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Formação Liderança e Gestão de Equipas

Pormenorizada
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on 21 February 2013

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Liderança e Gestão de Equipas As mutações tecnológicas, económicas e sócio-culturais, que formam um todo coerente e complexo, tornam pertinente a questão se o trabalho é o valor central que orienta a vida ou se assistimos ao “fim do trabalho” e, mais do que ter um emprego, é possível poder desenvolver uma atividade em que a
pessoa se realize e se sinta ator,
e para além de tudo, um
cidadão.
Evolução tecnológica;
Evolução económica;
Evolução dos valores sócio-culturais;

Aborda aspetos de liderança, trabalho de equipa, cooperação, harmonia e motivação QUAIS SÃO OS DESAFIOS DO GESTOR DE
RECURSOS HUMANOS? Exercício:

PARA MANTER A SUA EMPREGABILIDADE O QUE TERÃO AS PESSOAS QUE FAZER? Exercício: Mudança Rápida e a Incerteza



Mudança rápida das competências
das pessoas
Mudança na organização do trabalho
Mudança na Tecnologia utilizada Contexto Enriquecimento do trabalho, ao nível do conteúdo, da participação no processo produtivo como um todo;

As pequenas unidades trazem a descentralização e consequente aumento da participação, autonomia, partilha do processo de decisão; Evolução dos Valores Sócio-culturais Evolução Económica Diversificação de produtos e de mercados;

Economia determinada pela procura dos consumidores, pela sua livre escolha, que adotam um papel chave no mercado;

Abandono da economia de escala (anos 70) para um cenário de produção de acentuada flexibilidade e adaptabilidade às preferências dos consumidores;

Alteração da natureza estrutural das empresas, com o sucesso das PME (pequenas e médias empresas) sobre as grandes unidades industriais . ➢ O trabalho, além de possibilitar crescimento, transformações, reconhecimento e independência pessoal e profissional também pode causar problemas de insatisfação, desinteresse, apatia e irritação. Em resumo: Consiste basicamente na adição de novas tarefas qualitativamente diferentes;

Trata-se de um alargamento horizontal e vertical de tarefas; 3. Enriquecimento de tarefas
Consiste na integração de tarefas (ou de um conjunto de tarefas) da mesma natureza. Trata-se sobretudo de um alargamento horizontal; 2. Alargamento de tarefas
Equiparar as qualificações;
Dar polivalência aos colaboradores;
Evitar a rotina/monotonia, proporcionando maior diversidade de tarefas;
Combater a desmotivação, o absentismo e o turn over. 1. Rotação de tarefas
(Cont.) No modelo tradicional, o colaborador A fazia a tarefa a, o colaborador B fazia a tarefa b, ….


A rotação de tarefas é trocar de posto e de tarefa: o colaborador A passa a fazer a tarefa b, o colaborador B passa a fazer a tarefa c, … 1. Rotação de tarefas A organização do trabalho é apenas uma das variáveis que determina a situação de trabalho.

Outras, igualmente importantes são, a tecnologia, o próprio indivíduo, o grupo, a cultura da empresa, o ambiente físico, etc.



(Cont.)
Pode ocorrer: 5. Carga Mental (cont.) Alterações do ritmo biológico;
Alterações da vida social;
Fadiga física e mental;
Alterações do sono (quantidade e qualidade);
Alterações digestivas (desajuste entre as refeições e os ciclos circadianos);
Alterações ao nível da concentração, da motivação, do tempo de reacção;
Aumento da vulnerabilidade ao risco de acidentes ou lesões. Trabalho por turnos:
Consequências no 1º caso, podem ocorrer alterações da perceção sensorial, representando um aumento dos riscos para a saúde; Grau de atenção
Pode permitir a redução da carga física excessiva e a diminuição das tarefas repetitivas, podendo por outro lado apresentar desvantagens, como a diminuição do conteúdo da tarefa, especialmente no que diz respeito à autonomia e à capacidade de tomar decisões. Automatização Representa o tempo que o trabalhador utiliza para executar uma tarefa, devendo ser tido em conta que o ritmo está diretamente associado com o esforço que o trabalhador tem de prestar. Ritmo de trabalho Representa a possibilidade que um trabalhador tem de poder controlar o método de trabalho ou ordem de execução das tarefas, dentro dos procedimentos estabelecidos. Autonomia  e de reconhecimento (recompensas, salários e prémios). Motivação (cont.) Motivação  físicas (como as condições de trabalho);

 de segurança (relacionadas com o tipo de vínculo com a empresa); ➢ Estão frequentemente associadas a alterações do estado de saúde, condicionando patologias com riscos cardiovasculares, hipertensão e depressão; Monotonia e repetição Formas de encarar:

1. Análise de funções
2. Conteúdo do trabalho
3. Tempo de trabalho
4. Carga física
5. Carga mental Organização do trabalho Conceitos: Conceitos: Dinâmica dos Barcos Gestão de Recursos Humanos Atitudes - Comunicação, Assertividade, Relacionamento interpessoal, Flexibilidade, Excelência
Objetivos - Conhecer os participantes e a si mesmo.
Materiais - Papel e Caneta. Apresentação: SEMA - Associação Empresarial
Liderança e Gestão de Equipas
A Gestão de Recursos Humanos assumida como parceiro na gestão estratégica da Organização, facilitador e maximizador da eficácia da Organização.

A gestão da performance da Organização feita através da gestão da performance das pessoas. (Sistema de alta performance). Uma Nova Visão da Gestão de Recursos Humanos A. GERIR AS MOTIVAÇÕES - TRAÇAR UM PLANO MOTIVACIONAL ADEQUADO A CADA COLABORADOR
(Apresentar desafios; Reconhecer/Apoiar; Recompensar)
B. MANTER OS COLABORADORES SISTEMATICAMENTE INFORMADOS - COMUNICAÇÃO INTERNA
(Colaboradores informados sobre todos os aspetos importantes que
dizem respeito ao seu trabalho e à sua Organização)
C. EXERCER EFICAZMENTE A FUNÇÃO LIDERANÇA
(ser um líder flexível, com uma postura pedagógica e de
influência, capaz de motivar e de adaptar o seu
estilo de liderança às diferentes situações) 3. Animar/Motivar as Equipas para o sucesso profissional A. AVALIAÇÃO SISTEMÁTICA DO DESEMPENHO DE CADA COLABORADOR (NUMA PERSPETIVA PEDAGÓGICA)
Pontos fortes; Áreas deficitárias ;Aspetos a melhorar

B. IDENTIFICAR AS NECESSIDADES DE FORMAÇÃO (Individuais e Grupais)

C. PLANEAR A FORMAÇÃO (Cruzando as necessidades e os objetivos)
ASSEGURAR A REALIZAÇÃO E O ACOMPANHAMENTO DA FORMAÇÃO
PLANEADA 2.Formar em permanência para desenvolver os colaboradores C. SELEÇÃO E RECRUTAMENTO DE PESSOAL
1. Estudo dos pontos de trabalho (Descrição e análise de funções)
2. Definição do perfil ideal para o exercício das funções (Profissiograma)
3. Exame de seleção (Abordagem Técnica e Psicológica) 1. Dotar as Organizações de Recursos Humanos Dotar as Organizações de Recursos Humanos A. SISTEMA DE INFORMAÇÃO ATUALIZADO SOBRE OS RECURSOS HUMANOS –
1. Base de dados (Informações necessárias à Tomada de Decisão em matéria de pessoal).

B. PLANO PREVISIONAL DE NECESSIDADES DE PESSOAL
1. Objetivos da Organização a médio-longo prazo
2. Novas atividades a desenvolver Objetivos da Gestão de Recursos Humanos
1. Dotar as Organizações de recursos humanos qualificados

2. Formar em permanência para desenvolver os colaboradores

3. Animar/ motivar as equipas para o sucesso
profissional Como assegurar a satisfação dos “clientes internos e externos ” da Organização?
Como passar a “dar formação” para “melhoria de performance”?
Como assegurar que os colaboradores tenham sempre as competências que precisam para desempenhar as suas funções?
Como gerir o treino dos atuais e dos novos Colaboradores quando há menos pessoas ? Desafios do Gestor de Recursos Humanos
Apoiam e participam na gestão das pessoas em parceria com os gestores de linha;
São facilitadores do processo de desenvolvimento organizacional; Desafios do Gestor de Recursos Humanos 1. Adquirir competências que lhes permitam responder à rápida mudança (tecnológica e Organizacional);
2. Adquirir mais instrução formal e mais diversificada;
3. Saber que o meio social envolvente está a mudar e as Organizações também;
4. Saber que as rápidas alterações tecnológicas e forma de organização do trabalho exigem uma aprendizagem constante -formação profissional sempre; Os grandes desafios para as pessoas manterem a sua empregabilidade As pessoas são a maior vantagem competitiva de qualquer organização

As organizações exigem da pessoa: Mudar Comportamentos O Novo Papel Das Pessoas nas
Organizações
As pessoas passam do foco nos objetivos pessoais do seu posto de trabalho para a perceção da Missão da sua Organização, dos objetivos da sua equipa de trabalho e dos seus colegas.

Todos os colaboradores são fundamentais para Saber e querer trabalhar em equipa
Saber e querer Liderar
Capacidade de adaptação à mudança
Ter comportamentos ativos de comunicação e de relacionamento
Ter capacidade para resolver problemas
Ser responsável e autónomo
Querer aprender constantemente
Tomar decisões individualmente e em equipa
Capacidade para colaborar com os colegas O Novo Papel das
Pessoas nas Organizações QUAL É O NOVO PAPEL DAS PESSOAS NAS ORGANIZAÇÕES?

