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TDI 3 y 4 UDP

Programa de estudio
by

Janio Thomas

on 6 October 2013

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Transcript of TDI 3 y 4 UDP

TDI 3 y 4 UDP
2do semestre 2012
Prerrequisito
Emprendedor
Calendario
Inicio clases
07 agosto
04 septiembre
1ra n.periódica
06 noviembre
2da n.periódica
18 diciembre
Examen
Programa
Sesiones
16
diseño, herramienta de
emprendimiento

inicio
14
agosto
14
septiem.
octubre
2da cátedra
07
1ra cátedra
noviembre
dic.
09
05
10
Metodología
PRESENTACIÓN TALLER
Programa / presentación profesores y alumnos / clase introducción LEAN STARTUP
Proy. 1
03
Proyectos
Evolución modelo negocios a escenario propicio. "Enamorarse del problema no la solución".
LEAN STARTUP
ENTREGA 1ER MODELO PARAMÉTRICO
Lámina referente / lámina métrica / lámina renders
WORKSHOP NICOLAS HERNANDEZ ¿que es un producto?
Presentación de sus productos y ponencia "de la idea al producto"
CLASE DE MOLDES PARA SERIES CORTAS
Técnicas para construcción de series cortas de moldaje
ENTREGA 1ER PROTOTIPO CON SERIE CORTA 10 UNID.
Molde 1 / prueba 1 / molde 2 / entrega primera prueba de original
Proy. 2
INAUGURACIÓN PI3D /
2DO ENCARGO
Ejercicios con ZPrinter / modelos 3D rápidos / clase tec. impr. 3D (ZP450).
ENTREGA 2DO MODELO PARAMÉTRICO
Lámina referente / lámina métrica / lámina renders
ENTREGA 2DO MODELO EN PI3D
Pruebas / modelo preliminar / modelo final
CLASE AVANCE /
3ER ENCARGO Proyecto Personal
Detección de temas y casos apropiados para el producto personal
Proy. 3
Molde 1 / prueba 1 / molde 2 / serie 2 a 3 unidades
ENTREGA 2DO PROTOTIPO CON SERIE CORTA 10 U.
ENTREGA 3ER MODELO PARAMÉTRICO
Lámina referente / lámina métrica / lámina renders. Clase de renderizado
ENTREGA 3ER PROTOTIPO CON SERIE CORTA
Molde 1 / prueba 1 / molde 2 / serie 10 unidades
Examen
Lay out sala / láminas / pruebas / moldes / series / branding /packaging
EXAMEN FINAL DE TALLER
17
24
07
28
19
12
30
1ER PROYECTO
JUEGO
PLATO TASA DESECHABLE
STARBUKS
TU VERSIÓN DEL LENTE REALIDAD AUMENTADA DE GOOGLE
Presentación visual
Prototipado
Desarrollar capacidades de representación de diseño paramétrico para productos de series cortas.
Concretar una expresión formal de diseño a partir de un fundamento teórico
Concretar una expresión formal de diseño a partir de un fundamento técnico
Concretar expresión formal desde fundamento funcional, comunicacional y/o comercial
Comunicar visual y verbalmente investigación y producto (presentación profesional)
Entregables
EXAMEN

examen
31
ENTREGA 1ER MODELO EN SMS
Pruebas / modelo preliminar / modelo final
26
16
23
ENTREGQ 3ER MODELO EN PI3D
Pruebas / modelo preliminar / modelo final
CLASE DE AVANCE
Nivelación de propuestas de proyecto
Intro.
colaborativo
resilente
Objetivos
lay out sala, láminas
pruebas, moldes
series, branding
packaging

PROYECTO PERSONAL
agosto
sept.
oct.
noviembre
http://www.starbucks.com/preview
http://assets.starbucks.com/assets/d90e4a46265b4a3f949382332ba907d0.jpg
http://www.youtube.com/user/starbucks?feature=results_main
http://revistasuma.es/IMG/pdf/63/059-061.pdf
Lean StartUp
Business Model
CANVAS
Elevator Pitch
Design Thinking
CANVAS Business Model es una herramienta analítica se indica en el libro Generación de modelos de negocios . Se trata de una plantilla visual con formato previo con los nueve bloques de un modelo de negocio, que le permite desarrollar y presentar modelos de negocios nuevos o existentes.
Segmento de mercado
Grupos de personas u organizaciones a servir.
Los grupos de segmentos se clasifican por:
una oferta distinta
diferentes canales de distribución
diferentes tipos de relaciones
rentabilidad
cantidad a pagar por la oferta
Mercado de masas (ej: electrónica)

Nicho de mercado

No distingue entre segmentos de clientes.
Propuesta de valor, canal de distribución, y relación con cliente centrado en un grupo grande de clientes con necesidades y problemas muy similares.

