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Nonaka y Takeuchi

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Transcript of Nonaka y Takeuchi

Nonaka y Takeuchi Ikujiro Nonaka Nació el 10 de Mayo de 1935 en Tokio, Japón.
En 1958 recibió un título en Ciencias Políticas de la Universidad de Waseda y luego aceptó un trabajo en Fuji Electric donde inició un programa de gestión. Pronto él estaba colaborando con la escuela de negocios de la Universidad de Keio para desarrollar un plan de estudios de gestión de empresas en todo Japón.
En 1967 se trasladó a EE.UU., donde en 1968 obtuvo un MBA y en 1972 un doctorado en Administración de Empresas, ambos en la Universidad de California, Berkeley. Hirotaka Takeuchi Nació el 16 de Octubre de 1946.
Takeuchi tiene un MBA y un doctorado de la Escuela de Negocios Haas de la Universidad de California, Berkeley y Licenciatura de la Universidad Cristiana Internacional.
Actualmente es un profesor de la Escuela de Negocios de Harvard y fue Decano de la Escuela de Postgrado de Estrategia Corporativa Internacional en la Universidad de Hitotsubashi en Tokio.
Ha sido nombrado por BusinessWeek como uno de los 10 Mejores "Profesores de Escuela de Negocios para programas de educación in-company" en el mundo.
Los Japoneses Nonaka y Takeuchi comparten la teoría de que es necesario que las organizaciones desarrollen procesos creativos e innovadores, los cuales permitan administrar información desde su entorno y desde el mundo interior con la finalidad de facilitar a los procesos de cambios. Trabajo en Equipo Conceptos Básicos ONTOLOGÍA: parte de la metafísica que trata del ser en general. Una ontología ha de entenderse como un entendimiento común y compartido de un dominio, que puede comunicarse entre científicos y sistemas computacionales.

ESPISTEMOLOGÍA: doctrina de los fundamentos y métodos del conocimiento científico. Tiene que ver con el tratado del conocimiento.Se ocupa por entender el conocimiento en sí mismo, como es, no como debería ser.