O QUE SE ESPERA QUE AS PESSOAS SAIBAM, FAÇAM E SEJAM?
(SABER, SABER FAZER E SABER SER) Exercício: O grande desenvolvimento das T.I.C. (tecnologias de informação e comunicação) vem transformar os processos produtivos, introduzindo um maior automatismo;

Passagem de uma lógica de estandardização dos produtos/serviços para uma lógica de variedade, resultante de uma alteração dos padrões de consumo Evolução Tecnológica Na atualidade, verifica-se uma grande evolução ao nível da Tecnologia, da Economia e dos Valores Sócio-culturais. ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO
Por exemplo:
 Rotação de tarefas;

 Alargamento de tarefas;

 Enriquecimento de tarefas. Novas Formas de Organização
do Trabalho (N.F.O.T.) A maioria dos autores que contribuíram para o desenvolvimento das N.F.O.T. pretenderam conciliar dois vetores: Novas Formas de Organização do Trabalho (N.F.O.T.) Monotonia
Autonomia
Ritmo de trabalho
A comunicação
Participação
Identificação com a tarefa
O tipo de liderança
Estabilidade de emprego
Relações interpessoais Factores de Risco na organização do trabalho Desencadeadores da carga mental: Pressão pela falta de tempo;

Realização de tarefas que implicam a elaboração simultânea de atividades diferentes e que muitas vezes requerem exigências opostas;

Realização de tarefas complexas;
Corresponde ao nível de atividade ou quantidade de esforço mental requerido para que o trabalhador obtenha um resultado concreto;

Relação entre as solicitações efetuadas ao indivíduo e a sua capacidade para tratar essa informação;

A avaliação da carga mental deve ter em consideração os aspetos cognitivos, emocionais, motivacionais e relacionais implicados em maior ou menor grau no trabalho; 5. Carga Mental Corresponde ao grau de exigência que o desempenho do posto de trabalho tem sobre o indivíduo: 4. Carga Física Responsabilidade É importante criar condições para o desenvolvimento de responsabilidades laborais, tendo em consideração a articulação entre o nível exigido pela tarefa e o grau de responsabilidade que cada trabalhador está disposto a assumir. Representada através do volume que um trabalhador tem de executar durante um dia de trabalho, devendo esta ser ajustada a cada pessoa em função do sexo, da idade, da experiência, etc. Quantidade de trabalho  Monotonia repetição;
 Motivação;
 Autonomia;
 Ritmo de trabalho;
 Quantidade de trabalho;
 Responsabilização;
 Automatização;
 Grau de atenção. 2. Conteúdo do trabalho Assim, adequar a pessoa ao posto de trabalho tem de ser complementar com a adequação do posto de trabalho à pessoa.

1. Análise de funções (Cont.) Conceitos:



Compreender o comportamento humano;
Conhecer sistemas, abordagens e técnicas capazes de ajudar na construção de uma força de trabalho motivada, qualificada, produtiva e saudável;
Alcançar vantagem competitiva, por meio de recursos humanos (pessoas). Importância da GRH
No final da formação os formandos devem ser capazes de perceber a importância da comunicação na gestão da equipa e utilizar técnicas que promovam a motivação e o desenvolvimento de competências nos colaboradores. OBJETIVOS DA FORMAÇÃO:
A organização do tempo de trabalho tem efeitos sobre a saúde, visto poder afetar a qualidade de vida tanto na atividade profissional como nas relações extra laborais 3. Tempo de Trabalho 1. Análise de funções O planeamento da mão-de-obra passa por uma adequação entre as pessoas e os postos de trabalho, assegurando que estejam disponíveis os recursos humanos, quando necessários;

Contudo, este processo não pode nem deve ser estático (pois as funções estão sempre em constantes modificações) devendo considerar as capacidades humanas, as considerações tecnológicas e comerciais;
Organização – Processo de estabelecer relações entre as pessoas e os recursos disponíveis (recursos físicos, financeiros, tecnológicos, entre outros), tendo em vista os objetivos que a empresa como um todo se propõe atingir. Conceitos: Porquê Gerir Pessoas ? IMPORTÂNCIA DA GRH “A todas as decisões que afetam a relação entre a organização e os empregados” Todo o conjunto de atividades que permitem aos gestores, gerir as pessoas que pertencem à organização e assegurar que estas tenham um bom desempenho e que contribuam para o alcance dos objetivos da Organização. BASES CONCETUAIS DE GRH
QUAIS SÃO AS SUAS EXPETATIVAS RELATIVAMENTE AO QUE GOSTARIA QUE A SUA ORGANIZAÇÃO LHE PROPORCIONASSE NA VERTENTE RELACIONAMENTO Exercício: Desenvolvimento e aplicação de modelos e técnicas

Elaboração de planos

Colaboração na aplicação dos planos de atividades e orçamentos da sua área

Elaboração de estudos para identificação de oportunidades e ameaças Tipologia de definição de funções Líder - é aquele que se baseia na cooperação voluntária dos membros do grupo.

Chefe - é aquele que se baseia na sua posição funcional (geralmente por nomeação).


Um líder é um chefe eficaz
Não há líder sem grupo/equipa Vídeo dos Estilos de Liderança Então, não é preciso ter um cargo de chefia ou hierarquicamente importante para ser um Líder e influenciar outras pessoas a terem mais entusiasmo, empenho e vontade de serem o melhor que podem ser. QUAIS SÃO AS SUAS EXPETATIVAS RELATIVAMENTE AO QUE GOSTARIA QUE A SUA ORGANIZAÇÃO LHE PROPORCIONASSE NA DIMENSÃO RESULTADOS, ISTO É, NUM ÂMBITO DIRETAMENTE LIGADO À ATIVIDADE PROFISSIONAL Exercício. Os imprevistos, erros e fracassos são oportunidades de aprendizagem;
Há acesso à informação e a recursos para realizar as atividades da sua função;
Há um desejo de melhoria contínua e de renovação;
A aprendizagem está integrada no trabalho do dia a dia As organizações transformam-se em organizações que aprendem quando As organizações transformam-se em organizações que aprendem quando A formação (treino, aprendizagem) passa a ser mais uma tarefa integrada na função de todos os trabalhadores;
O conhecimento é partilhado;
A aprendizagem é da responsabilidade das chefias e das equipas;
Os gestores de recursos humanos / da formação são facilitadores do processo da aprendizagem e da sua ligação aos objetivos organizacionais;
São criados incentivos à aprendizagem de novos conhecimentos. Manter a continuidade dos líderes e dos colaboradores de alta performance;
As equipas devem ser a vantagem competitiva das organizações;
Aumentar o número das equipas autogeridas, a sua capacidade de decisão;
Aumentar as recompensas aos colaboradores pelos conhecimentos, competências e resultados obtidos. Fatores críticos para o sucesso de um sistema de alta performance Fatores críticos para o sucesso de um sistema de alta performance A mudança tem que estar ligada (incorporada) à estratégia da organização;
Mudança “suportada” e gerida pelos gestores de topo e de linha;
Comunicação atempada para todos os níveis;
Haver recursos suficientes e o apoio permanente dos líderes;
Equipas integradas num contexto sistémico organigrama bem definido e bem percebido;
Haver capacidade para medir os resultados da mudança;
Os colaboradores terem formação adequada; Integrar sistemas de alta performance na GRH das organizações
Estratégia da Organização, visão, missão e objetivos;
Crenças e valores da organização;
Práticas de gestão (liderança, estilos de liderança, tomada de decisão e comunicação);
Práticas de trabalho e processos (funções, tarefas, competências, conhecimentos e aptidões);
Sistemas de recursos humanos (seleção, formação, desenvolvimento e compensações);
Sistemas que envolvam tecnologia e comunicação na organização. 1. As pessoas tenham formação em:
Trabalho de equipa
Liderança
Relações interpessoais
Pensamento sistémico

2. Apliquem as suas competências comportamentais e técnicas
3. Exista feedback rápido sobre a sua performance Integrar sistemas de alta performance na GRH das organizações Quando uma Organização muda a estratégia, a estrutura ou os processos funcionais, mudam as tarefas, as responsabilidades e os processos de decisão, pelo que as pessoas tem que aprender e desenvolver novos comportamentos, habilidades e atitudes(Competências). Aprender e Desenvolver novos comportamentos, habilidades e atitudes Níveis de Desenvolvimento
Gestão global integrada.
Gestão do desempenho (top-down).
Gestão do conhecimento.
Gestão da mudança.
Benchmarking. Abertura à mudança.
Gestão das emoções.
Aprendizagem continua. Níveis de desenvolvimento de competências de Liderança - Exemplo “Nenhuma Organização sobreviverá se depender de génios para administrá-la.

Ela precisa ser capaz de ser conduzida por seres humanos medianos” Mudar Comportamentos Alguns conceitos base do sistema de gestão integrada das pessoas - Exemplo As competências são medidas pela demonstração de determinados indicadores comportamentais que caraterizam cada competência.
A competência é avaliada numa escala de indicadores comportamentais
O desenvolvimento dos indicadores comportamentais é acumulativo, não sendo aceitável o cumprimento dos graus de satisfação mais elevados sem a satisfação dos graus mais elementares Cria uma cadeia de compromisso entre departamentos, as chefias e as equipas na satisfação dos objetivos de equipas, desempenho individuais, dos departamentos, direções e da Organização em geral.
Permite distinguir com objetividade os empregados com melhor desempenho.
Minimiza a subjetividade e garante a justiça da avaliação, maximizando a confiança no Sistema de Gestão Integrada das Pessoas.
Melhora a comunicação entre chefias e colaboradores Alguns conceitos base do sistema de gestão integrada das pessoas - Exemplo
Compromisso com Segurança, Ambiente e Qualidade
Controlo de Custos
Capacidade Analítica, Rigor e Atenção ao Detalhe Competências das áreas funcionais


Autocontrole / Autoconfiança
Compromisso com Segurança, Ambiente e Qualidade
Trabalho em Equipa Competências das áreas funcionais




Resolução de Problemas Competências das áreas funcionais



Negociação
Capacidade Analítica, Rigor e Atenção ao Detalhe Competências das áreas funcionais Competências comportamentais das áreas funcionais


Orientação para o Processo
Capacidade Analítica, Rigor e Atenção ao Detalhe Procura conhecer a estratégia da Organização
Demonstra compreender e actua em conformidade com a estratégia da Organização
Analisa relações de causa efeito
Contribui no âmbito da sua actividade para o desenvolvimento da estratégia da Organização
Analisa tendências e faz previsões
Define orientações estratégicas ao seu nível de responsabilidade, alinhadas com a estratégia da Organização
Promove e gera compromissos em torno das estratégias definidas Definição e Indicadores da competência comportamental de Liderança – visão Estratégica Procura conhecer as competências e motivações dos colaboradores

