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Diseño y Estructura Organizacional

Diseño y Estructura Organizacional
by

Oscar Palomo

on 22 October 2012

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Transcript of Diseño y Estructura Organizacional

DISEÑO Y ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL 1. DISEÑO DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL Distribución formal de los puestos de una organización. PROPÓSITOS DE ORGANIZAR Dividir el trabajo a realizarse en tareas específicas y departamentos.
Asignar tareas y responsabilidades asociadas con puestos individuales.
Coordinar diversas tareas organizacionales.
Establecer relaciones entre individuos, grupos y departamentos.
Establecer líneas formales de autoridad.
Asignar y utilizar recursos de la organización. Cuando los gerentes crean o cambian la estructura, se involucran en el diseño organizacional, un proceso que implica decisiones con respecto a seis elementos claves: Especialización del trabajo.
Departamentalización.
Cadena de mando.
Tramo de control.
Centralización y descentralización.
Formalización. ESPECIALIZACIÓN DEL TRABAJO Consiste en dividir las actividades laborales en tareas separadas
Cada empleado se especializa en hacer una parte de una actividad en lugar de hacerla toda, para aumentar los resultados
También es conocida como división del trabajo. Se utiliza la especialización del trabajo, porque los gerentes la consideran como una herramienta importante. Ayuda a los empleados a ser más eficientes. Cuando la especialización del trabajo se lleva al extremo puede ocasionar problemas como:
aburrimiento
fatiga, estrés
mala calidad
ausentismo
reducción del desempeño y/o aumento en la rotación del personal Por esta razón se trata de aplicar una especialización mínima, rotar periódicamente a los empleados en las diferentes tareas o asignarle un rango de actividades más amplio. DEPARTAMENTALIZACIÓN La departamentalización es la forma en que se agrupan los puestos.
Existen cinco formas comunes, aunque una organización puede utilizar su propia y exclusiva clasificación.
Un ejemplo muy claro y sencillo de departamentalización es la organización por facultades de una Universidad, entonces se puede observar que existen diversas facultades
Por lo general las grandes empresas combinan la mayoría o todas estas formas de departamentalización CADENA DE MANDO La Cadena de Mando es la línea de autoridad que se extiende de los niveles más altos hacia los más bajos de la organización
Especifica quién le reporta a quién. Solucionando así preguntas comunes entre los empleados como: ¿A quién le reporto? ó ¿A quién voy si tengo un problema? TRES CONCEPTOS FUNDAMENTALES Autoridad
Responsabilidad
Unidad de Mando AUTORIDAD Derechos inherentes a una posición gerencial para decirle a la gente qué hacer y esperar que lo haga.
Los gerentes de la línea de mando tienen la autoridad de coordinar y supervisar el trabajo de los demás. RESPONSABILIDAD Capacidad de los empleados de asumir como una obligación la realización de una tarea asignada UNIDAD DE
MANDO Principio de la administración (según Fayol) que establece que un subordinado debe reportarle sólo a un gerente. TRAMO DE CONTROL El Tramo de Control es la cantidad de empleados que puede dirigir un gerente en forma eficiente y eficaz.

Determinar el tramo de control es importante debido a que éste establece el número de niveles y gerentes de una organización No siempre los tramos largos están condenados al fracaso respecto a la eficacia, esto depende de varios factores:
grado de experiencia (gerente y empleados)
habilidades y capacidades
características del trabajo que se realiza CENTRALIZACIÓN Y DESCENTRALIZACIÓN La Centralización es el grado en que la toma de decisiones se da en los niveles superiores de la organización. ORGANIZACIÓN
CENTRALIZADA Cuando los gerentes de nivel alto toman decisiones clave con poca información proveniente de los niveles inferiores ORGANIZACIÓN
DESCENTRALIZADA Cuando los empleados de niveles inferiores proporcionan suficiente información o de hecho toman decisiones. Una organización nunca es totalmente centralizada o descentralizada. FORMALIZACIÓN La Formalización se refiere a que tan estandarizados están los trabajos de una organización y hasta qué grado las reglas y procedimientos guían el comportamiento de los empleados 2. ESTRUCTURAS MECANICISTAS Y ORGÁNICAS Las organizaciones no tienen, ni tendrán estructuras idénticas

Lo que funciona para una empresa podrá no funcionar para la otra.

