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Agrimatériel

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by

Capucine Sabatier

on 25 November 2014

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Transcript of Agrimatériel

Agrimatériel
- Entreprise fondée il y a 25 ans par
M. DUPUIS
(forte implication dans son développement)​

- Quatuor de direction: Mr Dupuis, Mr Minot, Mr Terrin et Mr Germain.

- Chiffre d’affaires :
33.6 M d’euros
(2012)​

- 200 employés.

-
2700 machines
vendues annuellement

- Stratégie de
diversification
mise en place il y a une dizaine d'années : Enjeux nouveaux poussant AgriMatériel à innover et à se diversifier pour faire face au déclin potentiel et aux profondes mutations du secteur agricole.
Historique
Analyse externe
PESTEL
Politique
:
+
TVRV aidé par l'UE //
-
PAC pas en faveur des activités d'Agrimatériel
Economie
:
+
Croissance du marché TVRV (10%) & MSH //
-
Les marchés REEN et MEEC sont en déclin (-10%)
Social
:
+
Automatisation du milieu agricole
Technique
:
+
Nombreuses technologies dans le monde agricole pour les machines TVRV et MSH
Écologie
:
-
La protection de l'environnement a tendance à exclure les produits chimiques de l'agriculture (MEEC)
Légal
:
-
De nombreuses réglementations

PORTER
Nouveaux entrants >>> 2/5
Substitution >>> 1/5
Clients >>> 3/5
Fournisseurs >>> 3/5
Concurrence
>>> 4/5
3 acteurs majeurs
Intensité concurrentielle élevée
Position favorable
:
TVRV (peu de concurrent),
MSH (fleurs),
MEEC (par rapport à la moyenne des concurrents)

Position moyenne
: REEN, les 2 leaders A&B possédant 50% des PDM
TOISE
Technico-économique
Intégration verticale
: conception, fabrication, commercialisation

Volonté de
diversification

Ouverture du capital aux centrales agricoles

Outil de production en bon état + Matériel performant

Stratégie de
différenciation
(réponse rapide aux clients: partenaires étrangers avec matériel complémentaire…)

Individuel
Des
primes
récompensent les idées originales

Personnel technique compétent qui sait rapidement
exploiter
les
idées nouvelles

Bonne
motivation
du personnel (primordiale pour son directeur) + forte capacité à la flexibilité

Implication du personnel :
évolution de certains produits et aménagement de la politique du service

Personnel soudé

Technico-économique
Individuel
Prise de décision par Mr DUPUIS  Légitimité de la direction puisque fondateur

Plus d'autonomie du directeur qui détient 80% du capital social

Délégation auprès de ses 3directeurs  Organisation en quatuor: DUPUIS (personnel et financier), TERRIN (commercial), GERMAIN (Directeur Technique), MINOT (Gestion et administration)

Décisions opérées par 200 personnes

Isolement du personnel qui gère l’export

Organisationnel

Mutation du monde agricole (PAC…)

Prescription importante en France

Concurrence de + en + forte

Environnement
organisationnel
Environnement
Équilibres & déséquilibres
Mutation du monde agricole, régression de certains secteurs

Prescription importante en France


Concurrence de plus en plus forte


Ouverture de son capitale


Délégation du travail aux 3 directeurs

Clients de plus en plus exigeants



Volonté de l’entreprise de se diversifier pour pallier aux mutations agricoles

Ouverture du capital aux centrales agricoles

Volonté de différenciation d’Agrimatériel

Fidélisation de ses clients (MEEC, REEN)


Motivation des troupes par chacun des directeurs


Proposition d’une offre plus large par la négoce




Tableaux de positionnement
Tableaux de positionnement
Capucine Sabatier
Guillaume Schlager
Maud Saillard
Quentin Saille
Pauline Séché
Pauline Segura
Quentin Silva Azenha

Merci de votre attention
Déséquilibres
Régression de certains secteurs agricoles

Tendance à réduire l’utilisation de produits chimiques


Les marchés étrangers sont en pleines expansion


Marchés concurrentielles (MEEC, REEN)

