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CHAPTER 3. 리더십의 이론적 접근

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by

나은 김

on 12 November 2014

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Transcript of CHAPTER 3. 리더십의 이론적 접근

현재 강력한 권위를 가진 리더십을 필요로 하는 사람은 적다.
전문성이나 기대할 만한 목표에 기반을 둔 리더십을 믿고 따르고 있듯이
리더와 팔로어의 역할이 더 이상 과거처럼 확연하게 구분되지 않는다
CHAPTER 3. 리더십의 이론적 접근
- 리더십 유효성을 설명하는 차별화된 특성

- 스토그딜 : 리더의 특성을 밝히기 위한 연구를 한 결과
리더의 특성을 지능, 성취동기, 책임감, 참여의식 등으로 분류

리더십을 리더로서 행동하는 개인의 성격특성이라고
생각하기 보다는 집단의 직무상황 속에서 사람들 사이
에 존재하는 관계성으로 보아야 한다고 주장
리더십 패러다임의 전환
목차
학습목표

리더십의 중요성

리더십의 변화

리더십의 분석 수준

특성이론 - 행위이론
상황이론 - 통합이론
리더십의 중요성
빅 5 모델
빅 5 모델의 성격 차원과 리더십의 상관관계를 조사한 73개의 연구 결과를 대상으로 메타 분석을 실시
리더십과 가장 높은 상관관계를 갖는 특성은

외향성(,31), 성실성(.28),경험에 대한 개방성(.24)
친화성(.08), 순이었다.

적응성(-,24)은 부적상관을 보였다.
리더십의 변화
213100001 김나은
213100027 박주현
213100037 변혜린
214170087 김규리
214170119 김미희

THANK YOU
학습 목표
행위이론
리더의 성격특성 보다 리더가 취하는 행동에 중점을 두고 효과적인 리더십 유형을 발견하려는 입장.

집단의 성공적인 과업수행을 위하여 요구되는 리더의 행동은 각 상황별로 어떤 유형인지를 밝히려는 것.
미시간대학의 연구
생산성이 높은 조직들과 생산성이 낮은 조직들로부터 리더들의 행동을 비교,

효과적인 리더와 비효과적인 리더를 분류 하여 효과적인 리더십을 결정하려던 연구에서 두 종류의 리더십 스타일을 발견.

직무 중심 리더십

종업원 중심의 리더십
, 두리더십을 같은 연속 선상의 양쪽 끝에 둔다.
오하이오주립대학의 연구
직무중심적 리더십 스타일과 같다.

과업을 완수하는 데 우선적인 관점을 둔다
리더십의 분석 수준
특성이론
상황이론
리더가 당면하는 직무 또는 리더십 상황이라고 가정하고, 리더십의 효과성에 영향을 미치는 상황변인을 발견하려는 데 연구의 중점

변하지 않는 리더십 스타일과 제반 상황변인들 간의 상호작용에 보다 큰 연구의 관심

리더십 효과성이 증대되는 것인가에 대해 연구방법을 대표하는 이론은 “피들러의 리더십 유형 lpc ”이다.
리더십유형 LPC
피들러 - 과업지향적 리더/관계지향적 리더

리더가 소유하는 기본적 동기체계에 의해 결정

리더의 동기체계는 집단구성원과 관계하면서 조직의 목표를 달성하려는 리더의 기본적인 동기, 즉 리더십 상황에서 리더의 행동에 동기를 부여하는 그의 마음속에 내재해있는 욕구구조를 의미
상황통제력
리더와 집단구성원과의 관계 - 리더가 권한과 영향력을 행사하는 데 있어서 가장 중요한 요인.

과업구조 - 상황통제력을 결정하는 데 있어서 중요한 상황요인. 과업수행의 절차와 방법이 분명한가의 여부를 나타냄.

