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Desenho, descrição e análise de cargos

Apresentação desenvolvida para a Disciplina de Gestão de Recursos Humanos do Curso de Administração de Empresas - Universidade do Estado do Rio de Janeiro - UERJ.
by

Cris Silva

on 4 December 2014

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Transcript of Desenho, descrição e análise de cargos

Desenho, Descrição e Análise de Cargos
Definição de Cargo
Segundo Chiavenato:

“O cargo é a composição de todas as atividades desempenhadas por um funcionário que ocupa uma posição formal no organograma da organização.
O conceito de cargo baseia-se nas noções de tarefa, atribuição e função.”

Desenho de Cargos
Desenho de cargo (job design) é a especificação do conteúdo, dos métodos e das relações de cargos, no sentido de satisfazer requisitos tecnológicos, organizacionais, sociais e pessoais do ocupante do cargo.
Chiavenato, I. (2009)
Condições básicas para definir um cargo
1. Qual é o conteúdo do cargo, ou seja, o conjunto de tarefas ou atribuições que o ocupante desempenhará;

2. Quais são os métodos e processos de trabalho, ou seja, como as tarefas deverão ser desempenhadas;

3. A quem o ocupante do cargo deve prestar responsabilidade, isto é, quem é o seu superior imediato;

4. Quem o ocupante do cargo deverá supervisionar ou dirigir autoridade, ou seja, quem serão os seus subordinados.

Influências para o desenho de cargos
Duas diferentes Escolas Administrativas contribuíram fortemente para o projeto e o desenho dos cargos:

A Administração Científica (Teoria Clássica)
O Humanismo (Relações Humanas)

Onde podemos distinguir três modelos básicos de desenho de cargos:

Modelo Clássico
;
Modelo de Relações Humanas
;
Modelo Contingencial
.
Enriquecimento de cargo
Chiavenato define enriquecimento de cargos como:

"A reorganização e ampliação do cargo para proporcionar adequação ao ocupante no sentido de aumentar a satisfação intrínseca através do acréscimo de variedade, autonomia, significado de tarefas, identidade com as tarefas e retroação. Podemos dizer então que o enriquecimento de cargos pertence ao modelo contingencial, pois quando agregamos a variedade, autonomia, significado de tarefas, identidade com as tarefas e retroação estamos falando das dimensões essências do modelo contingencial."
Passos para o
Enriquecimento de Cargo

1. As pessoas necessitam e procuram trabalho significativo como meio de utilizar no trabalho sua capacidade de expressão;

2. A motivação é um a função da satisfação no cargo e liberdade pessoal;

3. O conteúdo do cargo está intimamente relacionado com a satisfação no cargo.
Modelo Mecanicista/ Fatores Higiênicos;

Ênfase na Eficiência:
Racionalização do Trabalho Operacional (Taylor);
Análise da Produtividade do funcionário:
Estudo dos Tempos e Movimentos

Visão limitada do funcionário:
Apenas mais um "recurso da produção";

Foco em Dpto. Pessoal:
Admissão, Demissão, Folha de Pagamentos;

Seleção baseada em Habilidades Técnicas;
Antiga Visão de RH
Visão Atual de RH
Enfoque técnico, restritivo, apenas posteriormente, passa a incluir o enfoque humanístico
Cenário:

Revolução Industrial;
Guerras Mundiais;
Modelo Orgânico/ Fatores Motivacionais;

Ênfase na Eficácia

Planejamento Estratégico de Recursos Humanos integrado com a Visão de Negócios da empresa;

Treinamento Extensivo do colaborador:
(capacitação, workshops);

Instituição de Planos de Remuneração por Desempenho;

Contratação altamente seletiva, baseado em competências adequadas ao Clima Organizacional da empresa;
Enfoque na integração dos recursos humanos da organização como fator de competitividade
Cenário:

Globalização;
Mercado Altamente Competitivo;
Panorama Tecnológico: Rápidas Mudanças
“Pessoas estão por trás do nosso sucesso. Máquinas não tem novas ideias, não resolvem problemas, não agarram oportunidades. Somente pessoas que estejam envolvidas e pensando podem fazer a diferença (...) Todos os fabricantes de automóveis nos EUA tem basicamente o mesmo maquinário. Mas o modo como as pessoas são utilizadas e envolvidas varia muito de uma empresa para outra. A força de trabalho dá a qualquer empresa o seu verdadeiro poder competitivo."
Vice-Presidente de Recursos Humanos da Toyota
É mais importante do que nunca contratar as pessoas certas e treiná-las e motivá-las efetivamente. E isso por sua vez, demanda um sistema de RH mais efetivo.”
Dessler.
Administração de Recursos Humanos Hoje. 2ª ed.