Ciblage des producteurs de fleurs
Déséquilibres
Entreprise basée sur le secteur agricole

Les produits MEEC se différencient grâce à un système de répartition des engrais chimiques

L’arbitrage des ressources se fait en faveur du marché françaisFidélisation de ses clients (MEEC, REEN)

Ces deux produits représentent plus de 30% du CA

Les concurrents pourraient investir ce marché






Social

4 hommes à la tête de l'entreprise dont une figure emblématique - M. Dupuis
Tension à cause de la santé fragile du dirigeant

Social
TOISE : les marchés favorables MEEC & TVRV
Scénarii
Cadre de référence
Vocation de l'entreprise

Production de matériel agricole
Site de production en Bourgogne, vente en France, Italie et Hollande
Marché potentiel de croissance : Europe de l'Est, Australie, Amérique du Sud, Péninsule Ibérique
Finalité des principaux acteurs
Capital : M. Dupuis 80%, actionnaires minoritaires 17%, personnel 3%
Quatuor de direction : M. Dupuis (dirrigeant), M. Minot (contrôleur de gestion), M. Terrin (dir. commercial), M. Germain (dir. du bureau d'étude)
Ethique et valeurs de l'entreprise
Forte cohésion au sein du comité de direction
Forte implication de M. Dupuis jusqu'à son incident cardiaque
M. Dupuis inculque à son personnel le goût pour l’innovation (primes pour le personnel)
L’enjeu est double : Trouver des sources d’innovation et la satisfaction client.
M. Dupuis souhaite poursuivre la croissance de son entreprise en conservant son autonomie financière
Technico-économique
MEEC
Développement d’un système innovant qui permet d’étendre les engrais plus vite
Fidélisation durable de la moitié de ses clients
TVRV
Développement basé sur des innovations que les concurrent copient avec 2/3ans de de retard
Positionnement haut de gamme et durable sur le secteur
Individuel
Organisationnel
Social
Environnement
Analyse financière
Évolution
La
production
au sein de l’entreprise augmente régulièrement depuis l’exercice N-2 (passant de 29,3 à 33,6 millions en 2012) avec une marge brute passant de 17,7 à 20,2 millions. La hausse de la valeur ajoutée peut induire une hausse des salaires, une capacité d’autofinancement plus importante ou des dividendes plus généreux. Cependant, la hausse des salaires induit nécessairement une hausse des charges patronales et salariales (fiscalité pesante pouvant, à terme, affecter la situation économique de l’entreprise).
Le Taux de croissance du coût personnel et des charges est de 9,34% (2010-2012)
Le Taux de croissance de la production est de 14,67% (2010-2012)

On peut en déduire que la hausse du CA proviendrait :
d’une meilleure productivité des salariés (taux de croissance de la production > taux de croissance coût personnel et charges).
d’un meilleur écoulement des stocks (1,2 M en 2010 à 0,6 en 2012).
d'une bonne gestion de la valeur ajoutée.

-->
Résultat
: une productivité croissante de l’entreprise permet économies d’échelle croissante et hausse de la rentabilité.

Personnel qui gère l’export souvent isolé

PAC menace de faire baisser le marché de 50%
Protection de l’environnement exclus l’utilisation des engrais chimiques —> baisse du marché de 20% d’ici 2014
Ouverture de nombreux marchés vignobles
Les vendeurs sont plus des technico commerciaux
Personnel de l’export est une équipe jeune
Grande autonomie des directeurs —> motivation.
Prime qui récompense les idées originales —> personnel motivé et soudé
Environnement aval
MEEC
Destiné aux grandes exploitations du Nord

TVRV
Clients demandeur de matériaux haut de gamme
L’
EBE
passe de 3 millions en 2010 à 4.1 millions en 2012.

Analyse de l’évolution du CA en fonction de chaque secteur d’activité :

- TVRV et MSH : peu de concurrents ; CA et marge en croissance régulière.

