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Empresa Familiar

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by

Car Rub

on 16 December 2014

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Transcript of Empresa Familiar

Es interesante observar que empresas familiares tan distintas en cuanto su complejidad como
CAPITÁN Y EMPERADOR

tengan desarrollos de estructuras tan parejos al igual empresas como
FAMILIA PROFESIONAL Y CORPORACIÓN.

Modelos de Empresa Familiar.
No son tan distintos en cuanto al grado de
"
Desarrollo de su Estructura
."
Modelo mental
Alguien debe ser el
Líder de familia
y empresa.
EMPRESA FAMILIAR

Importancia
La

sucesión
es uno de los procesos de mayor complejidad y riesgo al que se enfrenta la empresa familiar
Es una de las
causas fundamentales de la mortalidad
de las empresas familiares
Solo un 3% de las empresas familiares llega a la tercera generación
Definición:
Es la habilidad para
asegurar un liderazgo competente
en la empresa familiar a través de las generaciones
(Lebreton-Miller, et. al. 2004)
La sucesión en la empresa familiar significa la transmisión de
la dirección
,
la propiedad
,
el capital social y el capital intangible al sucesor
(Cisneros, 2009)
ATENCIÓN!!!
Es un proceso que requiere tiempo,
CUANTO MÁS MEJOR
Existen
riesgos incontrolables
ante los que se debe estar preparado
Dejar a un lado miedos
que pueden generar rechazo a la sucesión
Miedos
Pérdida de poder por parte predecesor
Pérdida de ingresos
Elección entre potenciales candidatos a sucesor
Competencias gerenciaIes del sucesor
Modelo integrado para la sucesión exitosa
Contexto de empresa
Contexto de familia
La empresa Familiar
“Una empresa controlada y/o dirigida por un grupo o núcleo familiar que moldea la visión de la misma, de tal manera que busca la sostenibilidad de la empresa a través de las generaciones”.
Independiente del tamaño
Consideramos empresa familiar si:

- Es propiedad de una familia. La mayoría del
capital
social debe pertenecer a los miembros de una familia


- Los miembros de la familia forman parte de los equipos directivos y
toman las decisiones
estratégicas que rigen la compañía, desempeñando, por tanto, un trabajo concreto en los máximos órganos de dirección.


-La intención de
transferir la empresa a generaciones
venideras implica el deseo de que el negocio continúe siendo familiar, tanto en la propiedad como en la dirección.