직위권한 - 지위에 제공되는 지배권력. 재량권과 집단성원에게 일을 지시하고 감독하며 부하로 하여금 따르도록 강요하는 힘을 의미.
통합이론
1970년대 중반 이후부터 성공적이고 영향력 있는 리더와 추종자 관계를 설명하기 위해서 특성이론 행위이론 및 상황이론을 통합하는 방향으로 전환
서번트십
팔로어십
특성이론, 행위이론, 상황이론,
통합이론 패러다임으로 구분하여
리더십 이론에 대하여 알아본다.
셀프리더십
변현적 리더십
리더십과 통제력

상황이론은 직무 상황을 변화시키고 조정하는 인간의 자발성과 능동성을 무시하고 상황요인만을 중요시함

역동적 과정을 소홀히 다루고 있기에 연구에 있어서 만족할만한 답을 제시하지 못한다는 비판을 받고 있다.
1930
성공적인 리더의 특성을 발견하고자 했던
특성이론
시대와 연구자에 따라 많은 변화와 발전을 이루어 온 리더십

효과적인 리더가 직무현장에서 실제로 행했던
행동
이 무엇이었는지를 밝히는 것에 초점을 두는 것으로 연구의 패러다임
*
이 변화된
행동이론
1950
*패러다임 ? [명사] 어떤 한 시대 사람들의 견해나 사고를 근본적으로 규정하고 있는 테두리로서의 인식의 체계. 또는 사물에 대한 이론적인 틀이나 체계.

1960
미시간 대학의 연구
LB-DQ(리더십 스타일을 측정하는 기구) 를 개발하고 설문을 실시하여
구조주도 행동

배려행동
이라는 두 개의 리더십 스타일을 발견했다.
구조주도 행동
배려 행동
종업원 중심적 리더십 스타일과 같다.

사람들의 욕구를 충족시키고 관계를
발전시키는 데 우선적 관심을 둔다.

오하이오주립대학의 연구
직무중심 / 구조중심적 리더의 예시

직장엔 사람과 사람간의 감정이 흘러다니며,
리더는 리더로써 종업원을 생각하고 배려 할 수 있어야 한다.

직장에선 일만 하는 것이다?
직무중심 / 구조중심 리더의 예시
종업원 중심 / 배려 중심의 리더십 사례
리더십 그리드 이론
블레이크와 뮤튼 (Black&Mouton) 은

미시간과 오하이오, 두 대학의 연구를 기초로 하여 두 차원을
‘생산에 관한 관심’

‘사람에 대한 관심’
으로 명명

사람과 생산에 대한 관심을 질문지를 통해 1~9까지의 척도로 측정한다. 이에 따라 81개의 조합을 가지고, 5가지의 리더십 유형을 제시.

생산에 대한 관심 이 높지만, 사람에 대한 관심 이 낮은 유형

사람을 기계처럼 취급, 과업 완수를 우선적으로 둔다

권위순응형 리더(9.1)
사람에 대한 관심이 높고 생산에 대한 관심이 낮다低

생산에 대한 고려가 없고,우호적인 분위기를 유지하려 노력한다.

컨트리클럽형 리더(1.9)
중간형 리더십(5.5)
생산 – 사람에 대해 균형을 유지, 중간적인 관심

적당한 성과와 사기를 유지하기 위해 노력한다.

팀 리더 (9.9)
무관심형 리더 (1.1)
생산-사람 둘다 낮은 관심

리더는 직위를 유지하는 데 필요한 최소한의 일만 한다
생산과 사람 둘 다 높은 관심

최대의 성과와 종업원의 만족을 위해 노력한다.



태넌바움과 슈미트 - 보스 중심적인 권위형
- 부하 중심적인 민주형

다른 연구자 - 과업지향 리더
- 인간지형 리더십

이 밖에도 +
모든 상황에서 가장 훌륭한 리더십 스타일이 존재한다는 것에 대한 합의는 없었다.
리더십 효과성은 뒤에 나올 ‘상황’에 따라 달라 질 수 있음을 암시


집단의 지휘 통솔에 필요한 육체적 · 정신적 · 능력을 중심으로 리더의 특성이나 특질을 찾아내는 데 중점을 둔 전통적인 방식
모든 상황에 맞는 이상적인 리더십 스타일은 없다는 것이 분명해 짐과 동시에 리더십 효과성은 상황에 따라 다르다는 논의하에 전개된
상황이론
1970
리더십의 모든 이론을 함께 고려하거나 통합하는 방향의
통합이론
주도성이라고도 하며 책임자 역할을 선호
외향적인 특성 포함
주도적인 행동을 하는 사람들은 앞에 나서서 지휘하는 것에서부터 경쟁하고 영향력을 행사라는 것 등에 관심을 갖음