RH como agente integrado às mudanças
É a união da administração de recursos humanos com metas e objetivos estratégicos para melhorar o desempenho da empresa e desenvolver culturas organizacionais que encorajam a inovação e flexibilidade.
Truss & Gratton (1994, p.663)
Interação entre RH e o Plano Estratégico da Empresa
Componentes-chave do Modelo de Estratégia de RH
Tornar clara a Estratégia da Empresa
Novos mercados;
Mudanças de operação;
Novos Produtos;
Tecnologia intensificada;
Serviço melhorado ao consumidor
Unir as Funções de RH às práticas de administração e pessoas-chave
Serviços, Sistemas e Estrutura Funcional de RH;
Práticas de Administração de Pessoas:
Administração de Desempenho
Recompensas Reconhecimento
Comunicações
Treinamento e Desenvolvimento de Carreira
Regras e Políticas
Assessoria, seleção e sucessão
Desenvolvimento de Lideranças

A Administração tem controle direto.
A Administração tem controle direto.
Criar Competências e Comportamentos Necessários
Individuais;
Organizacionais

As pessoas são o elo entre a
estratégia da empresa e a realização dos resultados.
A Administração não tem controle direto.
Tem apenas influência.
Realização de Estratégias e dos Resultados da Empresa
Crescimento
Lucratividade
Participação de Mercado
A Administração não tem controle direto.
Tem apenas influência.
Avaliação e Aperfeiçoamento
Desenho, Descrição e Análise de Cargos
Maria Natália Silva dos Santos
Cristiane de Oliveira Silva
Dez/2014
Gestão de Recursos Humanos
Professor: Leonel Tractenberg
Posição Hierárquica dos Cargos
Organograma
Vertical:
Organograma
Horizontal:
Administração Estratégica
de Recursos Humanos
Fonte: Timothy, J. Galpin e Patrick Murray. "Connect Human Resources Strategy to the Businee Plan", HR Magazine, 1997.
Inserção da Descrição e Análise de Cargos na Área de RH
Evolução de Recursos Humanos e a Mudança da sua Influência na Gestão

Ao entramos numa empresa
e assumirmos um cargo “x”,
logo nos perguntamos:

Qual é o meu trabalho?

O que eu faço?