VENTAJAS
- Visión de largo plazo
- Mayor compromiso de los miembros de la
familia con el trabajo
- Compromiso con los empleados
- Trasmisión de los conocimientos propios
a toda la empresa
INCONVENIENTES
- Lucha intereses empresa vs familia
- No planificar la sucesión
- Falta de autocrítica
Potencial transgeneracional de la empresa
familiar
- Complejidad de las relaciones del personal
Modelo de los 3 círculos (Tagiuri & Davis, 1982):
Mediante la utilización de este modelo puedo:
Antecesor
Sucesor
Proceso de sucesión
Tipos de compromiso
Compromiso afectivo
Compromiso obligado
Compromiso calculado
Compromiso por necesidad
Compromiso afectivo
- Está basado en la identificación, emoción e involucración del individuo con la organización
- Se tiene el deseo de continuar
- Compromiso afectivo basado en una fuerte identificación y emoción por lograr los objetivos de la organización y contribuir con ella
Compromiso obligado
- Está basado en la obligación de seguir un propósito o curso de acción
- Se tiene el deber de mantenerse en la organización
- Se acepta porque hay una fuerza que influye y/o porque existe el deseo de mantener una buena relación personal con el líder de la organización
Compromiso calculado
- Está basado en la percepción del sucesor de que obtendrá mayores beneficios que costos entrar al negocio familiar
- Se tiene la conveniencia de estar en la organización
- Se acepta porque no se obtendrá un mayor beneficio o una mejor carrera fuera de la empresa familiar
Compromiso por necesidad
- Está basado en el sentimiento de duda o incertidumbre por tener la habilidad de ser exitoso fuera del negocio familiar
- Se tiene la necesidad de estar en la organización
- Se acepta porque se piensa que no se tienen más alternativas para tener una mejor carrera fuera de la empresa familiar
Factores de EXITO
MOTIVACIÓN
HABILIDADES
- Deseo y compromiso del sucesor para serlo
- Círculo virtuoso de confianza y retroalimentación con el antecesor- sucedido
- Capacidad, experiencia y desempeño para liderar organizaciones
- Da legitimidad y confianza al resto de trabajadores
Tipos de Antecesores
EL MONARCA
Los monarcas no dejan el control de la empresa hasta su fallecimiento.
EL GENERAL
Los generales asumen que es conveniente dejar el control a las siguientes generaciones y en apariencia se retiran, pero regresan provocando desconcierto y más problemas que beneficios.
EL GOBERNADOR
Los gobernadores también dan paso a las nuevas generaciones, pero se desligan totalmente de la organización
Asumen que su gobierno ha concluido y que es tiempo de encontrar nuevas alegrías en otras actividades
EL EMBAJADOR
Los embajadores tienen claro que la siguiente generación debe tomar el control y lo ceden
Permanecen lo suficientemente cerca como para aconsejar lo suficiente y lo suficientemente lejos como para dejar actuar
POR DESGRACIA:
Hay muchos:
Hay pocos:
GENERALES
MONARCAS
EMBAJADORES
GOBERNADORES
Factores de EXITO
Efectiva transferencia del conocimiento
MOTIVACIÓN
- Calidad de la relación: amistosa, de respeto, apertura
- Círculo virtuoso de confianza y retroalimentación
- Permitir que la sucesión se dé
- Conflicto emocional y psicológico (perdida de poder, relación con hijos, hermanos, primos)
-Personalidad y necesidades del antecesor (habilidad para delegar y permitir que el sucesor tome decisiones y se equivoque)
Reglas comunes y primeros pasos
MUY IMPORTANTE :
Guiará todo el proceso de sucesión
de la empresa familiar
Debe pensarse es en
la visión compartida de futuro
de la familia empresaria
No es ni la visión de la empresa, ni la visión de la familia sino la combinación de ambas
Reglas comunes:
¿Quiénes pueden participar en la sucesión?
(solo familiares o solo externos o ambos)
¿Qué requisitos deben cumplir las personas que participen en la sucesión?
¿Los requisitos anteriores contradicen o generan problemas con las reglas de propiedad o de la empresa?
¿Quiénes son en este momento los sucesores potenciales?
¿Quiénes deben ser los encargados de operar el proceso y plan de sucesión?
¿Con cuántos años de anticipación se debe arrancar el proceso de sucesión?
Cuidado y desarrollo de los sucesores
Desarrollar todo el plan formal e informal de desarrollo y

capacitación de los sucesores potenciales
Integración del conocimiento en la empresa familiar
¿Por qué es importante
transferir y compartir el conocimiento entre generaciones
en la empresa familiar?
Encontramos dos perspectivas
Fundador o Senior dirigiendo la empresa
Es importante transferir y compartir el conocimiento para que tu
“saber hacer”
, tus mejores prácticas no se pierdan en la siguiente generación
Asegurar la
“razón de ser”