외향성
배려심이 많으며, 순응적이고, 연민이 많으며 온화하며, 다정하고 사교적 대부분의 시간을 다른 사람들과 함께 보내며 친구들 또한 많다.
정서적 안정성과 관련

자기통계를 잘하고 태연하며,
스트레스를 잘 견디고, 느긋하며
긍정적이고 다른 사람들을 칭찬
성취와 관련 신뢰성, 순응성 등을 포함
열심히 일하고 많은 시간을 투자하며, 성공을 이루기 위한 목표 달성에 집중하는 성향
기꺼이 변화하고 새로운 것들을 시도하려는 것

상상력이 풍부하고 순응하지 않으며 관습에 얽매이지 않고 자율적
친화성
적응성
성실성
경험에 대한 개방성
효과적인 리더의 특성
주도성
높은 에너지
자신감
통제위치
안정성
성실성
지능
유연성
타인에 대한 민감성
빅 5 모델의 외향적 특성

리더십과 정적인 관계

관리자가 되는 것을 원하고 책임 맡는 것을 원한다.

빅 5 모델의 성실성

끈기를 갖고 장애를 극복하려고 노력함
으로써 좌절감에 대한 높은 인내심 소유

빅 5모델의 성실성

자신의 판단, 의사결정, 아이디어 및 능력을 스스로 확신하고 있는 정도

효과적인 리더는 자신의 능력에 대해 스스로 확신하는 것을 보여주고 추종자들에게서 자신감을 불러 일으킨다.

개인의 목표, 노력 및 과업 지속성에 영향

빅 모델의 경험에 대한 개방성

자신의 행동과 성과에 책임을 지며
미래지향적

빅 5모델의 적응성

관리적인 면에서 효과성과 관련

자기 자신을 정서적으로 통제하고,
자신의 강점과 약점을 잘 알고 있으며,
자기 발전적

정직하고 윤리적이며 개인을 믿을 수 있게 만드는 행동과 관련 정직한 행위와 관련된 특성

빅 5 모델의 경험에 대한 개방성 차원

비판적으로 생각하고 문제를 해결하며 의사결정을 하는 인지적 능력

감성 지능은 사람들과 함께 일하고 잘 지내는 능력으로 직무성과를 향상시키는 데 도움

(자기인식, 사회적 인식, 자기관리, 관계 관리)
빅 5 모델의 경험에 대한 개방성 차원

각기 다른 상황들에 적응하는 능력

빅 5 모델의 친화성

집단 구성원 개개인들과 그들이 하는 일을 잘 알고,그들과 소통하며 그들에게 영향을 주는 가장 좋은 방법을 이해하는 것과 관련

감성지능이 필요
변혁적 리더십의 행동과 특성
변혁적 리더십의 기본 관점에서 보면, 리더는 추종자들이 가진 내면의 욕구체계와 가치관을 저차원 욕구에서 고차원 욕구로 바꿔주는 사람을 의미한다.
(매슬로의 욕구 5단계 이론 참고)
변혁적 리더의 효과
위의 표는 세 가지 상황요인이 있는 데,
8가지 리더십 상황에서 보는 바와 같이 리더에게 아주 유리한 상황조건 “1"로부터 아주 불리한 상황조건까지로 분류된다.
수평축은 리더의 직무상황의 유리성 정도를 나타낸 것
수직축은 리더의 LPC 점수와 과업수행 점수와의 상관관계를 나타낸 것

중간선위에 있는 계수가 보여주는 정적상관은 LPC 점수가 높을수록 과업수행 성적도 높다는 것을 의미
조직의 성과를 높이려면
리더와 팔로어의 제반 특성이 서로 잘 부합
되어야 한다.

