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Aula de Estrutura Organizacional (28 ago 2013)

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by

Thainá Tavares

on 8 April 2015

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Transcript of Aula de Estrutura Organizacional (28 ago 2013)

Identificar os seis elementos básicos que definem a estrutura de uma organização

Descrever organizações simples, burocráticas, matriciais, de equipes, virtuais e sem fronteiras

Comparar o modelo mecanicista com o modelo orgânico

Listar as principais forças determinantes das diferentes estruturas organizacionais

Explicar as implicações dos diferentes tipos de estrutura organizacional sobre o comportamento

simples
ágil
flexível
manutenção barata
responsabilidades claras
Define como as tarefas são formalmente distribuídas, agrupadas e coordenadas
6 Elementos da
Estrutura Organizacional
Até que ponto as atividades podem ser subdivididas em tarefas separadas?
Especialização do trabalho
Qual é a base para o agrupamento das tarefas?
Departamentalização
A quem os indivíduos/grupos vão se reportar?
Cadeia de comando
Quantas pessoas cada executivo pode dirigir com eficiência e eficácia?
Amplitude de controle
Onde fica a autoridade no processo decisório?
Centralização e
Descentralização
Até que ponto haverá regras e regulamentações para dirigir os funcionários e os executivos?
Formalização
Divisão do trabalho:
Isto é BOM ou RUIM?
$$$
tédio
fadiga
stress
perda de qualidade
absenteísmo
DEPENDE!
aumento da habilidade especializada
poupa-se tempo nas transições
treinamento específico é mais fácil
diferentes níveis de qualificação
AMPLIAÇÃO DO ESCOPO DAS TAREFAS
equipes com habilidades diversas
maior satisfação
maior complexidade
por funções
por produtos
por territórios
por processos
por clientes
aumentar a eficiência
ao juntar especialistas
maior responsabilidade final pelo desempenho do produto
clientela dispersa por uma área muito grande

interesses comuns em função da sua localização
se cada processo requer
habilidades/recursos diferentes
melhor atendimento aos problemas e necessidades comuns a cada grupo de clientes
se eu tiver um problema,
com quem devo falar?
por quem sou
responsável?
Cadeia de comando:
linha de autoridade formal
autoridade:
poder (graus) formal para dar ordens
unidade de comando:
preserva o conceito de
linha única de comando
(cada pessoa deve ter apenas 1 supervisor a quem se reportar diretamente)
Tendência atual
Tecnologia permite que os funcionários
comuniquem-se entre si
sem utilizar os canais formais
autoridade
AUTONOMIA
equipes autogerenciadas
e multifuncionais
unidade de comando
chefia múltipla
amplitude GRANDE
amplitude PEQUENA
Redução de custos (menos cargos de chefia)
Maior proximidade na supervisão
Promove uma supervisão muito rígida, desestimulando a autonomia dos subordinados
Torna a comunicação vertical mais complicada
Mais custos (cargos de chefia)
maior agilidade no processo decisório
aumento da flexibilidade
autonomia dos funcionários
depois de certo ponto,
a amplitude começa a reduzir a eficácia (chefes com menos tempo / apoio individual)
CENTRALIZAÇÃO:
O grau em que as decisões estão centradas
em um único ponto na organização
(altos executivos)
DESCENTRALIZAÇÃO:
Maior participação dos escalões inferiores nos processos decisórios
TENDÊCIA
ATUAL
Formalização:
grau em que as tarefas e os processos de trabalho são padronizados
pouca autonomia/liberdade
pode variar
dentro da organização
Até que ponto as atividades podem ser subdivididas em tarefas separadas?
Especialização do trabalho
Departamentalização
Qual é a base para o agrupamento das tarefas?
A quem os indivíduos/grupos vão se reportar?
Cadeia de comando
Quantas pessoas cada executivo pode dirigir com eficiência e eficácia?
Amplitude de controle
Onde fica a autoridade no processo decisório?
Centralização e
Descentralização
Formalização
Até que ponto haverá regras e regulamentações para dirigir os funcionários e os executivos?
RETOMANDO...
OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
MODELOS DE ESTRUTURA ORGANIZACIONAL MAIS COMUNS
ESTRUTURA BUROCRÁTICA
ESTRUTURA SIMPLES
ESTRUTURA MATRICIAL
OPÇÕES DE NOVOS MODELOS
ESTRUTURA DE EQUIPE
ORGANIZAÇÃO VIRTUAL
ORGANIZAÇÃO SEM
FRONTEIRAS
baixo grau de departamentalização
grande amplitude de controle
autoridade centralizada em uma única pessoa
pouca formalização
estrutura
"achatada"
típica dos pequenos negócios
inadequada quando a empresa aumenta

riscos: tudo depende de uma só pessoa
padronização!
tarefas operacionais extremamente rotineiras, alta especialização
alta formalização (regras/regulamentos)
pequena amplitude de controle
processo acompanha a cadeia de comando
eficiência nas tarefas padronizadas

fala-se a mesma "língua" nos departamentos funcionais

favorece executivos pouco talentosos (e menos onerosos) - as regras substituem as decisões

a centralização diminui a necessidade de gestores inovadores abaixo dos diretores
as metas das unidades funcionais podem
se sobrepor às da organização

disputa por poder

obediência excessiva às regras (pouco "jogo de cintura")
departamentalização por produto + por funções
Exemplo: IP (UnB)
agrupa especialistas
(compartilhamento dos recursos,
minimiza o número necessário deles)

noção do produto e das funções mantém o foco também nas metas organizacionais
"unidade de comando"