de la empresa familiar, que esas tradiciones, valores y cultura de la empresa y la familia se permeen en las siguientes generaciones
Sucesor o Junior de la siguiente generación
Compartir el conocimiento es importante para
crear ideas y un portafolio de negocios nuevos
que permitan el desarrollo de la empresa familiar
¿Qué tipos de conocimientos pueden ser compartidos y/o transferidos entre generaciones?
¿Qué es primero: la familia o la empresa?
Conocimiento objetivo o explícito:
Es aquél que entendemos como
científico y familiar
Capacidad que tiene la empresa familiar de emprender distintas empresas y negocios que permitan la continuidad de la misma
Conocimiento tácito:
El conocimiento tácito está
ligado al “saber hacer” y el actuar inteligente
, es tener la habilidad de hacer cosas de una manera crítica, no como un hábito
Modelo
¿Qué prácticas llevan a cabo las empresas familiares para compartir e integrar el conocimiento?
Durante la niñez (Etapa preparatoria)
ESTRATEGIAS
Visitar y trabajar informalmente en la empresa familiar (fines de semana y veranos).
Contar historias y narraciones en reuniones informales
RESULTADOS
Identificarse y vivir los valores de la empresa familiar
Desarrollo de habilidades específicas
Durante estudios de profesional (Antes de entrar a la empresa)
ESTRATEGIAS
Asignar proyectos retadores con poca guía (dejar hacer)
Ir a ferias de negocios juntos y compartir lecturas relevantes de la empresa familiar
RESULTADOS
Dejar que la generación junior trabaje algunos años fuera de la empresa familiar.
Ganar en compromiso con la empresa familiar
Buscar nuevas ideas
Promover la resolución de problemas
Confianza en sí mismo
Al ingresar formalmente a la empresa familiar
ESTRATEGIAS
Ingresar en un puesto staff orientado a la innovación y/o planeación estratégica
Guiar para que sepa construir relaciones y capital social
RESULTADOS
Ligar las historias de familia a los procesos de innovación.
Asumir liderazgo
Revitalizar la empresa
Trato directo y frecuente entre generaciones
Desarrollar el saber hacer de la dirección
Este modelo plantea que para mejorar el desempeño y aumentar el potencial transgeneracional de la empresa familiar , los recursos y capacidades de la empresa familiar llamado “Familiness” , deben facilitar y desarrollar la orientación emprendedora de la empresa familiar .
La orientación Emprendedora
Aquellas dimensiones que hacen que una empresa tenga el comportamiento de estar continuamente emprendiendo; es decir, creando nuevos negocios y empresas.
Autonomía
: La libertad que tienen
los individuos dentro de una
empresa, para ser creativos,
proponer ideas y cambiar las cosas
que actualmente se hacen en la
empresa.
CARACTERÍSTICAS
Innovación
: Tendencia que tiene
la empresa para motivar e impulsar
nuevas ideas y procesos creativos
que dan como resultado nuevos
productos, nuevos procesos o
nuevas tecnologías.
Toma de riesgos
: Grado de
iniciativa que tienen los gerentes
para comprometer recursos de la empresa para crear nuevos negocios o
empresas. Si es muy alta esta iniciativa significa que son propensos a tomar
riesgo.
Pro actividad
: Búsqueda continua de nuevas oportunidades para innovar o
crear nuevos negocios.
Agresividad
: Propensión de la empresa para retar a sus competidores
directamente y mejorar su posición competitiva dentro de su industria.
CARACTERÍSTICAS
FACTOR FAMILIA (FAMILINESS)
Conjunto de recursos y capacidades únicas que tienen las empresas familiares al interactuar la familia, los individuos y la
propia empresa.
Se refiere al impacto que tiene en el crecimiento de la empresa el
liderazgo de la familia como gerentes y dueños. La experiencia y desempeño
de los líderes familiares puede ser muy relevante.
Son todas las conexiones que tiene la familia y que le permiten impactar en las capacidades emprendedoras y de crecimiento de la empresa.
Estas redes crean capital social, relaciones de mercado,prestigio, marcas y reputación de la empresa familiar.
LIDERAZGO
REDES
CAPITAL FINANCIERO
Son las decisiones y control
financiero que lleva a cabo la familia,
como deuda, flujo de efectivo, etc. que facilitan o inhiben el crecimiento de la empresa.
TOMA DE DECISIONES