- MEEC : CA constant et marge stabilisée.

- REEN : régression CA de 10% par an, marge de 0,3 million en N-2.

--> Avec un EBE passant de 3 millions € à 4,1 millions €, l’entreprise est de plus en plus rentable, son effort constant pour augmenter ses PDM porte ses fruits malgré le secteur REEN en difficulté (--> poursuivre la production est-il judicieux?).
La
Valeur Ajoutée
passe de 13,7 millions en 2010 à 15,8 millions en 2012 : taux de croissance de 15,3%.

Elle se trouve ainsi capable de créer des richesses dans un secteur en profonde mutation. Les charges externes de l’entreprise augmentent entre 2010 et 2012 : elles sont pourtant seulement fonction de l’augmentation de l’activité de l’entreprise. Cela n’aura pas d’impact sur le résultat global de l’entreprise.

L’augmentation constante de la VA montre que l’entreprise sait maîtriser ses couts de vente par rapport à sa production.
La
création d’un compte courant
associé d’un montant de 2,3 million € peut permettre à l’entreprise de faire face à des difficultés de trésorerie (clients peu ou pas solvables, achats de stock).

Pour conclure, avec une activité stable malgré un secteur en profonde mutation, la tendance en 2013 sur 9 mois prévoit un CA de 34 à 35 millions, un résultat d’environ 1,5 million €. Il semble pourtant primordial de prévoir une nouvelle stratégie de positionnement pour REEN.
Agrimatériel revoit sa stratégie à l’export

Les marchés nationaux des REEN et des MEEC sont saturés. Avec l’éclosion de nouveaux marchés en Europe de l’est et en Amérique du Sud sans oublié le marché californien, agri matériel peut élargir sa clientèle vers l’export.
TVRV : Rien qu’en Californie le marché est estimé entre 1000 et 2000 machines, soit presque la moitié du marché français.
MSH : Il existe une « demande immédiate non satisfaisante » en Espagne et au Portugal. Soit un marché potentiel de 1000…
Agrimatériel peut utiliser son système de répartition des secteurs géographiques. chaque pays pour s’adapter le mieux possible aux besoins de pays – Des TVRV pour l’Australie et la Californie et des MSH pour l’Espagne et le Portugal. Agri peut également recruter de nouveaux commerciaux si besoin (à voir avec l’analyse financière) tant les perspectives de nouveaux marchés sont intéressantes.
Globalement l’export doit faire l’objet de plus d’investissement et d’attention. Le nouveau personnel dédié à l’export de agri est isolé du reste de l’entreprise. M.Terrin pourrait s’investir plus dans la gestion de cette équipe. Même si il doit leur laisser une marge de manœuvre pour ne pas empiéter sur le travail.
Agri matériel abandonne les produits MEEC et REEN ?

Ces deux produits sont soumis à une énorme concurrence sur les marchés nationaux. Non seulement les marchés se réduisent mais en plus le nombre de concurrent augmentent. Le seul moyen de gagner encore des PDM serait de proposer des prix plus bas que ceux de ces concurrents. Mais une lutte concurrentielle sur les prix n’est jamais une bonne nouvelle pour une entreprise qui souhaite conserver ses marges. (Voir analyse financière). Dans le même temps, agri possède une avance technologique sur les produits TVRV et est l’un de seuls acteurs sur les MSH.
Agri décide donc d’abandonner Les MEEC et REEN pour se concentrer sur les produits MSH et TVRV.
Néanmoins REEN représente quand même le 1/3 de son chiffre d’affaire et agri ne pourra pas se désengager complétement. Pour compenser ses pertes de PDM en France, agri peut se concentrer sur le nord-est français. Quoiqu’il en soit, le plus gros de son chiffre devra se faire sur d’autres produits.
Les produits MEEC sont menacés par la limitation des produits chimiques. Pour esperer gagné des parts de marché Agri doit lutter sur les prix or elle est mal positionné sur cette gamme par rapport à ses concurrents. Ses principaux concurrents sont positionnés sur des grandes exploitations ce qui leur donne un avantage concurrentielle réelle sur agri. L’avenir des MEEC de agri parait donc menacé.
Agri profite de ces avantages comparatifs sur les TVRV et les MSH pour continuer à gagner des parts de marchés ou en conquérir de nouveau.