Identifica as necessidades de desenvolvimento de competências na Organização

Promove o desenvolvimento adequado dos colaboradores Definição e Indicadores da competência comportamental de Liderança – Desenvolvimento dos outros Definição e Indicadores da competência comportamental de Liderança – Capacidade Organizacional
Gere os recursos de forma adequada
Define prioridades de atuação alinhadas com os objetivos da Organização.
Identifica e otimiza sinergias na Organização
Identifica oportunidades de desenvolvimento.
Promove novas soluções que maximizem resultados
Agrega valor relevante para a Organização
Capacidade Organizacional

Desenvolvimento dos Outros

Direção/ Delegação

Visão Estratégica Competências comportamentais de Liderança Identifica claramente os seus clientes (externos e internos).
Identifica e confirma a sua perceção sobre os interesses e expetativas do cliente.
Adequa a sua atuação às características do cliente, garantindo um serviço personalizado. Definição e Indicadores da competência geral – Orientação para o cliente

Abertura para a Mudança
Orientação para Cliente
Compromisso e Ética Organizacional
Orientação para Resultados Competências comportamentais gerais
Descrição resumida das

Competências gerais
Competências de liderança
Competências das áreas funcionais Exemplo Desenvolvimento dos Outros Modelo de novas competências comportamentais – Exemplo
1. Definição do Modelo de Novas Competências Comportamentais
Competências Gerais
Competências de Liderança
Competências das Áreas Funcionais
Indicadores Comportamentais Metodologia de desenvolvimento de novas políticas e procedimentos de Gestão RH Exemplos de competências técnicas na função de RH Técnicas de recrutamento e seleção
Técnicas de gestão e desenvolvimento de competências
Técnicas de formação
Técnicas de análise de funções, remuneração e benefícios
Técnicas de negociação
Técnicas de comunicação oral e escrita
Gestão de projeto
Gestão orçamental
Conhecimentos de legislação laboral Técnico Superior de Manutenção Civil
Técnico Superior de Manutenção Mecânica
Técnico Superior de Manutenção Elétrica
Gestor de Manutenção Elétrica
Gestor de Manutenção Mecânica
Gestor de Manutenção Civil
Gestor Técnico
Diretor Técnico Exemplo de identificação de funções de manutenção Tipologia de definição de funções Implementação das estratégias, das políticas e dos procedimentos.

Conceção e desenvolvimento de planos.

Elaboração e controlo dos planos de atividades e orçamento da sua área. Tipologia de definição de funções Conceção e desenvolvimento de estratégias, políticas e procedimentos.
Conceção e desenvolvimento de planos integrados.
Conceção e controlo os planos de atividades e orçamento.
Representação da Organização e negociação.
Promoção de estudos para identificação de oportunidades e ameaças. Gestão integrada de RH
1. Identificação das atividades geradoras de resultado em cada função.

Quais são as atividades da minha função?

Quais são as atividades que geram resultados? As competências indutoras do sucesso Focalizar as pessoas em objetivos pessoais que correspondam à partilha dos objetivos da Organização.

Desenvolver a capacidade de liderança, as competências comportamentais e as habilidades relativas ao padrão de cultura da Organização e ao padrão de resultados desejado.

Redesenhar e redimensionar a Organização de acordo com os processos de trabalho e decisão mais eficazes. Fatores de sucesso da gestão de RH
A contribuição dos Líderes Estar alinhado com a estratégia e com os objetivos da Organização de curto/médio prazo

Estar alinhado com as necessidades e perceções das “chefias de base”

Capacitar as “chefias de base” para serem efetivamente os gestores dos seus recursos humanos

Ser flexível e flexibilizar a Organização

PARA O SUCESSO DA GESTÃO RH QUAL DEVE SER A CONTRIBUIÇÃO DOS LÍDERES? Exercício: Atributos do líder Tem pensamento sistémico isto é compreende a inter e intra relação entre os vários sistemas Organizacionais e aplica essa informação de modo a melhorar a performance das pessoas;

Sabe distinguir entre atividades e resultados; O líder
Deteta falhas nas performances e ajudar os outros a ultrapassar essas barreiras;
Inspira, em vez de dar ordens
Cria expetativas desafiantes mas alcançáveis e reconhece os progressos para as atingir, em vez de manipular. Atributos do líder Atributos do líder
Vê os seus colaboradores como uma equipa, capaz de conseguir muito mais se considerada no seu conjunto
Compreende a importância de saber responder às preocupações dos colaboradores
Compreende a relação entre a satisfação do colaborador, a motivação, a produtividade e os resultados A Liderança não é só o que acontece quando você está;

É o que acontece quando você NÃO está!

O Líder é um agente de transformação e para isso precisa de pensar em termos futuros.

O Líder é o ator e o catalizador da mudança. Atributos do líder
1) QUAIS SÃO OS PAPÉIS E COMPETÊNCIAS QUE OS LÍDERES DE TOPO À BASE DEVERÃO POSSUIR NESTA ÉPOCA DE MUDANÇA ? Exercício Diferenças entre Gestão e Liderança 10. Esforça-se por fazer a mudança acontecer;

11. Faz corresponder o apoio que dá às necessidades do indivíduo;

12. Apoia-se na hierarquia estruturada para mostrar autoridade e poder;

13. Apoia-se na submissão consentida livremente pelo outro;

14. Investiga e discute abertamente ideias diversas das suas;

15. Confina a discussão a problemas correntes e a opções;

16. Usa a sua posição para
recompensar ou forçar a acção; Diferenças entre Gestão e Liderança 1. Planeia para o futuro;

2. “Vê” o futuro e faz planos para o alcançar;

3. Dá poder aos outros e encoraja a tomada de decisão;

4. Encoraja a tomada de riscos;

5. Dirige a força de trabalho de acordo com procedimentos conhecidos e padronizados;

6. Minimiza o risco, tomando precauções e providenciando linhas de ação;

7. Constrói à volta das regras;

8. Constrói à volta de valores;

9. Controla a mudança e a evolução;
IDENTIFIQUE AS CARACTERÍSTICAS OU PRÁTICAS QUE FAZEM PARTE DAS DEFINIÇÕES DE GESTÃO (CHEFIA) OU DE LIDERANÇA (DIREÇÃO). Exercício
Assim, se os tentássemos representar, os tipos de liderança, ficariam numa espécie de um contínuo, o que leva a não existir uma delimitação específica. Qual o melhor Estilo de Liderança É no entanto, importante salientar que não há estilos puros, em termos práticos, pois ninguém é um único estilo de liderança. O que acontece é que os líderes têm mais ou menos características de um ou outro estilo. Qual o melhor Estilo de Liderança Mediante estes três estilos de liderança, cabe a casa sujeito escolher aquele que mais se adapta às suas próprias características, às funções, competências e feitios dos liderados, bem como, às tarefas e contextos de realização de objetivos. Qual o melhor Estilo de Liderança
A personalidade do líder e do colaborador

A situação concreta

As tarefas desempenhadas

A cultura da Empresa e até mesmo do País Não existe um tipo de Liderança IDEAL Consequências dos Estilos de Liderança Apesar dos membros do grupo terem uma atividade intensa, a produção não é satisfatória;
As tarefas desenvolvem-se ao acaso com as oscilações e perde-se muito tempo com discussões. Fala-se mais de problemas pessoas do que de assuntos relativos ao trabalho;
Verifica-se um certo individualismo agressivo e pouco respeito pelo líder; Consequências dos Estilos de Liderança Desenvolve-se a amizade entre os vários membros do grupo;

O líder e os colaboradores desenvolvem comunicações espontâneas, francas e cordiais. O trabalho desenvolve-se a um ritmo suave e seguro, mesmo que o líder se ausente. Existe um clima de satisfação. O grupo revela uma grande tensão, frustração, agressividade, ausência de espontaneidade e iniciativa. Não existe amizade;
Embora, aparentemente gostem do que fazem, não revelam qualquer satisfação em relação à tarefa; Consequências dos Estilos de Liderança







O líder liberal não se impõe perante o grupo e, por
isso, não é respeitado. Este estilo de liderança
promove o individual e as discussões pessoais. Os elementos do grupo têm liberdade completa para tomar as decisões com a participação mínima do líder;

A participação do líder é limitada, esclarecendo apenas quem pode fornecer informações ao grupo;

É o grupo que decide sobre a divisão das tarefas e escolhe os seus companheiros. O líder não participa; Características dos Estilos de Liderança






O Líder democrático promove a amizade e o bom relacionamento entre o grupo, e desenvolve um ritmo de trabalho progressivo e seguro. Características dos Estilos de Liderança As diretrizes são debatidas e decididas pelo grupo, sendo o papel do líder, de assistir e de estimular;

É o grupo que esboça as providências e as técnicas para atingir os objetivos, solicitando aconselhamento técnico ao líder, quando necessário, sugerindo este, duas ou mais alternativas para o grupo escolher. As tarefas ganham uma nova dimensão à medida que se sucedem os debates; Características dos Estilos de Liderança Apenas o líder fixa as diretrizes, sem qualquer participação do grupo;
O líder determina as providências e as técnicas para a execução das tarefas, uma de cada vez, à medida que são necessárias para o grupo;
O líder determina qual a tarefa que cada um deve executar e qual o seu companheiro de trabalho;
O líder é dominador e é “pessoal” nos elogios e nas críticas ao trabalho de cada colaborador. Estilos de Liderança (white e Lippitt) Adaptabilidade e Flexibilidade
Energia e dinamismo
Inteligência Emocional
Determinação
Integridade
Resiliência
Visão
Orientação para resultados
Fomentar o trabalho de equipa
Dar o exemplo Competências-chave de Liderança
Abertura à mudança;
Capacidade para “visualizar” o futuro;
Ser guiado por uma missão e conseguir comunicá-la de forma poderosa e convincente aos outros;
Mostrar empenhamento através da ação;
Encorajar e motivar os seguidores.
Reconhecer a eficácia dos colaboradores Características da Liderança
Liderança é a habilidade de influenciar as pessoas para trabalharem com entusiasmo, a fim de atingir metas para o bem estar comum, com um caráter que inspire confiança. Liderança EXPETATIVAS na dimensão Resultados, isto é, num âmbito diretamente ligado à atividade profissional

Ver os seus problemas resolvidos
Ser-lhe proporcionado:





Ver que a Organização toma a responsabilidade por erros ou perceções negativas Expetativas do colaborador - Exemplo
Situação pessoal reconhecida, apreciada e compreendida
Ser tratado com cortesia
Sentir-se importante
Ser ajudado, quando necessário
Ser respeitado
Ser considerado de confiança
Ser tratado com honestidade e com interesse genuíno
Ser tratado com flexibilidade Expetativas do colaborador na relação com os outros na sua organização - Exemplo “OS SISTEMAS DE ALTA PERFORMANCE EXIGEM QUE:
1. AS PESSOAS TENHAM FORMAÇÃO EM:
TRABALHO DE EQUIPA
LIDERANÇA
RELAÇÕES INTERPESSOAIS
PENSAMENTO SISTÉMICO ….”