Atienden segmento específico y especializado de cliente.
Propuesta de valor, canal de distribución, y relación con cliente adaptada a la necesidad específica de un nicho de mercado.
Segmentación
Distingue segmentos de mercado, sus necesidades y problemas. Ambos segmentos tienen similitudes pero necesidades y problemas diferentes.
Diversificación
Organización tiene dos segmentos con diferentes necesidades y problemas.
Plataformas de múltiples caras
Organizaciones que tienen dos o más segmentos interdependientes de clientes.
Propuesta de valor
Paquete de productos y servicios que crean valor a un segmento de clientes.
El contenido
Innovación

Satisface nuevas de necesidades de los clientes que no percibían porque no había ofertas similares.
Vinculado a la tecnología y y a la innovación en los procesos. (ej: celulares)
Personalización
Adaptación de productos y servicios a necesidades específicas de clientes o segmentos de cliente, creando un gran valor. Personalización en masa: permite a los productos y servicios ser personalizados y aprovechar economías de escala.

"Job to be done"
Crear valor ayudando a un cliente a obtener determinados puestos de trabajo. Conocido como “job to be done”
Diseño
El diseño es importante, pero difícil de medir, donde un producto puede destacan por un diseño superior. (ej: industria de la electrónica, de consumo y la moda).

Marca
Los clientes pueden encontrar valor en el simple hecho de usar y exhibir una marca específica. Por ejemplo, el uso de una bolsa Louis Vuitton significa riqueza.
Precio
Ofreciendo similares a un precio inferior es una manera común para satisfacer las necesidades de segmentos de clientes sensibles al precio.
Reducción costo

Ayudar a los clientes a reducir los costos es una forma importante de crear valor.
Reducción riesgo
Clientes valoran la reducción de riesgos al comprar un producto o servicio. Para un comprador de autos usados, la garantía de servicio de un año reduce el riesgo de reparaciones posteriores a la compra.
Accesibilidad
La disponibilidad de productos y servicios para clientes que no tenían acceso a ellos crea valor. Esto puede deberse a la innovación del modelo de negocio, nuevas tecnologías, o una combinación de ambos.

Conveniencia
usabilidad
Hacer cosas más convenientes y fáciles de usar crea valor sustancial. iPod e iTunes (Apple) ofrecen a sus clientes comodidad en la búsqueda de compra, descarga y escucha de música digital.

La mejora del funcionamiento del producto o servicio ha sido tradicionalmente una forma común de crear valor (ej: computadoras).
Funcionamiento
¿Qué valor ofrecen a los clientes?
¿Qué problema de los clientes resuelve?
¿Qué necesidad de los clientes satisface?
¿Qué paquetes de productos y servicios ofrece a cada segmento de clientes?
Una propuesta de valor crea valor a un segmento de clientes mezclando distintos elementos que responden a necesidades de ese segmento. Los valores pueden ser cuantitativos o cualitativos.
Canales de distribución
Manera en la que la compañía se comunica con su segmento del cliente y la forma en la que le entrega su propuesta de valor.
Las interfaces principales entre empresa y clientes son: comunicación, distribución y ventas.
El canal de ventas es directo o indirecto (distribuidores, detallistas, agentes,etc).
El canal pasará por diversas etapas para alcanzar la rentabilidad del mismo (etapa de conciencia, evaluación, compra, entrega y servicio post-venta).
Relación con cliente
Describe los tipos de relaciones que una compañía establece con los segmentos específicos del cliente.
Una compañía debe aclarar el tipo de relación que quiere establecer con cada segmento de cliente.
Las relaciones pueden variar desde nivel personal hasta una automatizada.
Motivaciones:
La adquisición de clientes
La retención de clientes
Aumento de las ventas (Ventas verticales)
Asistencia personal
Relación basada en interacción humana.
El cliente se comunica con un representante real del cliente y obtiene ayuda durante la venta y post venta, a través de centros de atención al cliente, correo electrónico u otros medios.
Asistencia personal
dedicada
Esta relación involucra el dedicar un cliente representativo para un cliente de manera individual. Esto representa el tipo de relación más profunda e íntima, la cual normalmente se desarrolla a través de un largo periodo de tiempo.
Auto servicio