O que realmente importa nele?
Análise de Cargos
"Análise de cargos é um processo sistemático de coletar informações para tomar decisões a respeito de cargos.
A análise de cargos identifica as tarefas, deveres e responsabilidades de um cargo particular."
(Chiavenato, I. 1999)
Métodos de Análise de Cargos:
Descrição de Cargos X Análise de Cargos
Etapas do Processo de Análise de Cargos
Observação
Método de Entrevistas:
Prós e Contras
Questionário
Entrevista
"Descrição de cargos é um documento escrito que identifica, descreve e define um cargo em termos de deveres, responsabilidades, condições de trabalho e especificações."
Chiavenato, I. (2009, pg. 217)
Descrição de Cargo
Modelo de Descrição de Cargos
Daniella Amorim, psicóloga e especialista na área dá dicas para descrever com eficiência um perfil de cargo.
Dicas para fazer uma descrição de cargo
Descrição de cargo: CEO de 'start-up'
Uma função essencial da liderança é contratar uma equipe que seja melhor do que a própria liderança
Um belo dia ao acordar me deparei com uma nova realidade em minha vida: estava à frente de uma empresa com centenas de funcionários e que crescia em ritmo de deixar qualquer um atordoado. Tudo isso com mínima experiência prévia de gestão da minha parte.
Com um pouco mais de um ano de empresa, tive minha primeira crise existencial: Qual era a minha função como CEO? Como deveria estar investindo meu tempo? Será que havia algum cumprimento ou saudação secreta que eu ignorava? Parti para buscar as respostas com algumas pessoas que já haviam passado (e sobrevivido!) por experiência parecida. Conversei com diversos líderes de empresas similares à nossa e de outras bastante diferentes. Eis as lições que aprendi ao tentar definir as funções do CEO em uma "start-up".
O primeiro ensinamento que ouvi por repetidas vezes é o de que não há uma definição fechada ou absoluta. Embora no começo tenha resistido, por achar que tais afirmativas não contribuíam para minha busca, logo percebi que eram cruciais para definir o meu cargo. Cada pessoa tem seu estilo próprio e cada empresa tem suas necessidades específicas -cabe a cada um definir como os dois devem se encaixar da melhor forma. Enquanto o melhor para a Apple foi ter um CEO como Steve Jobs, visionário em design, para a Ambev foram essenciais a ênfase em excelência operacional e a gestão preconizadas por Lemann, Telles e Sicupira.
Partindo do princípio de que a definição do meu cargo seria única para mim, defini três elementos centrais, todos bastante interligados, na minha descrição: definir estratégia e visão, liderar a comunicação e a cultura e escalar a organização. A definição da estratégia e a visão da empresa são o ponto de partida e o mapa que ajudam a organização a traçar um caminho de como atingir o sucesso. Embora as melhores estratégias sejam as mais simples e lógicas, o processo para chegar a elas pode ser complexo.
No nosso caso, foi fruto de dezenas de discussões, ao longo de mais de um ano, entre a liderança da empresa e os membros do conselho. Também acredito que, embora a visão para o futuro deva ser estável, a estratégia de como realizá-la deve estar em constante evolução, adaptando-se a realidades do mercado assim como aos aprendizados que vão sendo incorporados. A cultura da empresa é seu DNA e é elemento essencial na sua habilidade de executar uma estratégia vencedora. Cabe à liderança personificar a cultura que se deseja na empresa -querendo ou não, suas atitudes e ações definirão a cultura da organização.
Além de liderar pelo exemplo, cabe ao CEO ser o comunicador central da empresa, não só para reforçar a cultura da organização e seus valores centrais, mas também para difundir a estratégia e a visão para todos. Uma comunicação constante e clara é essencial para gerar esse alinhamento e o indispensável foco no que cada um deve fazer para realizar a visão da empresa.
Um elemento fundamental para uma "start-up" é a habilidade de escalar a organização à medida que a empresa e o mercado crescem, muitas vezes em ritmos aceleradíssimos. Escalabilidade é o que mantém a empresa funcionando de forma cada vez mais eficaz, seja com 10 ou com 10 mil funcionários. Utilizo o acrônimo POP para descrever os três pilares de como manter a escalabilidade -pessoas, organização e processos. Uma função essencial da liderança é buscar contratar uma equipe que seja melhor do que a própria liderança.
Sempre buscando pessoas não para a organização que existe hoje, mas para aquela que existirá quando a visão for plenamente realizada. Além das pessoas certas, é essencial montar equipes e organizar a casa para que a empresa consiga gerar os melhores resultados. Para pessoas e organizações fluírem bem também são necessários processos que traduzam as melhores práticas e garantam eficiência. Finalmente, é indispensável manter um espaço aberto para que a troca de ideias e de conhecimento ocorra de maneira saudável, preservando, assim, a flexibilidade e a rapidez que são elementos essenciais para a sobrevivência de uma "start-up".





RESUMO



Gerenciar recursos humanos em instituições públicas é um desafio, pois a estrutura organizacional é rígida e inflexível e os cargos se tornam fechados e limitados, contribuindo, assim, para o surgimento do desvio de função que é a situação na qual o servidor exerce atividades distintas daquelas para as quais foi contratado.
No presente trabalho realizou-se um estudo de caso na Universidade Federal de Viçosa com o objetivo de identificar os principais aspectos que contribuíram para o desvio de função, verificando a dimensão atual e identificando os esforços da instituição para a resolução do problema. Para tanto, foram analisados 237 casos oficializados por processo judicial. Verificou-se que apesar da existência de lei que proíbe o desvio de função, esta não foi suficiente para inibir o aparecimento de novos casos, justificados por necessidades institucionais aliadas ao desejo de desenvolvimento profissional do servidor.
Percebeu-se que houve esforço da instituição para resolução dos problemas. No entanto, os dirigentes reconhecem que o quadro atual de desvios pode ser ainda mais expressivo e temem que outras ações judiciais possam ser formalizadas a qualquer momento. Nota-se que a solução para o problema está fora do alcance da instituição, pois depende de determinações governamentais e normas legais.
Autoria: Marcella Cristiane Vasconcelos Ferreira, Simone Martins, Marco Aurélio Marques Ferreira, Gustavo Guimarães Avelar Oliveira
XXI AnANPAD 2007
Desvio de Função: o caso da Universidade de Viçosa
XXXVII EnANPAD 2013
Componentes do Desenho Organizacional e do Processo Estratégico na Gestão do Trabalho
Autoria: Rosalia Aldraci Barbosa Lavarda
RESUMO