O QUE SERÁ UMA ORGANIZAÇÃO QUE APRENDE ?

QUE CARACTERÍSTICAS DEVE TER PARA SER CONSIDERADA UMA ORGANIZAÇÃO QUE APRENDE ? Exercício: Exercício: MELHORIA DA PERFORMANCE DAS PESSOAS NAS ORGANIZAÇÕES

O QUE É QUE UM SISTEMA DE MELHORIA DA PERFORMANCE EXIGE?

QUAIS SÃO AS SUAS CARACTERÍSTICAS E QUAIS OS FATORES CRÍTICOS PARA O SUCESSO DE UM SISTEMA DE MELHORIA DA PERFORMANCE ? Níveis de desenvolvimento de competências de Liderança Definição dos objetivos de desempenho, do topo à base.
Acompanhamento e controle das ações que conduzem à melhoria dos resultados.
Avaliar o cumprimento de cada objetivo de desempenho no fim do período para ele fixado. Alguns conceitos base do sistema de gestão integrada das pessoas - Exemplo Alguns conceitos base do sistema de gestão integrada das pessoas - Exemplo Permite gerir as atividades e satisfazer os objetivos de gestão, dos departamentos, direções e das Organizações, através da gestão do desempenho das pessoas.
Assenta na definição, avaliação e inter-relacionamento entre objetivos quantitativos e objetivos qualitativos / competências “O que fazer, e como fazer”
É um processo pró-ativo continuo, que visa a satisfação dos objetivos e focaliza os Colaboradores no desenvolvimento das competências que suportam a satisfação dos objetivos. Trata as pessoas com justiça e equidade

Estabelece e comunica claramente os objetivos

Garante condições para os colaboradores alcançarem os resultados

Define o âmbito de atuação e de responsabilidade dos colaboradores Definição e Indicadores da competência comportamental de Liderança – Direção/Delegação Reage positivamente aos processos de mudança

Demonstra compreender as necessidades e os objetivos dos processos de mudança.

Empenha-se na implementação de novos métodos, procedimentos, técnicas ou sistemas.

Modifica o seu próprio comportamento de forma a facilitar o processo de mudança. Definição e Indicadores da competência geral - Abertura à Mudança
3.Competências das Áreas Funcionais
Modelo Sedimentado
….
Modelo de Desenvolvimento
…. Modelo de novas competências comportamentais - Exemplo Manter a operacionalidade dos equipamentos e instalações através da liderança de equipas, da execução de planos, e
da implementação de políticas e procedimentos de
manutenção de base tecnológica especializada. Exemplo de descrição da missão de funções da manutenção São as atividades da função que geram os resultados com maior impacto para a Organização.(máximo 7/8 ativ. Por função)

Exemplo - Técnico Superior de Recursos Humanos

Funções
Desenvolvimento e aplicação de modelos e técnicas de RH.

Elaboração de planos RH. Exemplo de atividades geradoras de resultados da função RH O papel da Nova Gestão de RH Atributos do líder Capacidade para compreender a visão, estratégia e objetivos da organização e alinhar a melhoria da performance com os objetivos organizacionais;
Competências de Liderança - sabe levar os outros a atingir os objetivos da organização;
Competências de relacionamento interpessoal e para exercer influência;
Competências técnicas, para utilizar as novas tecnologias
Competências para resolução de problemas – sabe conciliar o ideal com o real, ajudar os outros a adquirir competências que aumentem a performance; O comportamento de liderar envolve múltiplas funções, tais como, planificar, informar, avaliar, controlar, motivar, recuperar, punir, entre outros. Contudo, liderar é essencialmente, orientar o grupo, as pessoas em direção a determinados objetivos e metas. Comportamentos de Liderança …. “é a pessoa que você é, no escuro, quando ninguém está olhando”
Dwight Moody O que é o caráter? …. é algo que se aprende ou se adquire. O que é a Habilidade? Conclusões: TENDO POR BASE UM COLABORADOR DA SUA EQUIPA

DÊ FEEDBACK POSITIVO Exercício: Exercício. 1. Liderança
2. Construir e comunicar a visão
3. Construir a Confiança
4. Promover o Relacionamento
5. Criar a Identificação e coesão da equipa
6. Dar Feedback sobre o desempenho
7. Praticar o Reconhecimento
8. Promover a Cooperação
9. Resolução de problemas
10. Comunicação
11. Gestão de conflitos
12. Reuniões produtivas
13. Promover um Clima informal
14. Fomentar a Abertura e a frontalidade
15.Construir objetivos claros (smart)
16.Clarificar os Papeis de cada colaborador
17.Dirigir o Planeamento
18.Desenvolver as Competências técnicas e comportamentais
19.espeitar os Tempos e prazos de execução “Resta, por fim, desejar boas lideranças e, que em situação de liderado, saiba ser o subordinado que gostaria de ter, e que em situação de líder, saiba ser o líder que gostava de ter quando foi liderado.” O líder deve ter a preocupação de “servir”, no sentido de ajudar as pessoas sem equipas a tornarem-se melhores e a alcançarem plenamente o seu potencial.




“The most appropriate Leader is one who can lead others to lead themselves”


(“O líder mais adequado é aquele que pode levar os outros a liderar a si mesmos”) Formação
- para aprender novas saberes quando há mudança de procedimentos, novos equipamentos, novas responsabilidades

Consultoria
para realizar mudanças, escolher novos métodos e técnicas e implementá-los. Pode incluir o coaching.

Aconselhamento
- centra-se em problemas emocionais comportamentais desviantes, dependência de substâncias… As diferenças entre formação, consultadoria, aconselhamento e coaching Coaching de projeto
Realiza-se para ajudar o individuo a atingir os resultados esperados do projeto:
a perceção de que tem capacidade superior à exigida pelo projeto.
- Falta de conhecimentos e habilidades.
- Conflitos inter e intra equipa.
- Dificuldades em dar e receber feedback.
- Pouca clareza quanto aos objetivos e aos resultados que se espera do projeto.
Coaching pessoal
Realiza-se quando o relacionamento do indivíduo influencia negativamente os resultados pessoais e/ou da equipa no trabalho/ projeto Tipos de coaching O individuo não atinge resultados esperados e a “culpa” é do coach. Este não deve permitir a transferência de responsabilidades .
Centrar-se só na pessoa e não no projeto. O coach não deve perder a visão sistémica (pessoa, equipa, tarefas, objetivos, resultados).
O coaching cria muita dependência. O coach deve desenvolver no outro a autonomia e a ter a responsabilidade em resolver os problemas do projeto
O coach e o indivíduo querem mostrar o seu valor ou competência entrando em disputa de poder (es).

O coach deve lembrar-se que o projeto não é seu ou não é só seu Perigos do coaching Coaching -É a forma como alguém ajuda outra pessoa a conseguir os seus próprios resultados individuais e/ou da equipa.

Coaching é mais do que treinar!

Coach é mais que ser treinador.

Âmbito do coaching individual : conteúdo pessoal, projetos, resolução de problemas, comunicação, objetivos…

Âmbito sistémico: desenvolvimento de equipas, gestão de projetos, liderança, dinâmica da equipa, reorganização, resolução de problemas, mudança de comportamentos, direção por objetivos… Coaching 7. Tornar claro aquilo que pretende dos outros e
aquilo que eles ou elas esperam de si.

8. Esclarecer as expectativas de cada membro
do grupo e acordar sobre o modo como irão trabalhar juntos. Faça com que sejam conhecidas todas as expectativas, para toda a equipa.

9. Acompanhar e Redirecionar. Quando as
coisas saírem dos eixos, mude ou renegoceie as funções as atividades, os papeis e as expetativas. Orientação para resultados
Como liderar a equipa na mudança 5. Ser compreensivo e bom avaliador das situações
Tentar compreender os pontos de vista dos outros. As perceções não estão “certas” ou “erradas”, elas apenas existem e deverão ser geridas de acordo com o universo subjetivo de cada um. Cada um percebe o mundo há sua maneira.

6. Estar disposto a mudar os nossos pontos de vista quando novas informações estão disponíveis.
É frequente achar-se que temos a “chave” da verdade e tudo o que se opõe aos nossos pontos de vista está à partida incorreto. Orientação para resultados
Como liderar a equipa na mudança 1. Ser equilibrado
Desenvolver a capacidade de ver a vida como algo desafiador e dinâmico, cheia de oportunidades

2. Focalizar-se
Estabelecer uma direção clara e apontar ao alvo, de forma que os obstáculos não se tornem intransponíveis
Acreditar naquilo em que se focaliza. As convicções controlam os nossos comportamentos Orientação para resultados
Como liderar a equipa na mudança 4. No final, constatar se um determinado fator de mudança tem um saldo positivo ou negativo para identificar quais as mudanças cuja implementação terá um impacto mais negativo e procurar estratégias para ultrapassar esse problema.

