valora la importancia de su reducción o su ejecución correcta.
Para la evaluación financiera se han calculado los costos asociados a la actividad logística, su posible reducción, los ahorros generados, el mejor aprovechamiento de los recursos, los cuales serán utilizados principalmente como una medida de convencimiento al mostrar el beneficio para la organización y la sociedad. El presente trabajo se enfocará en los aspectos financieros y su evaluación.

A continuación se describe las posibles implicancias del problema en el sistema:

Fase 1 (F1)
La primera fase se refiere a la evaluación de los problemas y sus posibles implicancias dentro del sistema. En el diagnóstico realizado se ha identificado los siguientes problemas:
1. Los retornos no poseen un control de tiempo en su ejecución. Llegan a destiempo y sin control de valor.
2. Se tiene un porcentaje de 5% de mercadería aproximadamente en canje o destrucción.
3. Se tiene retornos sin canalización de autorizados, los cuales se valorizan ya cuando están en el almacén.
4. Los tiempos de retornos son muy largos.
5. Luego del estudio general se ha obtenido un costo más aproximado al costo verdadero de retorno, que es equivalente al 8% del total de inventarios




Filtrado de entrada
Sistemas de información de la logística inversa
Centros de devolución centralizados
Devoluciones "cero"
Reparación y reforma
Recuperación de bienes
Dirección financiera
Tercerización


MUCHAS GRACIAS
ANEXO 2
ANEXO 1
Gráfico N° 16: Flujo Información en el SLI
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Asimismo, los productos que correspondan a la categoría ética no recomendable, deben ser trabajados con los médicos de los centros de bienestar o en campañas de salud.
La definición de política de atención de postventa al cliente.- Es necesario que la organización defina las políticas de recepción del cliente, estableciendo límites de aceptación los productos y cómo se deben cubrir estas devoluciones (cambio por otro producto y en último caso la devolución del dinero).ceso de envío de información de canje a contabilidad.
Fase 3 (F3) (Reducción de retornos)

Las causas que generan la entrada de retornos al sistema deben de reducirse al mínimo para que puedan ser controladas. Es en este nivel que se pueden dar las mejoras en el sistema, sumadas a los siguientes puntos:
- Las políticas adecuadas de autorización de retornos.
- Las políticas de asignación de descuentos o créditos para disminuir la posibilidad de retorno.
- La definición de política de atención de postventa al cliente.
- Un sistema que permita el manejo de la trazabilidad de lotes.
Las políticas adecuadas de autorización de retornos.- Será necesario especificar la política de autorización de retornos a clientes, establecimientos y almacenes.
Las políticas de asignación de descuentos o créditos para disminuir la posibilidad de retorno.

Fase 3 (F3) (Reducción de retornos)

Efectividad.- Está basada en los resultados, en términos de desempeño y tiene intención de evaluar la conformidad de la respuesta logística, referida a la respuesta al cliente y tiempos del ciclo.

Eficiencia.- Es fundamental manejar los costos que genera la logística inversa en cada uno de sus procesos, a fin de que las nuevas propuestas sean eficientes en su flujo y desarrollo, considerando todos los involucrados en los procesos.

Diferenciación.- Capacidad del sistema de generar procesos con valor añadido, eliminando los procesos ineficientes, poder ubicar cada retorno y estar aprobado para su seguimiento.

Fase 2 (F2)

El diagnóstico ha determinado que se requiere de un sistema que permita el control del sistema de gestión, a través de indicadores. El desarrollo debe ser compatible entre los establecimientos y almacenes.

Sistema

Para definir los costos de flete se considera el valor que el operador logístico factura por transferencia a la cadena; este monto está en función al número de transacciones que se generan al mes y el costo total de servicio de operación logística que involucra los costos:

- Flete
- Personal
- Material


Del retorno de mercadería de los almacenes:

No se cuenta con una política de retorno por deterioro, razón por la cual no se puede hacer una medición de los retornos hasta que se encuentran en el almacén principal y se asumen. No hay un control de los montos asociados; se estima que es el mismo porcentaje que se maneja en los establecimientos farmacéuticos.
No se cuenta con un proceso definido en el manejo de control de inventarios en los almacenes 92 (físico) y 95 (virtual), generando una distorsión en el valorizado que se toma de Sistemas, lo que no permite realizar una gestión adecuada de ajuste de inventarios.
No se coordina directamente con contabilidad la entrega de N/C para el descargo de inventarios, lo que genera un reclamo pendiente a proveedor.
No se maneja una estadística del porcentaje de participación de cada motivo de devolución. Se debe cuantificar manualmente los datos del sistema.
En referencia a los costos de la cadena se ha detectado los siguientes problemas:

No se ha definido una política de nivel de servicio en la atención al cliente, dejando la toma de decisión al criterio del administrador.
Las devoluciones se deben consolidar del 1 al 9 de cada mes para su retorno, pero en la actualidad no existe un sistema que controle este proceso, y que no permita la generación de devoluciones luego de la fecha. Por este motivo el establecimiento farmacéutico puede realizar la devolución del producto en cualquier momento, a pesar de las directivas señaladas.
Los establecimientos farmacéuticos no manejan los criterios de consolidación de carga, dado que las sucursales vuelven a consolidar carga.
Los establecimientos farmacéuticos (según reportes de almacén canje) no cumplen con las políticas de canje para el retorno; se detectan errores recién cuando la mercadería es ingresada éste no da la conformidad. No existe un filtro en el sistema de establecimientos farmacéuticos que pueda evitar el retiro de mercadería sin política de canje.


Problemas actuales y potenciales

2. Stock alto en el almacén canje.

Se detecta que no se maneja adecuadamente la organización del almacén ni los indicadores y cumplimiento de las políticas. Asimismo no se tiene sistematizado el registro del stock valorizado

Se puede concluir que existe un problema de comunicación con el departamento de contabilidad para cruzar la información de proveedores y almacén. Adicionalmente, se debe considerar que el personal de ambos departamentos no se encuentra identificado como miembros de un mismo proceso, ni identifican el valor del trabajo de mantener los inventarios alineados a las notas de crédito entregadas.

Diagrama de Ishikawa (Análisis de causa efecto, fishbone)

Se analizó el proceso de canje al cierre de la respuesta del proveedor y se encontrando varios factores determinantes: en primer lugar la falta de comunicación del área contable con el área de almacén, para la tarea de descargo de inventarios en el almacén 95. Ello permitirá brindar las sugerencias para la mejora continua

Casa 1

Con los elementos de medición que se han seleccionado se inicia nuevamente un proceso de cuantificación para definir aquellos con incidencia alta, cuya mejora generará la diferenciación.

CAS Y SUB CAS

Mapeo de procesos involucrados en la logística inversa

CONCEPTOS POR DEVOLUCIÓN



Fundado el año 2000
Primera cadena de boticas con cobertura a nivel nacional.
Participación de 11% entre cadenas de boticas y farmacias.


Causas que generan la necesidad de una logística inversa

Las causas más comunes de retornos son: 
Producto defectuoso (calidad)
Producto dañado (deterioro durante el manipuleo)
Producto en garantía
Producto descatalogado (obsoleto)
Ajustes de stock (inventarios elevados)
Retiro del mercado por el fabricante o gobierno
Por promociones o reacondicionamientos
Incumplimiento de políticas de manejo de vencimientos FEFO (primero en expirar, primero que sale)
Insatisfacción subjetiva (nivel de servicio en calidad y garantía al cliente)
Error de despacho 
La posibilidad de retornar una compra, sea por la razón que fuere, es una política a la que los clientes se han ido acostumbrando, por tanto las empresas deben presentar un cambio estratégico en referencia a esta buena voluntad de aceptar la devolución y evitar sea costosa para la empresa.




La logística inversa es un proceso complejo y no debe interpretarse como que cumple el orden de la cadena tradicional de abastecimiento hacia atrás. Las características de flujo del material, las dinámicas de abastecimiento y demanda, así como las consideraciones tecnológicas son muy distintas, por ejemplo:
Flujo irregular de material: el procesamiento de retornos es altamente dinámico e inconsistente.
Inventarios en múltiples condiciones: los sistemas de gestión de abastecimiento no están diseñados para manejar y administrar inventarios en distintas condiciones, como reparados, remanufacturados, defectuosos, dañados u obsoletos.
Por otro lado, la logística directa y la inversa pueden diferir en los canales de distribución. Así, mientras una empresa puede vender productos a través de un solo canal de distribución, estos pueden ser retornados por varios canales, tendiendo cada uno de ellos su propio conjunto de variables, las cuales deben ser entendidas y manejadas correctamente.