Troisième scénario : les options de succession

La succession se fait en interne :
AVC de Monsieur Dupuis : doute pour la succession
--> Monsieur Germain semble plus à même de diriger l’entreprise :
Dirrigeant en interim pendant l’arrêt maladie de Monsieur DUPUIS + Il a à son avantage une expérience de longue date dans l’entreprise et l’ouverture de l’entreprise vers des marchés étrangers, notamment le marché hollandais où AgriMatériel est leader dans son secteur (les fleurs).
⁃ Bien que Monsieur Terrin soit un candidat crédible à la succession, ami d’enfance de l’actuel dirigeant Monsieur Dupuis, le duo qu’il tenait avec lui s’est plutôt distendu. Il a plutôt mal vécu le rapprochement de Monsieur Dupuis avec les deux autres collaborateurs et a tendance à retenir l’information à son avantage. Dans un contexte de changement de dirigeant, la gestion des ressources humaines est fondamentale et Monsieur Terrin ne semble pas le meilleur candidat sur ce point.
⁃ Monsieur Minot, neveu et filleul de Monsieur Dupuis, semblerait plus capable d’occuper un poste important dans l’entreprise que d’assurer la succession. Il pourrait s’occuper de la gestion des affaires à l’export, mais la délégation de la gestion de l’entreprise à un membre de sa famille pourrait être mal perçue, d’autant plus qu’il ne fait pas parti des prétendants à la succession.
Toutefois, selon les informations fournies, ces trois membres ne semblent pas disposer des fonds pour racheter l’entreprise à Monsieur Dupuis. Un triumvirat pourrait donc se former, mais en donnant plus d’importance à Monsieur Germain. Le personnel de l’entreprise pourrait également augmenter ses parts dans l’entreprise, de manière à ce que les membres actuels détiennent la moitié des parts. Une fois majoritaire, l’entreprise pourrait ouvrir ses capitaux à d’éventuels investisseurs.
A) Un investisseur externe rachète plus de 50% des parts de l’entreprise
Léguer la succession à un investisseur externe semble toutefois plus facile pour Monsieur Dupuis. Les membres de l’entreprise ne semblent vraiment pas disposer des capitaux suffisants pour racheter l’entreprise suite au départ de Monsieur Dupuis. De plus, l’entreprise est capable d’attirer les investisseurs. En effet, AgriMatériel est leader sur plusieurs secteurs et a un fort goût pour l’innovation. L’entreprise dispose d’une puissance technologique et d’innovation. Les données financières de l’entreprise sont globalement positives et les potentiels investisseurs pourraient trouver un challenge à trouver des stratégies pour les marchés en déclin.
Un repreneur externe serait une solution viable pour éviter un éventuel conflit entre les trois collaborateurs de Monsieur Dupuis. Les cartes seront ainsi redistribuées et tous les trois devront faire leurs preuves pour occuper un meilleur poste après la reprise. L’entreprise gagnerait donc en productivité, et sûrement en innovation.
Le personnel de l’entreprise pourrait être inquiété quant à leur avenir dans l’entreprise et une logique de rationalisation des coûts du futur dirigeant. C’est là que le rôle des trois anciens collaborateurs de Monsieur Dupuis est important, eux qui disposent d’une relation proche avec le personnel.
Enfin, il est important de préciser que Monsieur Dupuis a du temps pour assurer sa succession, et dialoguer avec le personnel de l’entreprise. Au vu de la capacité d’AgriMatériel à attirer les investisseurs, Monsieur Dupuis aurait donc le choix pour choisir le meilleur repreneur.
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