5. O gestor deverá elaborar o plano de ação, determinando:
Quais as ações a levar a cabo para concretizar cada um dos fatores críticos de sucesso selecionados;
Quem é o responsável pela execução;
Quando deverá estar concluída;
Os controlos intermédios da implementação a estabelecer. Plano de ação para a Mudança Analisar objetiva e frontalmente a situação atual da Organização (Serviço departamento Serviço, departamento, secção…) e as alternativas realísticas possíveis;

Listar os fatores críticos de sucesso que permitam alcançar essa visão e hierarquizá-los

Submeter os fatores críticos de sucesso a uma análise do campo de forças, para ver quais as forças positivas e negativas em cada um dos fatores, atribuindo-lhes um valor de 1 a 10, conforme se trate de uma força “forte” ou “fraca”; Plano de ação para a Mudança TÉCNICAS:
Comunicação
Participação
Negociação
Coação

PRÉ REQUISITOS:
Definir claramente a visão do futuro;
Identificar os fatores críticos de sucesso para alcançar a visão;
Definir o plano de ação;
Comunicar a visão a todos os colaboradores;
Interiorizar a razão de ser da mudança pelos intervenientes;
Disponibilizar recursos financeiros, materiais e humanos necessários à implantação. Implementar a Mudança QUE TÉCNICAS PODEM SER UTILIZADAS PARA REDUZIR OU ULTRAPASSAR A RESISTÊNCIA À MUDANÇA?

Gerir o tempo -5 minutos Exercício: Nível Individual:
Hábitos
Segurança
Fatores Económicos
Medo do Desconhecido
Informação Seletiva
Nível Organizacional:
Inércia Estrutural
Âmbito da Mudança
Inércia dos Grupos (equipas)
Ameaça aos Conhecimentos Técnicos
Ameaça à Estrutura de Poder Existente
Ameaça à Alocação de Recursos Resistência à Mudança UM PROCESSO DE MUDANÇA ORGANIZACIONAL ENVOLVE A ESTRUTURA DA ORGANIZAÇÃO, A TECNOLOGIA E AS PESSOAS.

ENUMERE ALGUNS FATORES DE RESISTÊNCIA À MUDANÇA, AO NÍVEL INDIVIDUAL E AO NÍVEL ORGANIZACIONAL. Exercício Hoje pretende-se que as Organizações sejam;
Organização:
Flexível e adaptável
Com menos Hierarquias
Pessoas:
Maior responsabilidade
Maior poder de decisão
Mais trabalho em equipa
Aprendizagem continua
PAPEL DO GESTOR DE RECURSOS HUMANOS:
Facilitador do processo de desenvolvimento organizacional.
Agente ativo na gestão da mudança. Mudança Organizacional e Modelos Organizacionais MUDANÇA ORGANIZACIONAL - é a alteração da estrutura e
da forma de funcionamento de uma organização com o fim
de a tornar mais competitiva e ou ajustada às realidades
do meio.
FATORES:
Natureza da força de trabalho
Novas tecnologias
Choques económicos
Globalização
O PROCESSO DE MUDANÇA ORGANIZACIONAL ENVOLVE:
A estrutura da Organização (poder, níveis,...)
Tecnologia utilizada (novas tecnologias)
Pessoas (alteração de comportamentos e competências) Mudança Organizacional O QUE É “MUDANÇA ORGANIZACIONAL” ?

ENUMERE ALGUNS FATORES QUE “OBRIGAM” AS ORGANIZAÇÕES A MUDAR ? Exercício. Cultura organizacional - É um sistema de valores e normas partilhadas de crenças em interação direta com a organização e que permite distingui-la de qualquer outra.

Os valores e normas exprimem-se por meio de ritos rituais mitos, lendas e ações.

Cultura organizacional é “a forma como as coisas se fazem por aqui” Tom Peters

Existem várias subculturas na organização. Deve-se gerir de forma abrangente as subculturas para que não haja antagonismos.

Ao mudar a estrutura a cultura Organizacional altera-se. Cultura Organizacional Isto é, ter:

Sistemas que encorajem o desenvolvimento individual;
Sistemas que compensam os melhores Colaboradores;
Sistemas de formação que permitam a aprendizagem das competências exigidas ao bom desempenho;
Sistemas que contratem, treinem e promovam as pessoas certas;
Sistemas que permitam às pessoas a utilização de tecnologias sofisticadas num mundo em mudança acelerada, que tenham formação ao longo da vida. Gestão da performance das pessoas Performance management (gestão da performance):
São todas as práticas pelas quais:
O trabalho é definido e modificado
As capacidades são desenvolvidas
As recompensas são distribuídas

Para a exercer é necessário conhecimentos de:
Marcação de objetivos
Seleção e recrutamento
Analise e descrição de funções
Avaliação de desempenho e de competências
Gestão de carreiras
Remunerações, recompensas e incentivos Gestão da performance das pessoas Sistema de gestão e maximização da performance:

Seleção de pessoas
Análise de funções (e tarefas)
Avaliação do desempenho
Avaliação de competências
Planos de desenvolvimento individual
Planos de formação
Planos de remuneração e incentivos Gestão da performance das pessoas COM O ÊNFASE DADO PELAS ORGANIZAÇÕES NA GESTÃO DA PERFORMANCE DAS PESSOAS EXISTEM TÉCNICAS E PRÁTICAS QUE AUXILIAM O GESTOR DE RECURSOS HUMANOS A ATINGIR AQUELE OBJETIVO.

ENUMERE ALGUMAS DESSAS TÉCNICAS E PRÁTICAS. Exercício:
O aumento da confiança inter-membros é muito importante para se atingir bons níveis de cooperação, de coesão, de eficácia e de motivação da equipa


Só assim se poderá fazer com que cada pessoa
Pense como uma equipa,
Sinta como uma equipa e
Trabalhe como uma equipa Motivar e desenvolver os outros
O espírito de equipa e tomar decisões

TENDO POR BASE UM COLABORADOR DA SUA EQUIPA


DÊ FEEDBACK CONSTRUTIVO Exercício: 6. Pedir à pessoa para identificar o que ela tem que fazer para mudar o seu comportamento.
7. Aceitar ( o ótimo é inimigo do bom) ou rejeitar o “plano” do Colaborador ( neste caso explicar porque não aceita o “plano” proposto e pedir-lhe outra solução)
8. Estabelecer com o colaborador os objetivos a alcançar e limites temporais para os concretizar.
9. Estabelecer um acordo quanto aos próximos passos a dar,
quando o colaborador deve dar feedback e a data para os rever.
10.Mostrar disponibilidade para apoiar o Colaborador. Motivar e desenvolver os outros
Dar feedback construtivo 1 Expectativas elevadas de sucesso são fonte de motivação para a equipa
2. Que não há nada tão desmotivante para uma equipa como um ou dois elementos do grupo fazerem baixar o nível de resultados de toda a equipa, por incompetência e desinteresse e o líder não intervir. Motivar e desenvolver os outros
Dar feedback construtivo
Dar Feedback positivo é demonstrar confiança

1. Identificar o resultado alcançado pela pessoa;
2. Tomar nota de 2 ou 3 elementos sobre o comportamento crítico (determinante) que foi utilizado para alcançar o resultado excecional obtido;
3. Explicar ao Colaborador porque é que aquele resultado foi importante para a missão da equipa;
4. Demonstrar apreciação. É o “obrigado” Motivar e desenvolver os outros
Dar feedback positivo Motivar e desenvolver os outros
Motivar e encorajar os membros da equipa
Reforçar a tomada de decisões de risco, a inovação e o esforço falhado mas honesto é tão importante como reforçar os que culminam nos resultados esperados.

Os Líderes reconhecem os esforços infrutíferos e o assumir de riscos, mesmo quando estes esforços não produzem os resultados esperados. Motivar e desenvolver os outros
Motivar e encorajar os membros da equipa As pessoas recebem feedback das outras sobre o seu trabalho. Este feedback a recompensa extrínseca.
O reconhecimento pelo êxito de projectos em que esteve envolvido é a motivação extrínseca para os trabalhadores que nele colaboraram. O esforço normal e extraordinário
O líder reconhece o esforço normal e o esforço extraordinário feito pelas pessoas e demonstra-o ao colaborador.
O líder tende a demonstrar o seu apreço através de pequenos atos. Motivar os outros é uma das mais importantes características da liderança.

Os líderes procuram conhecer os seus colaboradores de uma forma mais profunda, saber o que os motiva, como eles gostam de trabalhar, quais as suas capacidades e competências, o seu nível de confiança e de empenhamento Motivação extrínseca e intrínseca. Motivar e desenvolver os outros
Motivar e encorajar os membros da equipa 5. Envolver
Peça ajuda e faça uso do saber e da experiência da equipa, em especial no que tem a ver com a resolução de problemas.
Envolva-os nos projetos, ouça as sugestões.

6. Empowerment
Procure metas para atingir, resultados para alcançar - e não só tarefas para executar.
Dê mais poder e responsabilidades aos Colaboradores Motivar e desenvolver os outros
Motivar e encorajar os membros da equipa Dê feedback aos colegas e chefia e informe-as sobre o seu próprio desempenho. Motivar e desenvolver os outros
Motivar e encorajar os membros da equipa

COMO MOTIVAR OS COLABORADORES DE UMA EQUIPA? Exercício:
Motivar e encorajar os membros da equipa

Dar feedback positivo

Dar feedback construtivo Motivação Mudar comportamentos “Se não sabes para onde vais qualquer caminho te leva até lá”
Provérbio chinês

“Os pequenos problemas são difíceis de ver mas fáceis de resolver. No entanto se os deixarmos desenvolver eles serão fáceis de ver mas difíceis de resolver”
Niccolo Machiavelli Mudar comportamentos “ É MELHOR PERGUNTAR 2 VEZES DO QUE PERDER PARA SEMPRE O SEU CAMINHO
Provérbio Dinamarquês

“PARA SABER COMO É O CAMINHO QUE ESTÁ À NOSSA FRENTE PERGUNTE AOS QUE ESTÃO A REGRESSAR
Provérbio chinês A CHAVE PARA UMA LIDERANÇA EFICAZ O RELACIONAMENTO QUE SE CONSTRÓI NA EQUIPA