Existen dos modelos organizacionales, que se podría decir que son los dos extremos en la estructura organizacional:
Estructura Mecanicista
Estructura Orgánica ESTRUCTURA MECANICISTA Estructura rígida y muy controlada
Caracterizada por una gran especialización
Departamentalización rígida
Limitado tramo de control
Alta formalización
Red de información limitada (en su mayor parte comunicación hacia abajo)
Poca participación de los empleados de niveles inferiores en la toma de decisiones ESTRUCTURA
ORGÁNICA Estructura muy adaptable y flexible
Pueden tener alta especialización pero estos trabajos no están estandarizados y pueden cambiar según las necesidades.
El trabajo se organiza normalmente en torno a equipos interfuncionales
Cuentan con la autoridad para tomar decisiones
Requieren reglas formales mínimas y poca supervisión directa 3. FACTORES DE CONTINGENCIA La estructura de una organización debe facilitar el logro de objetivos.
Como los objetivos son una parte importante de las estrategias de una organización, sólo es lógico que la estrategia y la estructura estén muy relacionadas
Ciertos diseños estructurales funcionan mejor con distintas estrategias organizacionales Para ayudar a los gerentes a decidir sobre qué tipo de estructura organizacional emplearan para llevar a su empresa al cumplimiento de los objetivos, se plantearon cuatro variables de contingencia I. ESTRATEGIA Y ESTRUCTURA Por ejemplo:

La flexibilidad y el libre flujo de información de la estructura orgánica funcionan bien cuando una organización busca innovaciones significativas y únicas.

La organización mecanicista, con su eficiencia, estabilidad y estrechos controles, funciona mejor para compañías que quieren controlar de cerca los costos. II. TAMAÑO Y ESTRUCTURA Hay bastantes pruebas de que el tamaño de una organización afecta su estructura.

Las grandes organizaciones tienden a presentar mayor especialización, departamentalización, centralización y reglas y normas que las organizaciones pequeñas. III. TECNOLOGÍA Y ESTRUCTURA Toda organización utiliza alguna forma de tecnología para convertir sus insumos en productos.
Las organizaciones adaptan sus estructuras a sus tecnologías, según lo rutinarias que sean los procesos
Entre más rutinaria sea la tecnología, más mecanicista es la estructura y es más probable que una estructura orgánica tenga tecnologías menos rutinarias Cuando se habla sobre diferenciación vertical se hace referencia al orden jerárquico o a la cadena de mando presente en la organización.
Al mencionar la diferenciación horizontal se refiere a la especialización del trabajo y a la departamentalización que se tiene en la organización IV. INCERTIDUMBRE DEL ENTORNO Y ESTRUCTURA En entornos sencillos y estables, los diseños mecanicistas pueden ser más efectivos. Por otra parte, a mayor incertidumbre la organización necesita más la flexibilidad de un diseño orgánico
La competencia global, la acelerada innovación de productos por parte de la competencia y la creciente demanda de los clientes por mejor calidad y entregas más rápidas son ejemplos de fuerzas ambientales dinámicas
Las organizaciones mecanicistas no están equipadas para responder al rápido cambio ambiental y a la incertidumbre del entorno. Como resultado, muchas organizaciones se están volviendo más orgánicas 4. DISEÑOS ORGANIZACIONALES COMUNES Una vez que los gerentes terminaron con la planeación, ¿que sigue?

Este es el momento en que los gerentes deben comenzar a trabajar en plan. Y el primer paso para hacerlo implica diseñar una estructura organizacional adecuada DISEÑOS ORGANIZACIONALES TRADICIONALES
DISEÑOS ORGANIZACIONALES CONTEMPORÁNEOS DISEÑOS ORGANIZACIONALES TRADICIONALES Cuando diseñan una estructura, los gerentes pueden elegir uno de los diseños organizacionales tradicionales.
Estas estructuras tienden a ser mecanicistas por naturaleza. ESTRUCTURA SIMPLE
ESTRUCTURA FUNCIONAL
ESTRUCTURA DIVISIONAL ESTRUCTURA SIMPLE Mayoría de las compañías comienzan como iniciativas emprendedoras con una estructura simple
Diseño organizacional con una departamentalización baja
Amplios tramos de control
Autoridad centralizada en una sola persona y poca formalización.
Sin embargo, conforme aumentan los empleados, la mayoría de las compañías no siguen con estructuras simples.
Estructura tiende a volverse más especializada y formalizada
Se establecen reglas y normas
El trabajo se vuelve especializado
Se crean departamentos
Aumentan los niveles gerenciales
La organización es cada vez más burocrática.