Se refiere a cómo son tomadas las decisiones y la
influencia de la familia en la toma de decisiones para lograr ventajas competitivas en la empresa.
CULTURA
Son las creencias, normas, valores,
prácticas, etc. que crean un ambiente y clima interno en la empresa. La familia impacta
definitivamente en la cultura de la empresa.
RELACIONES
Se refiere al tipo de interacción que tienen los miembros de la familia entre sí y los miembros de la familia con los empleados no familiares de la empresa. Esta relación puede facilitar o inhibir desarrollo de la empresa.
GOBIERNO
Estructuras formales para la toma de decisiones de la familia y de la empresa. Es decir si existe y funciona el consejo de familia, el consejo de administración y los
comités directivos.
CONOCIMIENTO
Uso, creación, almacenamiento del conocimiento que contribuye al crecimiento de la empresa, que tienen los fundadores o directores familiares y que transmiten a las siguientes generaciones.
Consejo de Familia
Consejo de Administración
Protocolo Familiar
Espacio donde la familia empresaria toma decisiones en la relación familia-empresa.
Representa los intereses y derechos de la familia con relación a la empresa.
Ejercer la autoridad
Nombrar los miembros del Consejo de Administración
Toma de decisiones con el consecuente mandato al Consejo de Administración
Resolver situaciones imprevistas
Responsabilidad de que realmente funcione
Socializar a la
familia empresaria
Transmitir conocimiento, valores y cultura a las siguientes generaciones:
Trabajo
Honestidad
Responsabilidad
Innovación
Representación
Estatus
Cohesión alrededor del espíritu emprendedor
Construcción de un proyecto común que atraiga el compromiso de cada individuo
Orgullo de pertenecer a la familia empresaria
Formar a las próximas generaciones como emprendedores, no como directores de la empresa
Limitar y reglamentar
Crear los límites entre familia, empresa y propiedad
Elaborar el Protocolo Familiar
Consejo de Familia
Familia empresaria
Consejo de Administración
Dirección General
Nombra
Nombra
Nombra
Consejeros independientes
Funciones
Representar a la familia como institución en el entramado social en que se mueva
Mantener el prestigio y la imagen de la familia
Apellido Empresa
Consejo de Administración
Ventajas
de crear un Consejo de Administración:
Limita la invasión por parte de la familia
Sirve de interlocutor con la familia
Permite tomar decisiones de empresa con criterios de empresa
Reduce la dependencia del fundador/emprendedor
Factor de estabilidad y profesionalidad
Responsabilidades
Cumplir los encargos del Consejo de Familia
Definir los objetivos generales y una estrategia adecuada
Asegurarse de que se están empleando bien los recursos de la empresa
Elección y evaluación de la Dirección General
Ofrecer soporte a la Dirección
Decidir sobre inversiones o desinversiones de cierta importancia
Posibles perfiles de los miembros
Representantes del Consejo de Familia
Empresarios
Altos ejecutivos de empresas más desarrolladas
Expertos en finanzas, estrategias, etc.
Personas con redes de contactos
Consejeros externos independientes:
Independencia económica
Imparcialidad respecto a la familia
Capacidad técnica
Funcionamiento
La empresa ha de generar información
Hacer un seguimiento de la información a través de indicadores
Tener contacto con el equipo directivo
Tener perfiles complementarios entre los miembros del Consejo
Excusas para no crear el Consejo de Administración
"Mi empresa es demasiado pequeña para eso"
"La gente que no es de la familia no vive la empresa"
"No quiero ceder autoridad a otras personas"
"¿Qué pensarán de la familia y la empresa los consejeros externos?"
"Estoy perdiendo intimidad en la familia"
Posibles errores por los que no añade valor
Falta de autoevaluación
Homogeneidad entre los consejeros
Conservadurismo, pasividad
Escasa dedicación
Dificultad de la empresa para admitir errores
Protocolo y Políticas Familiares
Protocolo Familiar
En una empresa familiar se debe medir el
nivel de estabilidad
para saber si esta en riesgo de fracasar en un futuro
Alto riesgo
-Si el fundador de la empresa familiar es el que toma todas las decisiones, por lo que la empresa no puede funcionar sin él.