“O TALENTO GANHA JOGOS, MAS O TRABALHO EM EQUIPA GANHA CAMPEONATOS”
MICHAEL JORDAN

“NENHUM DE NÓS É TÃO INTELIGENTE COMO TODOS NÓS JUNTOS”
KEN BLANCHARD Mudar comportamentos
Toda a equipa é constituída por pessoas que a influenciam através:
Dos seus valores,
Da sua personalidade,
Da sua competência,
Da sua experiência e
Dos seus comportamentos (daquilo que fazem) “Todos são precisos mas ninguém é indispensável”
Bruce Coslet Desenvolvimento de Equipas QUESTÃO A EXPLORAR EM GRUPO, ORIENTADOS PELO FORMADOR . CADA PARTICIPANTE IRÁ EXPLORAR ESTE INSTRUMENTO PARA IDENTIFICAÇÃO DAS NECESSIDADES DE FORMAÇÃO OU OUTRO TIPO DE INTERVENÇÃO PARA UM COLABORADOR DA SUA EQUIPA

1. Complete para que um membro da sua Equipa o quadro a seguir.

2. Identifique as responsabilidades-chave do colaborador e confirme o nível - alto, médio ou baixo ou 0,1,2 -em que ele se encontra nas três áreas. Exercício: Ferramenta de trabalho

Devido ao facto de os papéis e responsabilidades habitualmente incluírem um conjunto complexo de requisitos e exigências, a mesma pessoa pode variar nas três dimensões:




consoante as exigências ou requisitos da função. Construir Equipas - Formar -Perspetivar o ponto de vista do outro
-Reconhecer e discutir abertamente as emoções, reduzindo, assim, a intensidade emocional a um nível que não prejudique a comunicação
-Centrar-se nos problemas e não no interlocutor
-Comunicar, comunicar, comunicar. Então, Identificar o problema subjacente ao conflito

Ignorar as cargas emocionais inerentes ao conflito

Utilizar as técnicas de escuta ativa

Centrar a comunicação na resolução do problema

Avançar com alternativas viáveis Em situação de conflito
Não responder à agressividade verbal

Controlar as emoções

Assumir postura calma

Deixar desabafar

Utilizar atitudes de reformulação e exploratórias

Evitar atitudes de avaliação e interpretação Em situação de conflito São normalmente inconscientes, não intencionais e não premeditados
Má comunicação
Hostilidade entre grupos
Escalada do conflito
Aumento do controlo e da burocracia
Moral em baixo
Deterioração dos padrões de trabalho
Discussões frequentes entre os colaboradores
Olhar para o relógio, suspirar, não sorrir… Sintomas do conflito Gerir conflitos O conflito surge quando existe necessidade de escolha entre situações que podem ser consideradas incompatíveis Conflito
5. Os membros das equipas têm que ser competentes naquilo que fazem.
6. As equipas têm valores comuns que as suportam.
7. Todos os membros da equipa participam no projeto em curso.
8. Todos os membros da equipa têm uma confiança e relacionamento com os colegas para poderem falar de assuntos de trabalho pronta e abertamente. Para uma equipa ser eficaz
Papéis e Responsabilidades do Líder Para uma equipa ser eficaz
Papéis e Responsabilidades do Líder “A força de uma equipa é cada um dos seus membros individualmente…. A força de cada membro é a equipa”
Phill Jackson

“As correntes do hábito são muito fracas que nem as sentimos, até ao dia em que são muito fortes para serem quebradas”
Samuel Johnson Mudar comportamentos “As equipas partilham a responsabilidade e dividem o fracasso”
Doug Smith


“Cada um constrói a equipa onde trabalha" Mudar comportamentos Como comunicar a visão 1. Preparar um depoimento claro e conciso da visão.
2. Não levar mais do que 5 minutos a apresentar.
3. Recorrer à lógica, clareza e simplicidade.
4. Procurar dar exemplos que ilustrem a ideia central.
5. Integrar estas ilustrações na mensagem.
6. Descobrir uma ou duas metáforas que ilustrem a visão.
7. Identificar uma frase chave. com a ideia que está a descrever.
pelas quais ela falha.
8. Integrar essas citações e frases chave na sua apresentação.
9. Praticar a apresentação e proceder a ajustamentos até se sentir confortável com ela.
10. Repetir a visão vezes sem conta
11. Uma vez feita a comunicação, o líder nunca deixa a Equipa Técnica esquece-la. Como comunicar a visão “PARA SE TER SUCESSO, É NECESSÁRIO AMAR DE VERDADE O QUE SE FAZ. CASO CONTRÁRIO, LEVANDO EM CONTA APENAS O LADO RACIONAL, VOCÊ SIMPLESMENTE DESISTE.
É O QUE ACONTECE COM A MAIORIA DAS PESSOAS”.
Steve Jobs.

Um líder tem que ser capaz de comunicar a visão.
Sente a necessidade de comunicar a sua visão porque acredita nela, está seguro e sente-se compelido para agir sobre ela.
Para comunicá-la eficazmente, o líder tem que ser capaz de apresentar as suas ideias eficazmente. ORIENTADOS PELO FORMADOR CADA PARTICIPANTE IRÁ CRIAR UMA “VISÃO” PARA A SUA EQUIPA.

SE TIVESSE QUE ESCOLHER UM ANIMAL PARA MATERIALIZAR A VISÃO DA SUA EQUIPA E QUE PELAS SUAS CARATERÍSTICAS POSSA REFLETIR O QUE DEVERÁ SER A SUA EQUIPA. , TENDO EM CONTA OS SONHOS E OS OBJETIVOS QUAL ESCOLHERIA E PORQUÊ? Como construir a visão Equipas de Sucesso Coaching - centra-se nos problemas e resistências que surgem quando da realização, aplicação e/ou implementação dos comportamentos, competências, métodos ou técnicas inerentes ao projeto.
(Prazos, erros, fracos resultados, relacionamento, trabalhar em equipa…).

É “mudar de posição” (mental!!), mostrar outros modos de ver.

É mostrar outros modos de conhecer conhecer, sentir e de fazer.

É acompanhar, orientar e dar feedback da realidade vivida durante o projeto.

Pode ser complementado com a formação. Diferenças 3. Tornar-se Agente Proactivo
Encarar a mudança como um desafio e focalizar-se nas oportunidades; saudar a mudança e participar nela, em vez de ser arrastado por ela.

4. Ser Flexível
Ser maleável e aberto a rumos e opções diferentes, quando confrontado com a incerteza.
As pessoas mudam, desenvolvem-se, adquirem novas experiências, mudam a sua perceção e estabelecem novas perspetivas em relação às coisas. Orientação para resultados
Como liderar a equipa na mudança
6. Comunicar o processo de mudança e debater com os Colaboradores, de modo a obter o seu apoio ativo no processo.
Esta comunicação deverá ser feita em cascata, segundo o escalão hierárquico, explicando e analisando a razão de ser, as vantagens e desvantagens ,debatendo, recolhendo sugestões e incorporando-as no plano, de modo a assegurar um elevado grau de participação .

7. Daqui, surgirá o plano de ação revisto, que deverá ser também comunicado, juntamente com o calendário das ações programadas. Plano de ação para a Mudança Dar o feedback construtivo

1 Fazer uma declaração verbal direta , indicando qual o comportamento ou nível de desempenho esperado e
2. Porque é que o ele é importante.
3. Deve assinalar o comportamento indesejado que está a ter lugar e explicar os problemas que isso está a levantar à equipa e aos objetivos traçados.
4. Pedir à pessoa que refira o que é que está a causar tal comportamento não desejado. Motivar e desenvolver os outros
Dar feedback construtivo Motivar e desenvolver os outros
Motivar e encorajar os membros da equipa



Uma tarefa ou atividade é intrinsecamente motivante quando é para recompensadora por si própria.
Chamamos a isto motivação intrínseca.
As pessoas tendem a repetir essas experiências, porque são gratificantes para elas.
Elas descobriram a recompensa intrínseca naquilo que fazem .
Esteja disponível mas não tome o controlo, conceda às pessoas a liberdade para tomarem decisões e usarem de iniciativa em matérias onde inequivocamente elas o possam fazer.

Acrescente sempre novas áreas sobre as quais elas possam assumir responsabilidade e aumente gradualmente as responsabilidades. Autonomia e Controlo Elogie os desempenhos excecionais, reconheça publicamente o trabalho bem realizado e confie nos colegas.
Converse com os membros da equipa acerca dos resultados para que em conjunto possam tomar conhecimento de como foi possível obter sucesso. Motivar e desenvolver os outros
Motivar e encorajar os membros da equipa Comportamentos para motivar Pessoas
Os elementos da equipa devem saber qual a finalidade do trabalho que desempenham e porque é que esse trabalho é importante.

As pessoas devem estar informadas. Informe os colegas e/ou chefia, reúna-se com eles quando necessário, comunique-lhes o que se está a passar, o que é necessário fazer e porquê. “As equipas partilham a responsabilidade e dividem o fracasso”
Doug Smith

“Não procure os erros e os lamentos procure o remédio”
Henry Ford

“Se perderes o poder de rir perderás o poder de pensar”
Clarence Darrow Mudar comportamentos Construir Equipas – Folha de trabalho para o treino
1º DESCOBRIR QUAL O PROBLEMA;
2º EXPLORAR O PROBLEMA;
3º RESOLVER POSITIVAMENTE O PROBLEMA;




Não é desta forma... Como resolver uma situação de conflito? Transforme o conflito (emoção) em problema ( razão)

Pense em Vencer-Vencer.

Não pense em termos de ganhar ou perder, quando há desacordos e pontos de vista opostos.