Definición de logística inversa

La logística inversa puede definirse como la cadena de abastecimiento que fluye en sentido opuesto al sentido tradicional de orden, cumplimiento y entrega al cliente. Es el proceso combinado de planeamiento, implementación y control del flujo de materias primas, inventarios en proceso, productos terminados e información relacionada, desde el punto de consumo hasta el punto de origen, con el propósito de recuperar valor o darles una adecuada disposición (Bernie Hart, 2008).


MARCO TEÓRICO


Gráfico N° 18 : Causas para la aplicación de un SLI


Incluye el desarrollo de nuevos procesos y/o mejorar los ya existentes, con la finalidad de optimizar los resultados.
Para esta fase los procedimientos señalados en la fase 1 requieren ser actualizados de acuerdo a los objetivos de la empresa.
La metodología propone estandarizar los procedimientos y adecuarla a un programa de logística inversa tomando como base los puntos críticos detectados en la operación.
Asimismo será necesario establecer las acciones correctivas en el proceso, acordes con una gestión eficiente.

- Efectividad
- Eficiencia.
- Diferenciación


Fase 2 (F2)

El almacén destrucción (cuadro n° 11) posee un valor estimado anual de S/. 154,800.00, dividido en el producto de origen de establecimientos farmacéuticos y en el de los mismos almacenes (en total 8).

Cuadro N° 11: Movimiento almacén destrucción

Ambos costos se suman al de almacén de canje y destrucción, divididos en almacén 92 (canje), 93 (destrucción) y 95 (devolución a proveedor).
En el cuadro Nº10 (pág.59) se muestra los valores acumulados mes a mes, con un valor mes acumulado de S/. 1, 906, 870,44.

Evaluación de Movimiento de Almacén Canje y Destrucción

En el cuadro N°9 se detalla los costos mensuales reportados por almacén en el 2008. Estos datos se cruzan con el costo por transacción especial que sería el número de retornos que se generaron en el mes y que ingresaron al almacén central. Como resultado se tiene un valor promedio de S/. 9,041.25 mensual y un valor anual es de: S/ 108,495.00.

Costos de transporte

Departamento de Recursos Humanos

Costos anuales de Personal

Demora en el ingreso.-

Permite determinar los motivos de la demora de la recepción de productos del establecimiento farmacéutico. De ello se desprende la falta de cumplimiento de la política de canjes y retornos, así como un manejo inadecuado del cronograma de despacho a proveedor y un ineficiente control de retornos de mercadería o N/C

Esta herramienta será aplicada a dos de los procesos detectados como básicos para la optimización del sistema:

Los 5 por qué, por qué

Pareto de casa 2
Donde sobresalen…
Recepción de mercadería de botica
Despacho de mercadería a proveedor
Recepción canje de proveedor ó N/C de proveedor

Con estos datos se construye la CASA 2, para definir qué proceso está directamente relacionado con los indicadores en el siguiente cuadro. Los resultados de estas dos herramientas confirman que se debe trabajar en la recepción de mercadería de los establecimientos, en la devolución al proveedor y en el cierre del flujo a través de la respuesta al proveedor.



El cuadro Nº5 detalla los elementos de medición que se han desprendido del proceso que debe ser elaborado para dar fe a su cumplimiento.

CAS del cliente

Identificación de CAS y SUB CAS del cliente

Determinación de la raíz del problema

Para este desarrollo el equipo detalló la característica e importancia de desarrollar en la cadena de boticas un sistema de logística inversa, por lo que se concluyó:

Propuesta específica 
Propuesta medible 
Propuesta alcanzable
Propuesta relevante
Propuesta tentadora

Proveedores y clientes

La Logística Inversa en el sector farmacéutico


Existen dos tipos de logística inversa a aplicar en esta clase de industria:
El primer tipo de logística inversa en este tipo de industria es el reciclaje de los subproductos obtenidos en las distintas etapas de producción. Estos subproductos habitualmente contienen materiales que aún poseen valor. Como consecuencia, su reutilización pude ser económicamente atractiva. Desafortunadamente, la reutilización hace que el planeamiento de producción sea más complicado.