-Si hay varios miembros de la familia en la dirección familiar, y no hay un consejo por encima de ellos.

-Si hay accionistas que no trabajan en la empresa, y nunca reciben información de lo que ocurre....
¿Cómo estimar este riesgo estructural?
La complejidad de la familia
El riesgo estructural de la empresa familiar, sus modelos y su evolución.
Baja complejidad
Indica el número de personas y la variedad de relaciones que existen en una empresa familiar.
La complejidad de la empresa
Indica el número de elementos y relaciones que existen dentro de la compañía y de la compañía con su entorno. Tiene que ver con tamaño, sector, nivel de internacionalización, etc.
Alta complejidad
Desarrollo de la estructura
El Protocolo Familiar es el acuerdo entre los familiares que regula la relación entre la familia y la empresa:
Principios y valores
Relaciones económicas y profesionales
Resolución de conflictos
Código de conducta
Carácter moral (no compromete legalmente)
Finalidad preventiva:
Anticiparse a los conflictos
Desarrollar las políticas antes de que sean necesarias para no crearlas "personalizadas"
En el día a día de la empresa surgen ciertas cuestiones conflictivas y es necesario anticiparse a ellas.
Por ejemplo:
¿Qué pasa si mi primo da a su esposa acciones de la empresa y después se divorcian?
¿Qué pasa si tenemos que despedir a un miembro de la familia?
¿Es posible tomar préstamos de la empresa?
¿Por qué no puedo pertenecer al consejo de la empresa?
¿Por qué tu hija trabaja en la empresa y al mismo tiempo tiene su propia empresa?
Estructura de las Políticas Familiares
Cada política debe contener las siguientes partes:
Objetivo
Descripción
Responsabilidad
Elaboración
Alcance
Lineamientos
¿Qué es lo que se busca con esa política?
¿Cómo se va a proceder?
¿Quién va a ser la persona encargada de su aplicación y cumplimiento?
¿Qué órgano debe elaborarla?¿Necesita ser validada por otro órgano?
¿Cuáles son sus límites?¿Quiénes son los involucrados?
¿En qué líneas de acción nos basaremos para la aplicación?
Temas más recurrentes en las Políticas Familiares
Los temas más comunes son:
Empleo
Promoción
Remuneración
Propiedad
Consejos
Dividendos
Capital - riesgo
Filantropía
Estos temas se pueden separar en fáciles y difíciles de tratar:
A la hora de elaborar el Protocolo Familiar se recomienda empezar por los temas más fáciles creando así un contexto de comunicación para tratar los temas más difíciles.
Aspectos prácticos del Consejo de Familia