성격적 측면이나 가치관 차원에서 조화를 이룰 수 있도록 배치하고 파괴적 경쟁의 함정에 빠지지 않고 서로 협력할 수 있는 조직 분위기를 만들어 가는 노력이 요구된다.

진취적이고 합리적인 가치관을 갖추고, 자신을 잘 관찰하여 관리하는 노력도 요구된다.
이상적 팔로어십의 지향
켈리의 팔로어십 유형
대학생 시기에는 자원봉사활동에 직접 참여함으로써 서번트 리더십의 출발점이 된다.

팔로어들을 동기부여 시키고, 팔로어들의 잠재역량을 개발하는 데 초점을 맞춘다는 점에서 카리스마 리더십, 변혁적 리더십과도 공통점을 갖고 있다.
연세대학교 경영대학원 경영학과 인사관리전공 김상도
<리더십 유형이 조직성과에 미치는 영향에 관한 실증적 연구>
리더십의 본성이 상황적인데 있으므로 효과적인 리더십은 여러 가지
상황
에 따라 다르다는 환경적응론적 리더십 연구로 초점을 두지 않을 수 없게 되었음.

상황적 요소를 중시하는 접근 방법은 점차 많은 논자들에 의해 체계화되기 시작하여 오늘 날 리더십 연구에서 가장 포괄적이고 지배적인 것으로 발전.
부하의 동기유발과 직무만족에 영향을 미치는 리더의 행동이
리더십 상황
에 의존하며, 리더가 특정 목표를 달성한 부하에게 보상을 계속 제공.

리더십 효과성 - 동기유발 및 성과보다는 만족에 미치는 영향에 관한 가설을 입증하는 연구들이 많이 나타나지만, 리더십 과정의 주요
상황적 요소를 적립
하고 있다.
<전남대학교 - 상황적 리더십 이론의 확장>

Follower : ‘돕다, 후원하다, 공헌하다’
학교에서의 유능한 팔로어십은 곧 지역사회나 기타 조직의 리더십으로 전이되며,
일상적으로 실천되는 팔로어십은 직업세계, 조직사회에서 리더십의 기초가 된다.

팔로어는 다른사람의 도움을 필요로 하는 리더를 돕는존재를 말하는데 팔로어가 낮은 위치에 선다는 것을 의미하는 것이 아니라 리더와 팔로어 간의 관계는 평등한 공생관계임을 의미
“조직구성원이 사회적 역할과 조직 목적달성에 필요한 역량을 구비하고 조직의 권위와 규범에 따라 주어진 임무를 달성하기 위하여 바람직한 자세를 견지하여 제 역할을 다 하는 제반활동과정”
두 가지 관점을 종합적으로 보면, 팔로어십 이란?
팔로어십과 리더십은 조직의 성공에 경쟁관계가 아니라
상호보완적인 관계
이며,

계급적인 것이아니라
상보적인 관계
이고,
변증법적인 관계
에 있다
켈리는 팔로어 특징을 독립적·비판적 사고 대 의존적·무비판적사고와 적극적·능동적 참여행동 대 소극적·수동적 참여행동의 두 차원으로 구분
다섯가지 유형이 있음
독립적이고 비판적 사고는 잘하지만 역할수행에 있어서 적극적 태도는 보여 주지 못하는 유형

소외형이 모범형으로 되기 위해서는 자신이 리더로부터 불공정한 대우를 받는다는 인식을 극복하는 것이 선결과제이다.

긍정적인 의식만 회복을 하면 적극적 참여와 기여가 가능해진다.
소외형 팔로어
순응형 팔로어
착하고 열심히 참여하는 스타일.

독립적 사고가 부족하여 항상 리더의 판단에 지나치게 의존하려는 성향.

모범형이 되기 위해서는 독립적이고 비판적인 사고를 기르고 그것을 사용할 수 있는 담력을 키울 필요가 있다.
별로 비판적이지 않으며 리더의 결정에 의문을 품기는 하지만 자주 그렇게 하지는 않다.

시키는 일은 잘 수행하지만 그 이상의 모험을 하지 않는 스타일.