En este tipo de relación, una compañía no mantiene una relación directa con los clientes. La compañía provee todos los medios necesarios para que los clientes se ayuden de forma autónoma.
Servicios automatizados
Esta relación con el cliente combina una forma más sofisticada de auto servicio, con procesos automatizados.

En su mejor momento, los servicios automatizados pueden estimular una relación más personal.
Comunidades
Las compañías utilizan comunidades de usuarios para llegar a sus clientes. Las compañías mantienen comunidades en línea que permite a los usuarios intercambiar conocimiento y resolver los problemas de cada uno. Las comunidades también ayudan a las compañías a entender mejor a sus clientes.
Co creación
Las compañías están yendo más allá de la relación cliente – proveedor para co crear valor con los clientes. Algunas, atraen a los clientes para ayudar en el diseño de productos nuevos e innovadores. Por ejemplo, You Tube, solicita a sus clientes crear contenido para consumo público.
Categorías de Relaciones con el cliente:
La fuente de ingresos constituye principalmente el dinero en efectivo de una empresa a través de cada segmento de clientes en el cual, la ganancia es el resultado de la resta de los ingresos y gastos.

Formas de generar una fuente de ingresos:
Venta de activos

A través de los ingresos corrientes, los cuales se obtienen a partir de la venta de derechos de propiedad de un producto físico.
Manejo de tarifa

Ingresos se obtienen por uso de algún servicio específico (ej: servicios telefonía, se cobran los minutos utilizados en cada llamada, así que cuanto más se usa un servicio, la cantidad que pagará el cliente será mayor.
Suscripciones

Mediante la venta del acceso continuo a un servicio, se obtiene la fuente de ingresos, un claro ejemplo son los gimnasios, los cuales ofrecen suscripciones ya sea mensuales o anuales a sus miembros.
Préstamos, alquiler,
arrendamiento financ.
Artículo principal: Arrendam. financiero.
Ingresos temporales (activo se usa en periodo determinado a cambio de una cuota (ej: renta vehículos; el prestatario no tiene gastos por un tiempo limitado como los tiene el propietario).
Licencias
Los ingresos se obtienen principalmente (medios de comunicación) por permiso de uso de propiedad intelectual protegida a cambio de derechos de licencia, así no es necesario producir o comercializar algún producto o servicio.
Honorarios

A partir de servicios intermediarios se pueden obtener ingresos, como es el caso de los agentes de ventas que ganan una comisión cada vez que realizan una venta.

Al realizar publicidad de algún producto, marca o servicio.
Publicidad
Fuente de ingresos
Actividades clave
Alexander Osterwalder define las actividades clave como “las más importantes para que el modelo de negocio funcione.”

Existen tres tipos de actividades clave:




Este tipo incluye las actividades que mantienen o desarrollan una plataforma de servicios, como una página web, software o una red de distribución.
Producción
Aquellas actividades cuyo resultado sea un producto, incluyendo la manufactura y el diseño.
Solución de problemas
Las actividades que buscan como resultado soluciones a las necesidades del consumidor.

Red/Plataforma
Recursos clave
Los recursos clave son aquellos que “permiten a una empresa la creación y oferta de una propuesta de valor.”1
Estos recursos se relacionan directamente con las actividades clave pues son los primeros aquellos que se transforman, a través de las actividades, en las propuestas de valor de la empresa.
En el modelo de negocio de Osterwalder, los recursos clave se clasifican en las siguientes categorías:
Físicos
Los recursos físicos incluyen edificios, vehículos, materiales, aparatos, redes de distribución, entre otros.
Intelectuales
En esta categoría pertenecen recursos como marcas, patentes y conocimiento técnico o práctico. En la Sociedad de la Información, este tipo de recursos es cada vez más importante para las empresas.
Humanos

Es el capital humano de una empresa. Para empresas cuyo modelo de negocio se basa en las habilidades o conocimientos de sus empleados, este recurso es el más importante.
Financieros
Se incluyen recursos como fluidez económica, capital financiero, opciones de bolsa, etc.
Alianzas clave
En este bloque se incluyen las redes de alianzas que hacen que el modelo de negocio funcione.