O objetivo deste estudo é verificar como a Organização apresenta os componentes do desenho e da estratégia na gestão do trabalho. Realizamos uma pesquisa qualitativa com estudo de casos.
As técnicas de coleta de dados foram entrevistas semi-estruturadas, análise de documentos e observação direta. A análise dos dados baseou-se na análise pattern-matching e narrativa.
Resultados apontam que mesmo que as características de cada tipo de trabalho estejam presentes, há indícios de que novas variáveis precisam ser pesquisadas para explicar a variação dos níveis de racionalidade e participação no processo estratégico para configurar as diferentes formas de gestão do trabalho.

Palavras-chave: desenho organizacional, processo estratégico, gestão do trabalho, metodologia qualitativa.
Requisitos Mentais
Requisitos Físicos
Responsabilidade dos Envolvidos
Condições de Trabalho
Exemplo do processo de desenho, descrição e análise realizado por uma empresa de Consultoria
Caso:
Os três conceitos mais importantes no enriquecimento de cargos relacionam-se com fatores motivacionais, tais como:
Base para a Seleção de Pessoal
Chiavenato, Idalberto. Gestão de Pessoas, 2009
Determina a distribuição, configuração e o grau de especialização dos cargos.
CHIAVENATO, Idalberto. Recursos humanos: o capital humano nas organizações. - 9. ed. - Rio de Janeiro: Elsevier, 2009

CHIAVENATO, Idalberto. Desempenho Humano nas Empresas: Como Desenhar Cargos e Avaliar o Desempenho para Alcançar Resultados - 5ª ed. - São Paulo: Atlas, 2001

DESSLER, Gary. Administração de Recursos Humanos. - 2ª ed. Pearson/Prentice Hall, 2003

http://www.administradores.com.br/artigos/carreira/administracao-de-cargos-e-salarios/30609/

http://www.simonsen.br/its/pdf/apostilas/base-tecnica/2/avaliacao-desenvolv-2-ano-de-administracao-3-capitulo.pd

http://www.rhportal.com.br/artigos/rh.php?rh=Descricao-De-Cargo&idc_cad=e7m3hs6h9

http://pt.slideshare.net/deboramiceli/03-debora-miceli-remunerao-anlise-e-descrio-de-cargos
Bibliografia:
Bibliografia Complementar:
Estudos de Caso e Artigos:

https://bthomasmcdanielhrd.files.wordpress.com/2012/09/nummi-case-study1.docx

http://www.anpad.org.br/admin/pdf/GPR-A1077.pdf

http://www.anpad.org.br/admin/pdf/2013_EnANPAD_GPR1965.pdf

http://www1.folha.uol.com.br/fsp/mercado/me1509201129.htm

Consultorias:

http://www.tegon.com.br/webnew/gpAZ/gp_az_descricao_cargos.pdf

http://www.empec.uem.br/

Mídias:

http://dc184.4shared.com/doc/E0oY60Il/preview.html
Chiavenato, l. Gestão de Pessoas (2009 - pg.211)
Você conhece a descrição do seu cargo?
O conteúdo do cargo segundo a descriçao de cargos. (Chiavenato. pg.218)
Um retrato do dia-a-dia do colaborador
Fonte: Tegon Consultoria de Recrutamento e Seleção
Fonte: Empec - Empresa Júnior de Consultorias e Projetos em Engenharia Civil da
UEM - Universidade Estadual de Maringá
GABARITO
Dinâmica
Chiavenato, I.
Desempenho Humano das Empresas. 2001. (pg. 39)
Chiavenato, I.
Desempenho Humano das Empresas. 2001. (pg. 33)
Chiavenato, I.
Desempenho Humano das Empresas. 2001. (pg. 35)
Chruden, Herbert J., Sherman Jr, Arthur W. Personel management. Cincinnati: South-Western, 1963. p 99.
Programa de Integração

Papel do supervisor/superior imediato:

Transmitir ao novo empregado uma descrição clara da tarefa a ser realizada;

Suprir todas as informações técnicas sobre como executar a tarefa;

Proporcionar ao novo empregado o
feedback
adequado sobre a qualidade de seu desempenho.
Chiavenato, I. Desempenho Humano nas Empresa. 2001. pg.19
Mas o que é
desenho de cargos?
Mas pra isso o supervisor precisa do desenho do cargo do subordinado.
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