El segundo tipo de logística inversa es la reutilización y reciclaje de solventes impuros. Los solventes son necesarios en varias etapas del proceso de producción. Después de utilizarse, son limpiados en un proceso de destilación y luego reutilizados, si esta opción es económicamente atractiva. Si no lo fuera, debido al alto grado de polución implicado, los solventes son reciclados térmicamente –si fuera posible- y el resto se dispone.


A través de la información mostrada se puede:

Conocer el stock actual (artículos), la disponibilidad en almacén para así poder realizar el pedido de forma inmediata.
Almacén conoce al detalle cuales son los artículos con los que dispone para poder atender los diversos pedidos de las distintas áreas de la empresa


La forma de regular el flujo de entrada es variando la frecuencia y el tamaño de los pedidos que se realicen a los proveedores. El control sobre el flujo de salida es mucho menor pues las condiciones son impuestas por los consumidores

Este reporte muestra el historial de artículos manejados por el almacén, además del actual estado de dichos artículos (con existencia, sin existencia). Los artículos se clasifican por rubros/ categorías y las actualizaciones de este reporte se hacen diariamente

GESTIÓN STOCK

Ordenación de almacén por forma farmacéutica

Intervienen profesionales médicos para preparar medicamentos específicos y personalizados bajo el estricto control de Químicos Farmacéuticos Especialistas.

Cabe destacar que Inkafarma solo emplea materias primas de calidad certificada. Los especialistas trabajan con material de laboratorio de precisión y someten los medicamentos a exhaustivos controles de calidad


GESTIÓN DE PRODUCCIÓN

El Jefe del almacén general recibe del proveedor la documentación de los productos a entregar para la verificación documentaria correspondiente.
Un índice de productividad puede utilizarse para comparar el nivel de eficiencia de la empresa InkaFarma, ya sea en su conjunto, o respecto de la administración de uno o varios recursos en particular, mediante la detección de la demanda del público en este mercado, se va a producir todo aquello que el público demanda en el mercado de bienes y servicios finales InkaFarma va a producir para la clase social o estrato que tenga la propia empresa como mercado más de un 75% de los gastos totales.
Algunas de estas actividades la podemos enumerar según las siguientes funciones: 
Detección de la necesidad
Análisis de alternativas de compra.
Negociación con proveedores.
Automatización de las órdenes de compra.
Almacenaje y registro.
Mantenimiento de registros de stock.


GESTION COMERCIAL



Las competencias esenciales en la mayor parte de empresas están basadas en la producción, distribución y venta de productos en la cadena de abastecimiento. Sin embargo, no basta enfocarse en ellas para medir la eficiencia de las operaciones.
Se estima que la administración de los procesos de retorno y reparación contribuye con al menos el 10% de los costos totales de la cadena de abastecimiento. Los procesos ineficientes de retorno componen este costo y pueden reducir en aproximadamente 30% las ganancias de la organización.
La capacidad de controlar estos procesos, como retornos de clientes, disposición de excesos de inventario y retorno de inventario obsoleto, con el propósito de darles valor o una disposición adecuada, puede traer consigo ahorros cuantificables. 


INTEGRANTES:
Abregú Chalco, Pablo
Bravo Pinto, Cesar
Cáceres Palacios, Hernán
Guillén Mendoza, Jesús
Rodríguez Huaylinos, Liliana
Soriano Arcia, Patricia
Tueros Lagos, Rubén
Yataco Cullanco, Gabriel

TEMA: LOGISTICA INVERSA

INKAFARMA

HUBIERAMOS PAGADO MAS DE s/. 6308.54

Comparación de Costos por peso


Hoy en día se establecen los costos de logística inversa a través del valorizado de los almacenes 92, 93 y 95. El 49% de la mercadería de retorno aproximadamente pertenece a almacén físico de canje, el 46.8% en el pendiente de nota de crédito, que implica devolución a proveedor y el 4.2% está destinada para destrucción.
Costos de producción
Con respecto a sus proveedores, boticas Inkafarma, opta por buscar la mejor calidad de medicamentos y tener la más amplia variedad con la finalidad de satisfacer las expectativas de sus distintos tipos de clientes.