모범형이 되기 위해서는 우선 목표를 정하고 다른 사람들의 신뢰를 회복할 수 있도록 해야 하며 다른 사람들의 목표달성을 돕는 일에 적극적 이어야한다.
실무형 팔로어
생각도 하지 않고 열심히 참여도 하지 않는 스타일이다.(↔모범형 팔로어)

리더가 지시하지 않으면 움직이지 않는다.

스포츠게임에서 관중들이 갖는 자세를 버리고 선수로 참여하려는 자세가 필요한 스타일이다.
수동형 팔로어
스스로 생각하고 알아서 행동할 줄 아는 스타일이다.

혁신적이고 독창적이며 건설적 비판을 내놓을 줄 아는 유형.

잘못된 것에 대해서는 리더와 용감히 맞설 줄도 아는 팔로어이다.
모범형 팔로워
조직구성원의 욕구나 바람을 충족시키는 것에 우선을 두며, 그 과정에서 봉사와 희생을 통해 영향력을 발휘하는 리더십.
<서번트 리더십 내 안의 위대한 혁명>
제임스 C. 헌터
"리더의 희생과 봉사는 사랑에 근거한다.
서번트 리더쉽이 요구하는 사랑은 감정으로서의 사랑이 아닌, 행동으로서의 사랑이다."
서번트 리더십의 사례
자기희생적인 봉사를 의미

자기 희생적인 봉사와 설득을 통해 팔로어들의 자발적이고 지속적인 헌신과 충성을 유발하고, 집단과 조직의 가치를 창출
서번트 리더십의 특징
자기이익에 앞서
다른 사람에 대한 봉사
다른 사람으로부터 신뢰를
받고 유지하기
서번트 리더는 솔직함과 진실성으로 추종자의 신뢰를 얻는다.

이 때 추종자들이 자발적이고 열정적으로 따르게 된다. 또한 최고의 리더십은 직위와 계급에 의해서가 아니라 추종자들에 의해 주어지는 것이다.
서번트 리더는 강요하기보다는 우선 경청하고 이해하려고 하는 사람이다.
그리고 맹신자가 아니라 헌신자이다.
효과적인 경청
타인의 자기인식 및 잠재능력 개발을 돕는 것

임파워링 리더 - 헌신적 열정을 보여 줌으로써 추종자들이 지속적으로 자발적인 헌신을 하도록 하고, 조직의 발전과 목표달성에 기여하도록 힘을 북돋아 준다.

서번트 리더가 되기 위해서는 타인에 대한 인식능력과 자기 자신부터 변화시키겠다는 적극적인 의지가 필요
다른 사람이 내면적 정신을
발견하도록 돕기
대학생 시기의 자기개발과 자기관리, 진로결정에 유용한 기본 전제와 실천원리들을 제시해준다.

반면에, 슈퍼 리더십은 다른 사람들을 셀프 리더로 만드는 리더이다. 이렇듯 셀프 리더십과 슈퍼 리더십은 불가분의 관계에 있다.

만츠는 셀프 리더십을 자기관찰, 힌트전략, 자기목표 설정, 자기보상, 자기벌칙, 연습 등으로 요약했다.
만츠의 셀프 리더십

언제, 왜, 어떤 상황에서 내가 특정한 행동을 보이는가를 알아보는 것

자신의 행동을 변화시키지 않고서는 가정과 조직은 물론 개인적으로도 발전할 수 없다.

자기관찰과 변화의 포인트는 자기관찰기록을 통해서 찾아낼 수 있다. 수첩을 사용해 자신의 행동을 상세하게 기록해 보는 것도 좋다.
자기관찰

중요한 것을 잘 기억해 내고 관심을 집중
하기 위해 도우미를 활용하는 전략을 말한다.

가장 많이 쓰는 방법은 ‘해야 할 일 목록’을 만들어 사용하는 것이다. 이것은 기억을 촉진하고 관심을 집중시키는 역할을 한다.
힌트전략
자신을 안전한 곳, 바람직한 곳으로 인도하는 역할

우선 인생의 목적을 분명히 하여 장기목표를 설정하고 그에 입각하여 단기적인 목표를 수립하는 데서 출발한다.