Es el nivel de estabilidad del sistema.
Modelo de gestión del Riesgo Estructural
Riesgo Estructural
Tiempo
Baja complejidad
Alta complejidad
Es el conjunto de hábitos, pautas, normas, procesos, espacios, etc., mediante los que una familia ordena su relación con la empresa.
*Cuanto más compleja sea una familia y una empresa, más desarrollada deberá estar la estructura de relaciones entre ambas.
Poco desarrollada
Más desarrollada
Riesgo Estructural
Institucionalización
Diferenciación de la familia y la empresa
Las prácticas de gestión
La comunicación
Preparación de la sucesión
Funcionalidad del Consejo de Familia
Funcionalidad del Consejo de Administración
Reconocimiento de la propiedad
Profesionalidad de las prácticas
Explicitación de reglas
Que no se confundan los roles de la familia y de la empresa.
Implica el desarrollo de cuatro dimensiones de gestión:
La estructura de la empresa familiar consta de 5 categorías:
Es la propensión que tiene una empresa familiar a entrar en una situación de caos.
Una empresa familiar tendrá
Riesgo Estructural
en la medida en que no tenga una estructura lo suficientemente desarrollada para su nivel de complejidad.
Función de información y coordinación en la alta dirección de la empresa.
Existencia de órganos y reglas formales que regulen las relaciones.
El gobierno de la compañía de acuerdo con el mandato previamente negociado con el consejo de familia.
Mantener y/o desarrollar una identidad como familia empresaria, la construcción de sistemas de cohesión, la legitimación de roles, la definición de límites, etc.
Identifica la capacidad de diferenciar ambos sistemas, actuando en cada uno de acuerdo a las funciones y reglas que les son propios.
La
estructura
permite que la empresa familiar halle la solución adecuada a las situaciones en las que se encuentre.
Cuanto mayor sea esa diferencia, mayor será la dificultad de la empresa familiar para afrontar las situaciones a las que se verá afrontada.
Existencia de órganos de gobierno
Funcionalidad del Comité de Dirección
*En la medida que cada órgano de gestión desarrolle mejor su función, la gestión de la empresa familiar estará más institucionalizada.
Las familias que consiguen mantener una comunicación clara en los aspectos ligados a la empresa familiar , generan un clima de confianza entre sus miembros.
Diferenciación laboral
Los apartados de esta dimensión son:
Legitimación de la exigencia
Grado de aceptación de los derechos de los propietarios como máximo poder de la empresa.
Es necesario que la familia legitime sistemas de exigencia internos más allá de los niveles de auto exigencia de cada miembro.


Estructuración de la información
La empresa familiar suele ser muy dependiente de la figura del fundador o de un familiar dominante. Con frecuencia el resultado es exitoso, pero cuando esta persona se debilita, la gestión tambien lo hace.

Se deben desarrollar dos dimensiones básicas:
Elaboración de estrategias, la coordinación de equipos, la organización de procesos internos, la construcción de sistemas de calidad, etc.
Existencia de protocolos de trabajo, definición de procesos, patentes, especificaciones técnicas, estudios de mercado
Manejo de diferencias
Reconocer que los miembros de la familia pueden ser iguales entre ellos en algunos aspectos, pero al mismo tiempo diferentes. Cada uno puede aportar de forma distinta.
Las dimensiones para mejorar la comunicación son:
Capacidad de explicitar cuáles son las reglas de comportamiento entre la familia y la empresa.
Creación de las condiciones que permitan la continuidad de una empresa exitosa.
Capacidad emprendedora
No dependencia del TOP (Primer ejecutivo)
La existencia de una visión orientada a descubrir oportunidades.
A través de la transferencia de parte de los recursos y capacidades que esta persona posee a la organización.
Estos elementos salen del Modelo de riesgo estructural analizando la complejidad de la empresa.
*Modelo Capital
*Modelo Emperador
*Modelo Equipo Familiar
*Modelo Familia Profesional
*Modelo Corporación
*Grupo de Inversión Familia
(Este no dispone de datos cuantitativos).
CAPITÁN
Pymes, administradas por el fundado.
Familia simple.
Empresa simple

EMPERADOR
Empresas y familias
unidas por un líder.
El eje de todo es
el emperador.
EQUIPO FAMILIAR
Familia extensa trabajando
para una pequeña empresa.
La familia tiene una alta
dedicación a la empresa.
FAMILIA PROFESIONAL
Familia simple.
Empresa compleja.
La familia dirige
profesionalmente.
Modelo mental
Alguien debe ser el Líder de familia
y empresa.
Modelo mental
La familia unida
trabaja al servicio
de la empresa.
Modelo mental
La familia dirige la empresa de gran exigencia.
FAMILIA PROFESIONAL
Familia muy compleja.
Empresa muy compleja.
La familia gobierna.
Modelo mental
La familia es propietaria; los gestores de la empresa son empleados.
GRUPO DE INVERSIÓN FAMILIAR
Cualquier nivel de complejidad de familia.
Bajo nivel de complejidad de empresa.
La familia gestiona su patrimonio conjuntamente.
Modelo mental
La familia tiene un portafolio de inversiones pero no es responsable de la gestión de las empresas.
Modelo mental
Alguien debe ser el Líder de familia
y empresa.
Modelo mental
Alguien debe ser el
Líder de familia
y empresa.