CONOCIMIENTO Tácito Explícito o Subjetivo: es la información que tiene sentido y significado que sólo la brinda el individuo mediante procesos cognitivos a partir del pensamiento, la experiencia, la pericia, competencia, dominio y lo utilizamos sin hacerlo explícito. El conocimiento tácito se expresa en las narraciones. u Objetivo: se basa en la aplicación del método científico. Es el conocimiento estructurado, el expresado en publicaciones, ponencias, discursos, clases magistrales, patentes, informes técnicos, etc. El conocimiento explícito, contiene datos claros, confirmados, precisos y exactos, es por ello que se pueden publicar. Libro: "La Oganización Creadora de Conocimiento" Antes de Nonaka y Takeuchi, el concepto tradicional de organización se apoyaba en lo fundamental, en el principio de estructura. Ahora, se introduce una nueva dimensión: la cognitiva. El capital intelectual es la primera fuerza que poseen las organizaciones modernas para crear, utilizar y transferir sus conocimientos. Socialización Exteriorización Combinación Interiorización Explícito a Tácito Tácito a Explícito Tácito a Tácito Explícito a Explícito SECI En su análisis, Nonaka y Takeuchi (1995) dicen que una organización crea nuevo conocimiento a través de la conversión e interacción entre los conocimientos tácito y explícito. Es esta relación recíproca entre las dos clases de conocimiento la clave para entender el proceso de creación de conocimiento. Modelo de Creación del Conocimiento Proceso que consiste en compartir experiencias y, por tanto, crear conocimiento tácito tal como los modelos mentales compartidos y las habilidades técnicas. El conocimiento tácito se puede adquirir sin usar el lenguaje, pudiendo ser a través de la observación, la imitación y la práctica. La socialización está relacionada con las teorías de procesos grupales y la cultura organizacional. Proceso a través del cual se enuncia el conocimiento tácito en forma de conceptos explícitos y adopta la forma de metáforas, analogías, conceptos, hipótesis o modelos. Casi siempre se usa el idioma. Proceso de sistematización de conceptos con el que se genera un sistema de conocimiento. Los individuos intercambian y combinan conocimiento a través de distintos medios tales como documentos, juntas, conversaciones por teléfono o redes computarizadas de comunicación. La reconfiguración de la información existente que se lleva a cabo clasificando, añadiendo, combinando y categorizando el conocimiento explicito puede conducir a nuevo conocimiento. La combinación se origina en el procesamiento de información. Proceso muy relacionado con el “aprendiendo haciendo”. Para que el conocimiento explícito se vuelva tácito, es de gran ayuda que el conocimiento se verbalice o diagrame en documentos, manuales o historias orales. Los documentos o los manuales facilitan la transferencia de conocimiento explícito a otras personas, permitiendo que experimenten indirectamente las vivencias de otros, es decir, que las re-experimenten; aunque la interiorización también puede darse sin la re-experimentación.Cuando ese modelo mental es compartido por la mayoría de los miembros de la organización, el conocimiento tácito se vuelve parte de la cultura organizacional. La interiorización se vincula estrechamente con el aprendizaje organizacional. 1 2 3 4 La Socialización produce conocimiento armonizado, como modelos mentales y habilidades técnicas compartidos.
La Exteriorización genera conocimiento conceptual.
La Combinación genera conocimiento sistémico, como un prototipo y las nuevas tecnologías de componentes.
La Interiorización crea conocimiento operacional acerca de la administración de proyectos, los procesos de producción, el uso de nuevos productos y la implantación de políticas. FASES 2. Crear Conceptos 3. Justificar los Conceptos 4. Construir un Arquetipo 5. Expandir el Conocimiento Este modelo, que debe interpretarse como un ejemplo ideal del proceso de creación de conocimiento organizacional, consta de CINCO FASES: 1. Compartir el Conocimiento Compartir el conocimiento tácito entre individuos con distintos antecedentes, perspectivas y motivaciones es el paso fundamental para que se dé la creación de conocimiento organizacional. Las emociones, los sentimientos y los modelos mentales de los individuos deben ser compartidos para lograr la confianza mutua. Para que este intercambio tenga efecto, se necesita un campo en el que los individuos interactúen con diálogos cara a cara. El típico campo de interacción es el equipo autoorganizable, en el que los miembros de departamentos con distintas funciones trabajan juntos para lograr una meta común. Esta fase corresponde a la socialización. En esta fase se da la interacción más intensa entre conocimiento tácito y explícito. Una vez que se ha formado un modelo mental compartido en el campo de la interacción, el equipo autoorganizable lo enuncia a través de más diálogo continuo, en forma de reflexión colectiva. El modelo mental tácito compartido se verbaliza en palabras y frases y, finalmente, cristaliza en conceptos explícitos. Esta fase corresponde a la exteriorización. Determinar si los conceptos creados son en verdad válidos para la organización y para la sociedad. Es similar a un proceso de filtrado, por lo que los criterios normales de justificación son el costo, el margen de ganancia o utilidad y el grado en el que un producto contribuye al crecimiento de la empresa. En una compañía creadora de conocimiento, el papel principal de la alta dirección es formular los criterios de justificación en forma de intención organizacional, la cual se expresa en términos de estrategia o visión. El concepto justificado se convierte en algo tangible y concreto. Se construye combinando el concepto explícito recién creado con el conocimiento explícito ya existente. Ya que los conceptos justificados, que son explícitos, se convierten en arquetipos, que también son explícitos, esta fase es comparable a la combinación. El nuevo concepto, que ha sido creado, justificado y modelado, continúa adelante hacia un nuevo ciclo de creación de conocimiento en un nivel ontológico distinto. Este proceso se llama distribución cruzada de conocimiento y tiene lugar intra e interorganizacionalmente. Según Lloria ( 2004 ), las principales fortalezas y limitaciones del modelo de NonaKa y Takeuchi son las siguientes: a) Aprecia la naturaleza dinámica del conocimiento y de la creacióndel conocimiento.

b) Proporciona un marco para la gerencia de procesos relevantes.