Foque-se no objetivo, na finalidade ou no resultado, no que está a tentar alcançar e não nas percas ou nos ganhos pessoais. Gerir conflitos
TENDO POR BASE A SUA EQUIPA UTILIZE UMA ESCALA DE 1 A 3 PARA CLASSIFICAR AS RESPONSABILIDADES DO LÍDER INDICADAS NOS DOIS SLIDES SEGUINTES Exercício: Fases do trabalho em equipa
Bruce Tuckman Forming – Formação da Equipa/Inclusão

Storming – Afirmação das Diferenças/Confrontação

Norming – Encaixe das Diferenças/Regulação do Funcionamento da Equipa

Performing – Relações estabilizadas. Enfoque no resultado. Performance otimizada
Um conjunto de pessoas (com ligação sócio-afetiva) cujos esforços coletivos são orientados para a realização de trabalho ou para alcançar um objetivo claro para todos e pretendido por todos. O que é uma equipa? EQUIPAS Organização Conselho Pedagógico/GEP No final da formação os formandos deverão ser capazes de perceber a importância da comunicação na gestão da equipa e utilizar técnicas que promovam a motivação e o desenvolvimento de competências nos colaboradores. Todo o conjunto de atividades que permitem aos gestores, gerir as pessoas que pertencem à organização e assegurar que estas tenham um bom desempenho e que contribuam para o alcance dos objetivos da Organização. Formador: Marco Matos, Dr. Procedimento 1. Cada formando irá realizar perguntas ao seu colega do lado, no sentido de aferir informações para posteriormente o apresentar ao restante grupo.

2. A apresentação deverá conter a seguinte indicação:
- nome, idade, habilitações, lazer, local de trabalho, função, motivação para o curso.... Havard Business School Organização – è o processo de estabelecer relações entre as pessoas e os recursos disponíveis (recursos físicos, financeiros, tecnológicos, entre outros), tendo em vista os objetivos que a empresa, como um todo, se propõe atingir. Uma adequada organização do trabalho, que pretende não só o aumento da produtividade, como a diminuição do risco e acidentes, deve ter em conta fatores como: ➢ Descontentamento por parte dos trabalhadores, o que a curto/médio prazo origina uma redução do desempenho, da satisfação e da realização, com efeitos sobre a produtividade. Este conceito remete para a satisfação das necessidades do sujeito. Ao nível organizacional, encontramos as necessidades:  de relacionamento (através do estabelecimento de relações interpessoais); de realização (que passam não só pelo desempenho mas pelo alcance de objetivos); de responsabilidade (relacionadas com a liderança e a delegação de funções); de desenvolvimento (associadas à informação/formação); Permitir um maior nível de autonomia dos trabalhadores permite aumentar o grau de satisfação no trabalho, evitando a saturação. Quando um individuo sente que não existe modo ou forma de alcançar as exigências estabelecidas pelo ritmo de trabalho, desencadeia-se uma reação de stress, e consequentemente, fadiga física e cansaço psíquico. Tanto os trabalhos que requerem um elevado nível de atenção como os que requerem um baixo nível, podem originar efeitos negativos:  enquanto no 2º caso, pode surgir uma perigosa sensação de distração. A organização do trabalho deve ter em conta os horários, o trabalho noturno e por turnos, o pluriemprego, o ritmo excessivo, as horas extraordinárias excessivas, a programação dos ciclos de trabalho.  Esforços (carregamento de
pesos, manobrar máquinas,
distâncias percorridas, etc.);
 Posturas;
 Trabalho sedentário;
 Trabalho em pé. É importante encontrar um equilíbrio adequado entre as capacidades individuais e a exigência que decorre da realização da tarefa (quantidade de informação a tratar, natureza dessa informação, sua complexidade, ritmo de execução da tarefa, etc.) Sobrecarga (capacidades psíquicas e sociais solicitadas em excesso);

 Subcarga (solicitação insuficiente). → elevar o nível de satisfação dos trabalhadores (recentemente, reformulada para qualidade de vida no trabalho); → aumentar o rendimento do trabalho. A reorganização do trabalho consiste, basicamente, em mudanças feitas tanto a montante como a jusante da produção, no sentido horizontal e vertical. A mudança de posto de trabalho é vista como um meio de: Risco: O trabalhador pode percecionar a polivalência como um acréscimo de carga física e/ou mental Permitindo:
 Maior variedade e diversidade do trabalho;
 Maior duração do ciclo de trabalho;
 Maior flexibilidade do colaborador e do modo como organiza o trabalho. Consiste em modificar cada tarefa individual de maneira a adquirir certas características correspondentes aos fatores de motivação do trabalhador (ex.: aumentar o grau de iniciativa o trabalho, delegar autoridade). ➢ Os princípios que se adotam na promoção e proteção da saúde, mais do que uma responsabilidade social, traduzem o valor que a organização dá à preservação das pessoas (o seu capital mais precioso) e são o espelho da própria cultura da organização. As grandes tendências da evolução: Impactos sobre a organização do trabalho sobre a forma como organizam o seu
trabalho?  Que repercussões podem ter estas grandes tendências sobre as empresas, em especial, dos países industrializados (individualização das necessidades e abandono dos modelos de consumo massificados). Elevação do nível de educação e da relevância crescente dos valores de identidade pessoal. Características da sociedade atual: Impacto nas Organizações: a sobrevivência do projeto de que todos fazem parte Maiores conhecimentos
Maiores responsabilidades
Mais tarefas executadas
Mais trabalho em equipa
Melhor relacionamento interpessoal
Muitas vezes com menos meios e menos dinheiro
Adaptar a situações diferentes 5.Saber que os gestores de RH incidirão sobre a melhoria das competências e da performance das pessoas; 6. Saber que as Organizações serão “Organizações que aprendem”; 7.Saber que o ênfase será feito na gestão da “performance” das pessoas. As Organizações enfrentam uma rápida mudança do mercado de trabalho e da sociedade em geral;
As Organizações são mais flexíveis e menos hierarquizadas;
Têm colaboradores com maior poder de decisão. OS GESTORES DE RECURSOS HUMANOS: São agentes ativos na gestão da mudança. Como atrair e manter trabalhadores qualificados ? Como maximizar a tecnologia da formação ? Como motivar as pessoas? Como avaliar as pessoas? … 3. Identificação das novas exigências que se virão a colocar D. ACOLHIMENTO E INTEGRAÇÃO DOS NOVOS COLABORADORES D. AVALIAR OS RESULTADOS DA FORMAÇÃO
(Impacto no desempenho) A carga emocional que pode estar subjacente à execução de determinadas tarefas. Trabalhar em equipa Lillas Seddeek “Liderar é partir da essência de quem somos como pessoas” Estilo Autocrático Estilo Democrático Estilo Liberal (Laissez Faire) - impõe tarefas, resolve conflitos, dirige e decide - Colabora com o grupo na resolução de conflitos. Grupo decide - Deixa andar. Evita conflitos.
Não decide ESTILO AUTOCRÁTICO: ESTILO DEMOCRÁTICO: Caraterísticas dos Estilos de Liderança ESTILO DEMOCRÁTICO: É o grupo que decide sobre a divisão das tarefas e cada membro do grupo tem a liberdade para escolher o seu companheiro de trabalho; O líder procura ser um membro igual aos outros do grupo, não se encarregando muito de tarefas. O líder é objetivo e quando critica e elogia, limita-se aos factos. ESTILO LIBERAL (LAISSEZ FAIRE) O líder não regula nem avalia o que se passa no grupo. O líder apenas faz alguns comentários irregulares sobre a atividade do grupo, quando é questionado. LIDERANÇA AUTOCRÁTICA O trabalho só se desenvolve na presença física do líder. Quando este se ausenta os grupos produzem pouco e tendem a expandir os sentimentos recalcados, agredindo-se e tomando-se indisciplinados. LIDERANÇA DEMOCRÁTICA LIDERANÇA LIBERAL O grupo que produz maior quantidade de trabalho é o autocrático, mas é o democrático que apresenta uma maior qualidade no trabalho. Depende de fatores como: Perante o que foi exposto e, sabendo-se já que a liderança é uma competência a ser trabalhada e exercida, devemos
talvez, escolher o estilo que mais resultados positivos
traga, quer para o líder, quer para os liderados. Sucede, também, que mediante situações específicas os líderes adotem um estilo mais adaptado e mais eficaz às vicissitudes
do projeto, da equipa, do contexto, dos prazos, etc. então,
um líder pode ter sucesso num contexto e numa outra
situação, verificar-se o insucesso. Percebe-se, então, que uma liderança eficaz está atenta às necessidades concretas das pessoas e à
idiossincrasia do grupo. 17. Adequa as capacidades individuais aos objetivos a atingir;

18. Centra-se nas pessoas como uma parte essencial para alcançar o resultado pretendido - produto ou serviço. Diferenças entre Gestão e Liderança O líder focaliza-se essencialmente na construção e na manutenção de relações interpessoais fortes, para: Criar um clima de confiança elevado
Comunicar eficazmente
Gerir a mudança
Motivar e desenvolver os colaboradores O líder: Cria condições para as pessoas fazerem uso da sua própria iniciativa e experiências, em vez de recusar ou limitar as suas experiências e ação. O líder tem: O líder Atributos do líder Compreende como as funções de uma Organização se relacionam, o que fazem e os impactos económicos das decisões;

Vê as organizações como sistemas dinâmicos com múltiplos objetivos-políticos, económicos e sociais, para compreender e influenciar os acontecimentos e as mudanças que neles se vão operando; O líder Atributos do líder O líder Tem competências de “contratação” que permite organizar, controlar e avaliar o trabalho executado por:


Tem capacidade negocial;
Sabe lidar com a ambiguidade e o stress resultante da mudança; - fornecedores,
- trabalhadores temporários
- serviços prestados por “Outsourcing”; Tem capacidade para ver globalmente, para além dos detalhes, os objetivos e os resultados. Atributos do líder O líder Enfrenta o desafio de vencer a resistência à mudança
Comunica e responde às necessidades dos clientes internos e externos – dentro e fora da organização
Responsabiliza-se pelo conjunto de princípios ou normas que orientam o comportamento das pessoas na organização
Integra harmoniosamente pessoas e atividades O papel da Nova Gestão de RH O papel da Nova Gestão de RH Fatores de sucesso da gestão de RH
A contribuição dos Líderes

2. Identificação das competências de suporte para cada uma dessas atividades. As competências indutoras do sucesso Que atitudes, comportamentos e habilidades são necessárias para realizar aquelas atividades geradoras de resultados? ...através da conceção e implementação de estratégias, políticas e procedimentos Diretor Gestor ... através da implementação das políticas e procedimentos
Representação da Organização e negociação com empregados. parceiros sociais e outras organizações.