De acuerdo a Osterwalder
hay cuatro tipos de alianzas:
Alianzas entre
no competidores

Empresas cuyos modelos de negocio no compiten por el mismo mercado o recursos y de cuya cooperación pueden surgir beneficios para ambas.
Cooperación
entre competidores
Empresas buscando el mismo mercado negocian y coordinan acciones para obtener el mayor beneficio posible mutuo.
Empresa conjunta
(Joint venture) para la
creación de nuevos
negocios
Artículo principal: Joint venture.
Dos o más socios participan de manera colectiva en la creación de una nueva empresa.
Relaciones comprador
y distribuidor
Por medio de esta alianza una empresa asegura la adquisición de los recursos que necesita.
Estructura de costos
La estructura de costos se refiere a todos los costos importantes efectuados que permiten llevar a cabo un modelo de negocio.
Existen 4 tipos de costos:
Costos fijos
Artículo principal: Costo fijo.

Los costos siempre son los mismos sin importar la cantidad de producción de bienes y servicios, tales como sueldos, renta.
Costo variable
Artículo principal: Costo variable.
Los costos dependen de la cantidad de bienes y servicios producidos.
Economías de escala
Adquieren una gran ventaja en los costos debido a la expansión de su producción.
Economías de alcance

Tienen ventaja en los costos por tener un mayor alcance de operaciones.
El concepto nace con la finalidad de dar nombre a aquel discurso necesario para explicar en forma breve (lo que tarda un viaje en ascensor) todo sobre un negocio, empresa inversionistas, empresarios, accionistas, clientes, etc.
¿Cómo hacer un «discurso de ascensor»?
No existen patrones claramente definidos, pero algunos factores importantes a incluir son:

A qué se dedica su empresa.
De forma concisa entregar pocas, pero fuertes ideas.
Generar curiosidad y apelar a las emociones.
Qué hace diferente su empresa de la competencia.
Alternativas de reunión posterior.



El espíritu del Design Thinking cuando se aplica al diseño de modelos de negocio o estrategias empresariales no dista mucho del concepto de experiencia de usuario, ya que se trata básicamente de eso, adaptar el negocio o la estrategia de la empresa a las necesidades de sus usuario o clientes.

El Design Thinking, por lo tanto, se puede utilizar para resolver un amplio abanico de problemas a la hora de tomar decisiones estratégicas sobre productos o servicios.
Design Thinking
Estrategia para desarrollar productos o servicios basada en enfrentar los problemas de gestión y de desarrollo de negocio desde el mismo enfoque en el que un diseñador enfrenta y resuelve problemas de diseño, entendiendo diseño como el diseño creativo y no como la belleza en sí.
Es por esto, por lo que técnicas como el pensamiento abductivo (que siempre ha formado parte de los procesos creativos) son clave para que los responsables de tomar decisiones no limiten su imaginación a lo puramente lógico, y creen multitud de ideas (por absurdas que parezcan) para encontrar soluciones.
Design Thinking es:
Colaborativo:

trabajar en colaboración, el diseñador aislado no suele existir.
Abductivo:
contrario a los métodos inductivos, fomentar la creatividad con ideas espontáneas para encontrar mejores soluciones a los problemas.
Experimental:
hacer prototipos y plantear diferentes hipótesis. Testar e iterar para saber que es lo que funciona y que es lo que no.
Personal:
considerar el contexto y las personas implicadas (y no solo los usuarios o clientes)
Integrador: observar desde una perspectiva global teniendo en cuenta todas las posibles implicaciones.
Interpretar:
hacer suposiciones para identificar los problemas y ver las posibles soluciones.

El ejemplo que más ha sonado últimamente es Procter & Gamble, que ha introducido el Design Thinking para resolver sus problemas de negocio. Un buen ejemplo de ello es www.olayforyou.com que pretende guiar al cliente a través de la inmensa gama de productos de Olay mediante un cuestionario basado en escenarios. Finalmente recomienda los productos que se deben usar en función de los hábitos y características de la persona y además sugiere una rutina a medida para usarlos correctamente.
Ejemplo
Card Sorting
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