c) Da una respuesta convincente a la clave del éxito de las empresas japonesas: el nivel de capacitación, pericia y experiencia que hansabido alcanzar las empresas japonesas gracias a un procesoorganizativo de creación de conocimiento.

d) Permite ver la innovación como un proceso continuo de mejorasincrementales, y como un proceso de generación de nuevoconocimiento; y éste último como el auténtico motor de la ventajacompetitiva de la empresa. a) Se basa en un estudio de las organizaciones japonesas .queconfían fuertemente en el conocimiento tácito: los empleados estána menudo con una compañía toda la vida.

b) No hace una distinción clara entre las actividades de creación,desarrollo y difusión de conocimiento, y su posterior incorporación a productos y procesos. Todas ellas aparecen en un conceptoúnico de creación de conocimiento.

c) Gran parte de su análisis se apoya en el concepto de conocimientoorganizativo. Una vez se ven las organizaciones como entidadesque conocen, es difícil discernir los mecanismos por los cuales losindividuos enlazan sus habilidades y bases de conocimientoseparadas para crear este conocimiento colectivo. Fortalezas Debilidades Autonomía Fluctuación y Caos Creativo Redundancia Variedad de Requisitos Intención: Nonaka y Takeuchi (1995) acentúan el rol de la empresa en el desarrollo de condiciones adecuadas que permitan la creación de conocimiento a niveles individual, grupal, organizacional e inter-organizacional; para esto, autores señalan la existencia de cinco condiciones: La espiral de conocimiento es encauzada por la intención organizacional, que se define como la aspiración que una empresa tiene por alcanzar sus metas, lo que generalmente se asume en forma de estrategia, es decir, la expresión de una visión de conocimiento que permita a la empresa valorar la relevancia y utilidad del nuevo conocimiento. Davenport (1996) señala el requerimiento de un objetivo institucional –un propósito o concepto compartido para unificar los esfuerzos de los distintos miembros del grupo. En el plano individual, debería consentirse que todos los miembros de la organización actúen tan autónomamente como las circunstancias lo permitan. Con la fluctuación, los miembros de la empresa se enfrentan a una ruptura deliberada de rutinas, hábitos o marcos cognoscitivos. Con el caos creativo generado se incrementa la tensión; los miembros de la organización deben reconsiderar sus perspectivas básicas, necesitan entablar diálogos dentro y fuera de la organización, y deben concentrarse en definir el problema para resolver la crisis. Es condicionante para el caos creativo la existencia de la reflexión en los miembros de la organización, ya que de lo contrario, se origina un caos destructivo. Davenport (1996) destaca también la presencia de este condicionante en su definición de generación del conocimiento; mientras que Leonard-Barton (1988) lo denomina “abrasión creativa” y afirma que la innovación se produce en las fronteras entre los modos de pensar, y no en el territorio provincial de una base de conocimientos y aptitudes. Es la existencia de información que va más allá de los requerimientos operacionales inmediatos de los miembros de la organización. Una forma de generar redundancia es que los departamentos con distintas funciones trabajen juntos en una división del trabajo no muy bien definida; otra manera es a través de la rotación estratégica de personal, especialmente entre áreas muy distintas. Las diferencias entre los individuos evitan que el grupo caiga en soluciones rutinarias para los problemas: como el grupo no cuenta con soluciones familiares en común, los individuos deben desarrollar ideas nuevas en conjunto o combinar sus ideas viejas de maneras nuevas. Para Davenport (1996), la redundancia es la existencia de determinado conocimiento compartido antes de que se produzca la colaboración. Se fomenta combinando la información de manera distinta, flexible y rápida, y distribuyendo por igual la información en todas las secciones de la organización. Cuando hay diferenciales de información en la organización, sus miembros no pueden interactuar en los mismos términos, lo que pone en peligro la búsqueda de distintas interpretaciones de información nueva. En otras palabras: la diversidad interna de una empresa (en términos de su información, operaciones y modelos mentales) debe combinarse con la variedad externa del ambiente para una adaptación efectiva. Condiciones
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