목표는 구체적이고 명확하며 도전적이여야 한다. 또한 실행을 위해서 구체적인 실행계획을 마련해야 한다.
자신이 일을 잘했다고 판단될 때 스스로에게 보상을 주는 것을 뜻

자기 자신을 새로운 성취, 새로운 목표로 이끄는 데 있어 가장 강력한 동기 유발방법이다.

자기 보상을 위해서는 자기 자신을 동기부여시키는 물질적·정신적 요인들이 무엇인가를 정확히 알아야한다.
자신을 바람직한 방향으로 이끌어 가는 데 있어 효과적인 방법

그러나 자기벌칙을 너무 많이 사용하면 습관적 죄의식과 불필요한 자기비판의 함정에 빠지므로 유의해야 한다.
자기벌칙
자기보상
자기목표 설정
다른 사람들을 이끌려고 하기 전에 자기 스스로부터 제대로 이끌 줄 알아야 한다는 것이 셀프리더십의 핵심 내용이다.
1.실전에 들어가기 전에 필요한 행동을 반복함으로써, 자신의 문제를 알아차려 수정할 수 있게 해준다.

2.큰 대가를 치러야 하는 실수를 피할 수 있게 해준다.

3.실전에 필요한 역량을 강화시켜 주지만 효과적으로 해야 큰 성과를 거둘 수 있다.

연습이란
연습
참고문헌 <네 안에 잠든 거인을 깨워라> 앤서니 라빈스
출처:http://seoul.blogspot.kr/2011/09/blog-post_5931.html
주어진 일을 올바르게 수행하는 것을 강조하고, 주로 기존의 틀 내에서 계획을 수립하고 업무활동을 관리·감독하는 과정
올바른 일을 효과적으로 수행하는 것에 초점을 두고, 새로운 변화와 혁신을 추구하면서 비전을 수립하고 추종자에 대한 커뮤니케이션과 동기를 부여하는 과정
옛날의 명령과 통제방식에 의한 관리 모델은 효과가 없다.

오늘날 관리자는 관리를 할 뿐만 아니라 다른 사람들을 동기부여 시키고 성공을 위한 최상의 조건을 만듦으로써 조직구성원을 리드 할 수 있어야한다.
관리 에서 리더십 이론 패러다임으로의 전환은 예전의 낡은 관리 스타일이 새롭고 참여적인 리더십 스타일, 역할창조자의 리더십 패러다임으로 전환되는 것을 의미한다.
관리자?
리더?
관리 패러다임과 리더십 패러다임의 공통점
성공한 조직은 관리자와 리더를 모두 필요로 한다는 것.
< 연구자들이 중점을 두는 내용 >
1.리더의 유효성을 촉진시키는 행위와 특성을 확인한다.

2.상황에 따라서 리더의 동일한 행동이 추종자들에게 서
로 다른 영향을 미치는 이유를 밝힌다.
리더십 패러다임
change=외형적인 변화를 더 강조
transform=깊은 내면의 변화를 더 강조
변혁을 의미하는 단어 ‘change’와 ‘transform' 중
‘transform’이라는 용어를 사용
변현적 리더십은 밑의 4개의 행동을 추종자들에게 보여 줌으로써 그들 내면의 가치체계를 고차원화 한다.
카리스마
변혁적 과정의 기본적인 요소

조직구성원들에게 성공이나 성취에 대한 비전을 자신감과 열정으로 제시하여 조직구성원들로 하여금 그러한 비전을 강력히 지지하게 만들어 그들을 이끌어 나가는 능력
개개인이 가지는 욕구나 역량을 파악하여 차이를 인정하고, 개개인의 수준에 맞게 대우 해줌으로써 스스로의 동기 유발을 유도해 주는 것. 잠재력을 개발하게 해주는 행동
개인적 배려
조직구성원들이 과거의 구태의연한 사고방식과 업무습관에서 벗어나 새로운 방식으로 문제를 인식하고 해결하도록 유도해 나가는 행위
지적 자극
현재의 상태보다 훨씬 더 좋은 대안이며 공유될 수 있는 미래의 이상적인 목표를 향해 열정을 갖도록 의사소통하는 방법을 의미