Coordenação de estudos para identificação de oportunidades e ameaças. Tipologia de definição de funções Gestor ... através da implementação das políticas e procedimentos Técnico ... através da aplicação de procedimentos e técnicas Elaboração de pareceres técnicos de apoio à decisão dos gestores
Colaboração na aplicação dos planos de atividades e orçamentos da sua área.

Representação da Organização e negociação com empregados parceiros sociais e outras Organizações.

Elaboração de estudos para identificação de oportunidades e ameaças. Exemplo de atividades geradoras de resultados da função RH Elaboração de pareceres técnicos de apoio à decisão dos gestores.
Explorar sistemas, instalações e equipamentos através da conceção e implementação de estratégias, políticas e procedimentos de Manutenção / Operação / Projeto. Exemplo de descrição da missão de funções da manutenção Técnico Manutenção Elétrica Manter a operacionalidade dos equipamentos e instalações através da otimização e aplicação de procedimentos e técnicas de manutenção de base tecnológica especializada Gestor Manutenção Elétrica Diretor Técnico São conhecimentos e habilidades necessários para o desempenho adequado da função Técnico Superior de Recursos Humanos EXEMPLO 2. Competências de Liderança Modelo Sedimentado Modelo de Desenvolvimento Capacidade de Influência Visão Estratégica Capacidade Organizacional Liderança / Delegação Capacidade de Coordenação Tenacidade Gestão de Conflitos






O líder autocrático é dominador, o que provoca tensão e frustração no grupo. Modelo de Competências Comportamentais Todas as funções têm estas Competências gerais Definição Assume e adapta-se a novas atitudes, comportamentos e desafios adapta profissionais. Indicadores Definição Atende às necessidades e expectativas e agrega valor ao cliente. Indicadores Assume perante o cliente a responsabilidade de atender as suas necessidades e expectativas, assegurando, se necessário, a intervenção de terceiros.
Presta o serviço adequado, e confirma a satisfação do cliente.
Identifica como pode agregar valor ao cliente. Definição e Indicadores da competência geral – Orientação para o cliente Definição Atende às necessidades e expectativas e agrega valor ao cliente. Indicadores Assume-se como o rosto da Organização, perante o cliente
Estabelece rapidamente novos relacionamentos e compromissos, quando envolvido em mudanças organizacionais. Definição e Indicadores da competência geral - Abertura à Mudança Definição Assume e adapta-se a novas atitudes, comportamentos e desafios adapta profissionais. Indicadores Mobiliza os outros, e procura alinhá-los com os processos de mudança. Identifica oportunidades de mudança e age em conformidade Promove os processos de mudança organizacionais. Definição É empreendedor agregando valor e gerindo com eficácia. Indicadores Definição Capacita os colaboradores para desempenhos superiores Indicadores
Estimula a autoformação

Partilha os seus conhecimentos e competências, para o desenvolvimento dos colaboradores Definição e Indicadores da competência comportamental de Liderança – Desenvolvimento dos outros Definição Capacita os colaboradores para desempenhos superiores Indicadores Integra a aprendizagem na atividade corrente Fomenta a partilha de conhecimentos entre os colaboradores Definição Alinha, mobiliza e responsabiliza os colaboradores por forma a maximizar o seu desempenho Indicadores
Incentiva, motiva e apoia continuamente os seus colaboradores para garantir os resultados
Avalia e orienta atempadamente os colaboradores
Define metas, ações, prioridades e prazos
Assume as responsabilidades pelos resultados do grupo
Gere os conflitos de forma positiva
Cumpre o que exige aos outros, servindo de exemplo Definição e Indicadores da competência comportamental de Liderança – Direção/Delegação Definição Alinha, mobiliza e responsabiliza os colaboradores por forma a maximizar o seu desempenho Indicadores Gere os seus colaboradores de acordo com as suas competências Definição Identifica tendências e maximiza oportunidades alinhadas com a estratégia da Organização Indicadores Ambiente Aprovisionamentos / Compras Comunicação Financeiro / Contabilidade Fundiária Persuasão / Capacidade de Influência
Visão Estratégica Controlo de Custos Persuasão / Capacidade de Influência
Visão estratégica Negociação Jurídicos Laboratórios Logística / Transportes Planeamento Regulação Autocontrole / Autoconfiança
Negociação Orientação para o Processo
Capacidade Analítica, Rigor e Atenção ao Detalhe Controlo de Custos
Orientação para o Processo Visão estratégica Gestão de Pessoas Saúde Secretariado Serviços Administrativos Desenvolvimento de Negócios Sistemas de Informação / Administração Visão Estratégica Sensibilidade Interpessoal Flexibilidade Orientação para o Processo Capacidade Analítica, Rigor e Atenção ao Detalhe Visão Estratégica Sistemas de Informação / Desenvolvimento Comercial / Vendas Operação / Gestão da Rede Manutenção Corrente Compromisso com Segurança, Ambiente e Qualidade
Resolução de Problemas
Trabalho em Equipa A desenvolver Flexibilidade
Persuasão / Capacidade de Influência Marketing Construção / Gestão de Obras / Orçamentação Grande Manutenção Projeto Compromisso com Segurança, Ambiente e Qualidade
Controlo de Custos
Trabalho em Equipa Compromisso com Segurança, Ambiente e Qualidade
Capacidade Analítica, Rigor e Atenção ao Detalhe
Trabalho em Equipa Visão Estratégica Condiciona a chefia a ser “coach” e líder dos seus colaboradores Por principio, cada período de avaliação será de um ano (independentemente dos objetivos poderem ser avaliados ao longo do ano). É um Processo Contínuo Avaliação das Competências Peter Drucker Nível de desenvolvimento intrapessoal Nível de desenvolvimento interpessoal e grupal Empowerment
Coaching
Trabalho em equipa.
Comunicação. Nível de desenvolvimento interdepartamental Nível de desenvolvimento organizacional Políticas “Cross Function” (matriciais).
Equipas pluridisciplinares.
Comunicação interdepartamental. Gestão de conflitos. Por isso as pessoas tem de ser geridas e lideradas de forma diferente. Os sistemas de alta performance exigem que: COMPOSIÇÃO DE UM SISTEMA DE ALTA PERFORMANCE: As organizações que aplicam sistemas de alta performance têm melhores resultados, maior produtividade e menos “turnover” Acredita no “pensamento sistémico”; Há um clima que encoraja, recompensa e aumenta a aprendizagem individual e coletiva; As organizações transformam-se em organizações que aprendem quando
Há um clima para o diálogo e crítica;
Se promovem pessoas que demonstrem capacidade de aprendizagem e que tenham as melhores práticas;
Se recompensa as novas iniciativas e a tomada de riscos;
Se permite que as pessoas são corresponsáveis pela sua própria aprendizagem, desde que ligadas aos objetivos da organização. EXPETATIVAS que a Organização responda ou exceda as suas necessidades de Relacionamento Informação; Rigor; Tempo; Reconhecimento,
Especialização; Metodologia de trabalho;
Detalhes; Responsabilização, Sistemas;
Ferramentas. Comunicar poucas vezes a visão é uma das principais razões Responsabilidades do Líder

1. Os membros da equipa devem saber claramente quais os objetivos a atingir.
2. Os membros da equipa devem perceber claramente que precisam uns dos outros para atingir os objetivos individuais e da equipa.
3. Equipa tem que ter feedback direto sobre o seu desempenho (“performance”).
4. A equipa deve conhecer as recompensas pelo seu sucesso. Responsabilidades do Líder Mantenha um espírito aberto. TRANSFORMAR O CONFLITO EM PROBLEMA PARA ENCONTRAR SOLUÇÕES DEVEMOS TRANSFORMAR O CONFLITO EM PROBLEMA PARA ENCONTRAR SOLUÇÕES Separe as pessoas dos problemas Centre-se nos interesses e não nas posições Implica capacidade de descentração de modo a: Os interesses podem ser satisfeitos através de diferentes posições negociais, pelo que é preferível negociar sobre os primeiros habilidade,
experiência,
motivação, 1. Informação 2. Feedback Elabore uma forma de poder medir o seu próprio desempenho. Faça com eles um acordo quanto aos objetivos a atingir e dê-lhes conhecimento sobre o modo como a sua performance individual se encaixa nos objetivos que concordaram em alcançar, quais as dificuldades que sente e peça ou dê ajuda – coopere. 3. Reconhecimento 4. Ouvir Peça comentários e contribuições aos colegas ou chefias, faça perguntas e procure ideias.
Examine as respostas que obtiver e esteja aberto a sugestões sobre processos de Mudança. Se é um líder: TRABALHAR EM EQUIPA É RESPEITAR AS DIFERENÇAS O fundamental é compreender o que motiva as pessoas saber o que é intrinsecamente motivante para alguém e o que é extrinsecamente motivante para essa mesma pessoa. Recompensas intrínsecas Os elementos da equipa devem saber qual a finalidade do trabalho que desempenham e porque é que esse trabalho é importante.
As pessoas devem estar informadas. Informe os colegas e/ou chefia, reúna-se com eles quando necessário, comunique-lhes o que se está a passar, o que é necessário fazer e porquê. Recompensas extrínsecas Demonstra a sua confiança nos membros da equipa, quer publicamente, quer em privado, tão frequentemente quanto as oportunidades o permitem. Os esforços infrutíferos e assumir riscos O Reconhecimento Os líderes sabem que É da responsabilidade do líder corrigir os comportamentos, isto é, dar feedback construtivo ao Colaborador. O líder não deve esquecer que pode recorrer ao treino, à orientação ou a medidas complementares que o colaborador terá de pôr em prática para que a situação seja resolvida. 5. Discutir com o colaborador as consequências para ele se mantiver o comportamento ou nível de desempenho menos bom. EXPETATIVAS que a Organização responda ou exceda as suas necessidades de Relacionamento

Situação pessoal reconhecida, apreciada e compreendida
Ser tratado com cortesia
Sentir-se importante
Ser ajudado, quando necessário
Ser respeitado
Ser considerado de confiança
Ser tratado com honestidade e com interesse genuíno
Ser tratado com flexibilidade Expetativas do colaborador na relação com os outros na sua organização - Exemplo
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