En este punto, los gerentes podrían elegir una estructura funcional o una divisional ESTRUCTURA FUNCIONAL Una estructura funcional es un diseño organizacional que agrupa especialidades ocupacionales similares o relacionadas. Podemos considerar esta estructura como una departamentalización funcional aplicada a toda una organización. ESTRUCTURA DIVISIONAL Estructura organizacional formada por unidades o divisiones de negocios separadas.
En esta estructura cada división tiene autonomía limitada, con un gerente divisional que tiene autoridad sobre su unidad y es responsable de su desempeño.
Sin embargo, en el caso de estructuras divisionales la corporación matriz generalmente actúa como un supervisor externo que coordina y controla las diversas divisiones, y suele proporcionar servicios de apoyo tales como servicios financieros y legales DISEÑOS ORGANIZACIONALES CONTEMPORÁNEOS Gerentes descubren que en ocasiones los diseños tradicionales no son adecuados para el entorno actual, cada vez más dinámico y complejo.
En su lugar, las organizaciones necesitan ser delgadas, flexibles e innovadoras = Necesitan ser más orgánicas.
Entonces, los gerentes están encontrando formas creativas para estructurar y organizar el trabajo ESTRUCTURAS DE EQUIPO
ESTRUCTURAS MATRICIAL Y DE PROYECTOS
ORGANIZACIÓN SIN LÍMITES ESTRUCTURAS DE EQUIPO Es aquella en la que toda la organización está formada por equipos de trabajo que hacen el trabajo de la empresa
En esta estructura, el otorgamiento de facultades de decisión a los empleados es crucial, ya que no existe una línea de autoridad gerencia de arriba hacia abajo
Equipos de empleados diseñan y hacen el trabajo de la forma en que creen que es mejor, pero también son responsables de los resultados del desempeño laboral en sus respectivas áreas
En organizaciones grandes, la estructura de equipo complementa lo que típicamente es una estructura funcional o divisional. Esto permite a la organización:
Tener la eficiencia de una burocracia
Al mismo tiempo la flexibilidad que proporcionan los equipos ESTRUCTURA MATRICIAL
Y DE PROYECTOS En el caso de la estructura matricial, las especialidades de los distintos departamentos funcionales traba¬jan en proyectos que son dirigidos por un gerente de proyecto
Aspecto único de este diseño: crea una cadena de mando dual en la cual los empleados tienen dos gerentes. El del área funcional y el de producto o de proyecto (Comparten autoridad)
Muchas organizaciones utilizan una estructura de proyectos, en la cual los empleados trabajan continuamente en proyectos.
A diferencia de una estructura matricial, una estructura de proyectos:
No tiene departamentos formales a donde los empleados regresen cuando terminan un proyecto.
Empleados llevan sus habilidades y capacidades específicas, así como su experiencia, hacia otros proyectos.
Además, todo el trabajo de las estructuras de proyectos lo realizan equipos de empleados Gerente de proyecto tiene la autoridad sobre miembros funcionales que forman parte de su equipo de proyecto
Sin embargo, las decisiones sobre ascensos, recomendaciones de salarios y revisiones anuales son responsabilidad del gerente funcional.
Para trabajar eficazmente, ambos gerentes tienen que comunicarse regularmente, coordinar las exigencias de trabajo de los empleados y resolver juntos los conflictos VENTAJAS Las estructuras de proyecto son diseños organizacionales flexibles.
No hay departamentalización o una jerarquía organizacional rígida que retrase la toma de decisiones o el inicio de actividades.
En esta estructura los gerentes se desempeñan como facilitadores, mentores y orientadores.
Eliminan o minimizan los obstáculos organizacionales, y garantizan que los equipos tengan los recursos necesarios para realizar su trabajo de manera eficiente y eficaz ORGANIZACIÓN SIN LIMITES Representa a una organización cuyo diseño no está definido o restringido por límites horizontales, verticales o externos, impuestos por una estructura predefinida