*Modelo Capital
*Modelo Emperador
*Modelo Equipo Familiar
*Modelo Familia Profesional
*Modelo Corporación
*Grupo de Inversión Familia
(Este no dispone de datos cuantitativos).
EMPERADOR
Empresas y familias unidas por un líder
Empresa y familia compleja
Mucha Familia.
El eje de todo es el emperador.
EQUIPO FAMILIAR
Familia extensa trabajando para una pequeña empresa.
La familia tiene una alta dedicación a la empresa.
FAMILIA PROFESIONAL
Familia simple.
Empresa compleja.
La familia dirige profesionalmente.
Usualmente equipo de hermanos, es donde la familia dirige a la empresa con una gran exigencia.
Muy profesionales.
Tiene estrategias.
sistemas de información
trabajan arduamente.
Directores muy profesionales.
Modelo mental

El emperador es la figura que consiguió construir un imperio de una empresa pequeña.
Alguien debe ser el Líder de familia
y empresa.
Si la empresa no evoluciona no se puede clonar al emperador, por lo tanto solo sobrevive una generación.
Modelo mental
La familia unida trabaja al servicio de la empresa.
Negocio atendido por la familia.
No se hacen franquicias.
No tienen la intención de crecer.
Modelo mental
Rompe con la igualdad, los miembros de la familia no se relacionan entre si en función de su jerarquía familiar.
Se toma en cuenta lo mejor de cada uno.
Una persona puede hacer varias actividades en la misma empresa familiar.
La comunicación también esta mas desarrollada que en otros modelos.
La sucesión esta también mas desarrollada.
CORPORACIÓN
Familia muy compleja.
Empresa muy compleja.
La familia gobierna.
Modelo mental
La familia es propietaria.
Los gestores son empleados.
Los accionistas le dan guíay rumbo estratégico.
Duran muchos años.
GRUPO DE INVERSIÓN FAMILIAR
Cualquier nivel de complejidad de familia.
Bajo nivel de complejidad de empresa.
La familia gestiona su patrimonio conjuntamente.
Edad media de los
MODELOS DE EMPRESA FAMILIAR
Edad media:
28 años.
A partir de los 20 años la expectativa de vida decae significativamente.
A partir de los 40 años son empresas con una presencia muy marginal.
Fruto del esfuerzo de una persona,
y suelen durar mientras esta persona está pletórica de energía.

Ciclo de vida del modelo CAPITÁN.

Ciclo de vida del modelo
CAPITÁN.
Edad media es de
28 años.
A partir de los
20 años
la expectativa de vida decae significativamente.
A partir de los
40 años
son empresas con una presencia muy marginal.
En
50-60 años
desaparece.
Son empresas de fundador, son fruto del esfuerzo de una persona, y suelen durar mientras esta persona está pletórica de energía.
(una generación usualmente).

Ciclo de vida del modelo
EMPERADOR.
La edad media:
41 años.
Hay
dos generaciones
trabajando juntas.
El poder está en manos de una sola persona que lidera tanto la empresa como la familia.
Modelo de gran éxito durante un ciclo equivalente a una generación,
para después disminuir en la segunda generación con la misma rapidez que aumentó en la primera.
El paso del tiempo conlleva el aumento de la complejidad familiar.
Ciclo de vida del modelo
EQUIPO FAMILIAR.
Este modelo tiene
2 grandes
alternativas de futuro para no entrar en situaciones de alto riesgo:
1). Puede forzar el crecimiento
para tener capacidad en el desarrollo de una estructura adecuada
2). Puede optar por reducir la complejidad familiar
, reduciendo el número de propietarios.
Es un modelo en cierto decrecimiento durante los primeros
30 años
, para después entrar en un proceso de estabilidad y un cierto crecimiento final.