영감적 동기부여
개인 수준
집단 수준
직무상황이 리더에게 얼마나 유리한가의 정도를 나타내는 상황의 유리성 정도
조직 수준
리더십은 뜨거운 감자
짝관계과정 - 리더십을 리더와 추종자 간에 상호적으로 영향을 주는 과정

업무수행과정에서 리더와 추종자들은 개개인이 다양한 형태의 짝관계를 경험
리더십 특성 이론과 행위이론, 권력, 상황적 리더십들 리더로서 개인과 관련된 개인 수준의 분석에 초점
리더의 생각과 행동에 따라 의사결정의 속도와 질이 달라지고, 일의 우선순위가 바뀌며
일하는 방식이 달라진다. 대통령의 리더십은 나라의 운명을 갈라 놓기도 한다.
우리나라는 급격한 변화를 겪어왔다.
이에 따라 국민들로부터 존경을 받고, 참신한 리더십을 가진 인물을 기다리는 열망도 최고조에 달했다.
(ex)국가대표, 교육감, 학생대표
리더가 집단 유효성에 어떻게 기여하는지에 초점

커뮤니케이션, 코칭, 갈등관리, 리더와 추종자 관계, 팀리더십 등의 집단과정을 다룸
개인들과 팀이 조직의 성공에 어떻게 기여하는지를 다룸

카리스마적 리더십과 변혁적 리더십, 문화와 윤리, 전략적리더십과 변화관리, 위기관리 리더십과 학습 조직 등 조직성과 영향을 미치는 주요 결정요소들에 대해 중점을 둠
행위이론의 연장선으로 오하이오대학의 연구와 마찬가지로 '상황적이론'의 네가지 셀을 언급, 리더의 행위 유형을 설명

이때 리더의 행동은 부하의 성숙도에 달라진다는
상황
을 서술하고 있다.

부하의 성숙도가 낮은 상황
낮은 관계 지향적 행동과 높은 직무 지향적 행동이 이상적

중간정도의 성숙도일 상황
낮은 직무 지향적 행동과 높은 관계 지향적 행동을 보여야 효과적
상황적 리더십 이론에서 리더의 행동은 부하의 성숙도에 따라 다른다.
상황이론 결론
LPC 점수와 상황 유리성(상황 통제력) 과의 관계
과업동기가 부여된 리더는 리더십 상황과 상황 통제력이 낮은 불리한 리더십 상황에서 더 효과적인 과업수행
대학생과 리더십 3조
2014. 10. 01
피들러의 상황적합 모델
리더십의 하위개념 으로 접근하는 방법
리더십과 대등한 관계에서
독립적으로 접근하는 연구 방법
" 조직의 목표달성을 위해 리더가 의도하는 바에 따라 팔로어가 개인이나 집단적 노력에 참여함으로써 개인적 목표를 획득하는 과정" - 위트만
" 나무와 숲을 동시에 보는 통찰력 타인과 잘 융합할 수 있는 사회적 역량 지위와 상관없이 활동하며, 목적 달성을 위해 적극적인 참여와 노력하는 의지를 가진 사람" -켈리
" 기업의 목표를 달성하는데 책임과 권한을 가지는 필수적 존재" - 트래비스
팔로어십과 리더십간의 관계
맹신자=해답을 알기 때에 다른 관점을 수용하지 못하고 겸손할 수 없다.

헌신자=의문을 떨쳐 내지 못하는 사람이다.
나를 지배하도록 방치 하는 것이 아니라, 내가 나 스스로를 통제해 나아가도록 동기부여 하는 것에 초점을 두는 리더십

QUIZ
1. 리더의 동기체계는 집단 구성원과 관계하면서 조직의 목표를 달성하려는 리더의 기본적인 동기를 부여하는 그의 마음속에 내재해있는 욕구 구조를 무엇이라고 하는 가?