Hoy en día han descubierto que pueden operar con mayor eficiencia si son flexibles y no estructuradas
La estructura ideal para ellos es no tener una estructura rígida, limitada y predefinida ¿A QUÉ NOS REFERIMOS CON LÍMITES? ORGANIZACIÓN VIRTUAL consiste en un pequeño grupo de empleados de tiempo completo y especialistas que son contratados según las necesidades de los proyectos ORGANIZACIÓN DE RED Una empresa utiliza a sus propios empleados para realizar ciertas actividades laborales y utiliza redes de proveedores exter¬nos para proporcionar otros componentes necesarios de producto o procesos de trabajo
A veces se conoce como organización modular entre las empresas manufactureras
Este enfoque estructural permite a las organizaciones concentrarse en lo que hacen mejor, y delegar a otras compañías las actividades que éstas hacen mejor 5. DESAFÍOS ACTUALES DEL DISEÑO ORGANIZACIONAL Los gerentes enfrentan ciertos desafíos.
Estos incluyen:
Mantener a los empleados comunicados
Construir una organización que aprenda
Manejar problemas estructurales globales. COMUNICACIÓN CON LOS EMPLEADOS las tareas laborales eran bastante predecibles y constantes
la mayoría de los trabajos eran de tiempo completo y continuaban indefinidamente
el trabajo se hacía en el centro de negocios bajo la supervisión de un gerente ANTES AHORA Un desafío importante de diseño estructural que enfrentan los gerentes es encontrar la forma de mantener comunicados con las empresas empleados muy móviles y muy dispersos CONSTRUCCIÓN DE UNA ORGANIZACIÓN QUE APRENDE EN UNA ORGANIZACIÓN QUE APRENDE: Los empleados continuamente adquieren y comparten nuevos conocimientos
Aplican dichos conocimientos en la toma de decisiones o al realizar su trabajo.
La capacidad de una organización para aprender y aplicar dicho aprendizaje puede ser la típica fuente sostenible de ventaja competitiva CARACTERÍSTICAS ESTRUCTURALES DE UNA ORGANIZACIÓN QUE APRENDE: En una organización que aprende:
Implicados de toda la organización (de todas las especialidades funcionales e incluso de distintos niveles organizacionales) deben compartir información y colaborar en actividades laborales.
En un entorno sin límites, los empleados trabajan juntos y colaboran en hacer el trabajo de la organización de la mejor manera posible y aprenden uno de otro.
Los equipos de trabajo con autoridad tienden a ser una característica importante del diseño estructural de una organización que aprende.
Estos equipos toman decisiones sobre lo que se necesita para realizar el trabajo o para resolver problemas. Con empleados y equipos con autoridad, hay muy poca necesidad de “jefes" para dirigir y controlar. En su lugar, los gerentes están para facilitar, apoyar y defender MANEJO DE PROBLEMAS ESTRUCTURALES GLOBALES Investigadores han concluido que las estructuras y estra¬tegias de las organizaciones alrededor del mundo son similares, "mientras el comporta-miento entre ellas sea mantener su singularidad cultural".

Al diseñar o cambiar la estructura, podría necesitarse que los gerentes consideraran las implicaciones culturales de ciertos elementos de diseño
Por Ej.: Un estudio mostró que la formalización (reglas y mecanismos burocráticos) pueden ser más importantes en países menos desarrollados económicamente y menos importantes en países más desarrollados de manera económica (empleados pueden tener niveles más altos de educación y habilidades profesionales) UNA ÚLTIMA REFLEXIÓN No importa cuál diseño estructural elijan los gerentes para sus organizaciones, éste debe ayudar a los empleados a hacer su trabajo de la mejor forma posible (lo más eficiente y eficaz que se pueda).

La estructura debe apoyar y ayudar a los miembros de la organización cuando realicen el trabajo de la empresa. Después de todo, la estructura es simplemente un medio para llegar a un fin
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