PROVEEDORES

Cuando se trata del transporte de aquellos productos farmacéuticos es muy importante destacar que todos los vehículos utilizados para el transporte de medicamentos deben:

Poseer una caja cerrada, aislada o acondicionada de modo de evitar temperaturas extremas, la incidencia de la luz solar directa, el ingreso de insectos, aves, roedores u otras alimañas. No se considerarán aptos para el transporte de medicamentos vehículos cuya caja se encuentre cubierta por lonas, plásticos o similares.
Mantener dentro de los límites indicados de conservación de las especialidades medicinales la temperatura dentro de los vehículos, evitando desviaciones groseras y/o por períodos prolongados de las especificadas para los productos.
- En el caso de transportar medicamentos que requieran cadena de frío deberá realizarse mediante vehículos equipados con cámara refrigerados


GESTIÓN DEL TRANSPORTE:

Inkafarma, atraves de su programa Salud sin Fronteras, le da la posibilidad de hacer su pedido donde quiera que se encuentre y solicitar su entrega inmediata en cualquiera de las ciudades del territorio nacional donde haya una de sus boticas
El canal de distribución es el físico, utilizando el transporte terrestre, donde el intermediario mayorista (Inkafarma) compra productos a los laboratorios farmacéuticos (Productor), para luego almacenarlos y distribuirlos en todas las cadenas a nivel nacional (comercio al detalle), llegando al consumidor final


GESTION DE DISTRIBUCIÓN

Reporte de pedidos a proveedores

Mediante este reporte se puede calcular el valor de inventario a la fecha en base a las entradas y salidas de mercadería.


El almacenamiento de productos Farmacéuticos y afines que ingresan al almacén Especializado, se debe hacer considerando sus condiciones especiales.

INKAFARMA realiza estas operaciones mediante un outhsoursing SDI OPERADORES LOGISTICOS que cuenta con un almacén de 9100m2 diseñado para abastecer hasta 900 tiendas las cuales se surten 2 veces por semana además cuenta con proveedores que distribuyen el producto a distintas zonas, donde se encuentra el local correspondiente de InkaFarma el cual este distribuye (Venta) al cliente Final


GESTIÓN DE ALMACENAMIENTO

Desventajas

Disminución de la “sorpresa” o incertidumbre en la llegada de productos fuera de uso.
Reaprovechamiento de algunos materiales.
Posibilidad de la empresa de abarcar otros mercados.
Mayor confianza en el cliente al momento de tomar la decisión de compra, como un servicio de post venta.
Mejora considerable de la imagen de la empresa ante los consumidores.
Obtención de información de retroalimentación acerca del producto.
Otras ventajas:
Permite optimizar los costos de retorno a través de la identificación de las causas que generaron la devolución.
Ordena y realiza un mapeo los procesos de retorno.
Permite manejar una política de devoluciones que optimice el proceso.
Su identificación permite cumplir con las normas vigentes según la naturaleza de los productos

Ventajas

Ventajas y Desventajas de la logística inversa


Gráfico N° 17: Clasificación de Categorías de Productos en la logística Inversa
Otros

Cuidado personal

Medicamentos

Productos Ofrecidos

ESQUEMA DE DISTRIBUCIÓN

Fuente: Recomendaciones Tactico-Operativas para la Implementación de un Sistema de Logística Inversa por Arnulfo Garcia Olivares, 2003

Gráfico: Mapeo de fases

De esta segmentación se observa cuatro procesos principales, que generan el 70% de importancia para el proceso

Pareto de casa 1

Importancia de la logística inversa
Diferencias entre logística directa y logística inversa
Requiere la realización de estudios previos para el establecimiento de políticas de decisión en el tema.
No se trata sólo de una simple manipulación del producto.
Todos los departamentos de la empresa están relacionados con las actividades que se realicen para implementar la logística inversa.
Las entradas a un proceso de logística inversa son “impredecibles”.
Las inspecciones deben ser realizadas en cada producto de forma individual y minuciosa.
La nueva cadena (inversa) incluye un número de procesos inexistentes en logística directa.
Se debe decidir si la empresa debe realizar las distintas actividades con sus propios recursos o si, por el contrario, requerirá los servicios de un operador especializado.
Las devoluciones en pequeñas cantidades tienden a representar mayores costos al integrarlos al sistema.
Elementos de dirección en la logística inversa
Inkafarma

Distribución de Valores por Almacén Canje, Destrucción y Devolución
Proveedor – Actual
Elementos de Medición
ANEXOS
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