2. 전남대학교 연구 논문에서 상황적인 리더십 이론에서의 리더의 행동을 2가지로 나눌 수 있었다. 그 두가지는 무엇인가?
< 진심진력 > - 박종평
1장. 나아가는 '힘', 진
'제겐 아직도 12척의 전선이 있습니다.'
:모두를 이끄는 자가 같춰야 할 미덕:
긍정적인 사고자신의 통제위치에서 자신감과 주도성으로 군대를 통솔한다.
QUIZ
1. 빅 5 모델중 책임자 역활을 선호하며 일반적으로 주도성이라고도 하며 리더십과 가장 높은 상관 관계를 같는 특성은?



2. 효과적인 리더의 특징에는 어떤 것들이 있을까요?

필란드 대통령
- 타르야 할로넨
집단 및 조직성과는 개인의 성과에 영향을 미친다.
집단과 조직이 모두 높게 동기부여되고 생산적이라면 개인 또한 생산적일 확률이 높다.
리더십 이론의 분석 수준간 상호연관성
QUIZ

1. 자원봉사활동에 직접참여함으로써 봉사와 나눔, 희생이 자신에게 어떤의미와 보상을 주는가를 체험하는 것이야 말로 ㅇㅇㅇ ㅇㅇㅇ의 출발점이다.




2. 셀프리더십에서 중요한 것을 잘 기억해 내고 관심을 집중하기 위해 포스트잇이나 점검표와 같은 도우미를 활용하는 전략은 무엇일까요?




3. 관리자와 리더의 공통적인 부분이 있는데 이는 ㅇㅇㅇ와 ㅇㅇ를 모두 필요로 한다는 것이다.
QUIZ
1. 미시간 대학과 오하이오 대학에서는 어떤 행동을 하는 리더가 속해있는 집단이 비교적 높은 직무만족과 생산성을 얻는다고 하였을까요?
1)직무중심 2)보스중심 3)구조주도행동 4)배려적 행동
2. 블레이크와 뮤튼 (Black&Mouton) 이 미시간과 오하이오, 두 대학의 연구를 기초로 하여 두 차원을 ‘생산에 관한 관심’ 과 ‘사람에 대한 관심’ 으로 명명한 이론은 무엇일까요?
리더십 그리드 이론
리더가 일을 지시하기만 한다면 종업원은 지시한 일만을 실행하게 된다.

이에 반해 일을 시키 되 그 일에 대해 직원의 의견을 묻고 스스로 생각하게끔 해준다면, 시키는 일 뿐만 아니라 더 한 것도 얻을 수 있는 기회가 될 것이다.

원앤원스터디-경영편
<뛰어난 리더는 어떻게 만들어 지는가>의 저자 현미숙 인터뷰 연상
직무 / 구조중심 - 종업원 / 배려 중심 리더의 중간점
이렇게 우리의 시대가 급격하게 변화함에 따라 리더십도 변화와 발전을 이루어 왔습니다.

현 시대의 진정한 리더는 나 자신을 먼저 이끌 줄 알아 구성원들의 신뢰를 받는 것을 시작으로 합니다.

리더는 그 시대상황을 올바로 이해하며 해답을 제시하거나, 방향을 직접 모색해 주는 것이 아닌, 조직구성원들 스스로 해답을 찾게 하여 그들의 발전을 도모하는 리더십이 필요합니다.

저희 조는 현대 정보화 시대에 걸맞게 인터넷을 기반으로 한 발표자료를 준비 하였지만 생각보다 방대한 자료의 양을 잘 활용하지 못한 것 같아 아쉬움이 많이 남습니다.

하지만 배움을 하는 대학생으로써, 저희 자신의 발전을 이룸과 동시에 리더십 향상을 위한 적극적 참여와 기회를 경험 하는 좋은 기회가 되었습니다.
Chapter.3 리더십의 이론적 접근을 마치며

1. 거래적 리더십의 반대개념으로 외형적변화를 강조하는 'TRANSFROM'이라는 단어를 사용한 리더십의 이름은 무엇일까요?





2. 팔로어십과 리더십은 조직이 성공으로 가는 데 있어서 경쟁관계에 있는것이 아니아니라 ㅇㅇㅇㅇㅇ관계이다.
QUIZ
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