Ciclo de vida del modelo
FAMILIA PROFESIONAL.
La frecuencia de este tipo de empresas crece suavemente en los primeros 10 años, para pasar por un largo periodo de estabilidad y decrecer posteriormente durante
40 años.
No es muy adecuado en los momentos de inicio
como el modelo capitán o emperador.
Una vez
superado el periodo inicial
, este modelo se muestra como un
modelo de éxito
hasta que el aumento de la complejidad de familia y empresa lo hacen, probablemente , evolucionar hacia un modelo corporación.
Ciclo de vida del modelo
CORPORACIÓN.
La empresa con mayor antigüedad como media
(61 años).
El éxito en el tiempo de este modelo es indiscutible.
El paso del tiempo hace que este sea el
modelo dominante
, ya sea por que los otros modelos evolucionan hacia este con el tiempo, o porque los otros modelos tienen tendencia a desaparecer.
Modelo
Grupo de Inversión Familiar.
CAPITÁN
Pymes, administradas por el fundado.
Familia simple.
Empresa simple

Este esta
estudiado cualitativamente
pero no cuantitativamente, por lo que no podemos presentar datos del mismo.
LA COMUNICACIÓN EN LA EMPRESA FAMILIAR
LOS AXIOMAS DE LA COMUNICACIÓN
ES IMPOSIBLE NO COMUNICAR
En todo momento estamos mandando inf
ormación
Entra en este contexto lenguaje verbal y

no verbal
TODA RELACIÓN TIENE DOS NIVELES
Nivel de contenido
Información transmitida
Nivel de relación
Relación entre las partes
La naturaleza de la relación se percibe
a través de las valoraciones (puntuaciones)
de las secuencias de comunicación entre los participantes.



Toda comunicación se expresa en lenguaje verbal y gestual (No verbal).

Dos pautas de relació
n:
Igualdad
Simetría
Desigualdad
Compleme
ntariedad

Sujeto 1
Sujeto 2
Es una relación que se basa en las similitudes
Los individuos se tratan en función de sus semejanzas
Sujeto 1 = Sujeto 2
Hermanos, empleados cargo similar,etc
Sujeto 1
Sujeto 2
La relación se establece
en base a la desigualdad de uno
sobre otro.
Los individuos se tratan
en función a sus diferencias
Igualdad
desigualdad
colaboración
competencia
simetría
cada uno aporta para un objetivo común
complementariedad
Uno acepta la autoridad del otro y colabora por un mismo objetivo
Simetría
rebotado
"A ver quien sabe más
Complementariedad
"no puedo"
obedecer y no cumplir
Simetría
Complementariedad
Colaboración
Competencia
TRIADAS
Sistema social formado por tres miembros relacionados entre sí en una situación persistente
A
B
C
ALIANZAS
A
B
C
exclusión de uno
de los miembros
COALICIONES
A
B
C
TRIANGULACIONES
A
B
C
Consejo de Familia
La sucesión
ÓRGANOS DE GOBIERNO
Crear órganos de gobierno es crear un nuevo sistema de comunicación
Contextos definidos
Roles
Explícitos
Legitimados
Dinámicos
Metacomunicación
Metacomunicación
Salir de la relación y hablar de cómo esta funcionando la comunicación
RECOMENDACIONES
Los problemas se producen cuando se mezclan familia-empresa.
Separar la persona del problema.
Centrarse en los intereses, no en las posiciones.
Inventar opciones de beneficio mutuo.
Insistir en criterios objetivos.
LA EMPRESA FAMILIAR
Respondamos las siguientes 3 preguntas.

¿ Cuál es tu modelo de empresa familiar?

¿Hasta que punto es un modelo funcional o disfuncional?

¿Cómo evoulcionará?
Full transcript