2 chefes (dupla cadeia de comando)
confusão
ambiguidade (dupla cadeia de comando)
conflitos
lutas pelo poder
gerentes funcionais x de produto
stress
quem se reporta a quem?
pode complementar um modelo burocrático:

eficiência (padronização) + flexibilidade
equipe como meio básico de coordenação
desmonta as barreiras departamentais
equipes autogerenciadas
os líderes também formam uma equipe
requer funcionários tanto generalistas quanto especialistas
terceirização!
terceirizam produção, marketing, TI, distribuição etc.
rede de relacionamentos
busca pela flexibilidade
altamente centralizada
pouca departamentalização
flexibilidade

baixo custo

foco no que faz de melhor
reduz o controle dos dirigentes sobre partes do seu negócio
permite que pessoas com ideias inovadoras e com pouco possam competir com empresas grandes!
eliminar fronteiras verticais e horizontais (rodízios)
quebrar barreiras externas (fornecedores e clientes)
eliminar a cadeia de comando
amplitude de controle ilimitada
hierarquia "achatada"
substituir os departamentos por equipes autônomas/multifuncionais/multidisciplinares/multihierárquicas
foco em projetos
apoia-se na tecnologia da informação
solta e amorfa
MODELO
MECANICISTA

MODELO
ORGÂNICO

Alta especialização
Departamentalização rígida
Cadeia de comando clara
Amplitude de controle limitada
Centralização
Alta formalização
Equipes multifuncionais
Equipes multi-hierárquicas
Livre fluxo de informações
Amplitude de controle abrangente
Descentralização
Baixa formalização
O que leva as organizações a terem um determinado tipo de estrutura?
ESTRATÉGIA
TAMANHO
TECNOLOGIA
AMBIENTE
Estratégia de
inovação
Estratégia de
minimização de custos
Estratégia de
imitação
ESTRUTURA
ORGÂNICA
estrutura solta
baixa especialização
baixa formalização
descentralização
FLEXIBILIDADE
EFICIÊNCIA

ESTABILIDADE
ESTRUTURA
MECANICISTA
controle rígido
especialização extensiva
alta formalização
alta centralização
CONTROLE E
ECONOMIA

NOVIDADES
ESTRUTURA MECANICISTA
E ORGÂNICA
misto de rigidez e informalidade
controle rígido sobre as atividades vigentes
controle menos rígido para as novidades
Organizações grandes
(mais de 2000 funcionários)
ESTRUTURA
MECANICISTA
mais especialização
maior departamentalização
mais níveis verticais
mais regras/regulamentos
o impacto do tamanho diminui na medida em que a organização se expande!
TECNOLOGIA = meios pelos quais a organização transforma
os insumos (recursos financeiros, humanos, físicos) em resultados
Ex.:
Ford e a linha de montagem
Universidade e técnicas didáticas específicas
GRAU DE ROTINIZAÇÃO
DAS TECNOLOGIAS:
atividades rotineiras (automatizadas/padronizadas)
atividades não rotineiras (personalizadas/variadas)
Verticalização

Departamentalização
atividades rotineiras
Formalização
atividades rotineiras
Estável
Dinâmico
Escasso
Complexo
Simples
Abundante
MECANICISTA
ORGÂNICA
AMBIENTE = Instituições/forças externas que têm o potencial de afetar o desempenho da organização
pouco espaço p/ o erro
imprevisibilidade
monitoramento constante de elementos externos
ENFRENTAM MAIOR INCERTEZA!
Os Indivíduos e as Estruturas
influenciam a maneira como
as pessoas reagem (satisfação/insa-tisfação) à especialização do trabalho
"A especialização não é uma fonte de inesgotável de aumento da produtividade"
É importante considerar as diferenças individuais!!!!
de modo geral
ESPECIALIZAÇÃO
+ especialização - satisfação
alta qualificação
alta necessidade de crescimento pessoal e de diversidade
influenciam a maneira como as pessoas reagem à amplitude de controle
Amplitude de controle e DESEMPENHO: Não há evidências suficientes!
É importante considerar as diferenças individuais!!!!
AMPLITUDE DE CONTROLE
NO CASO DE:
experiências/capacidade dos funcionários
estrutura das tarefas
A satisfação do LÍDER aumenta conforme o aumento da quantidade de subordinados
influenciam a maneira como
as pessoas reagem (satisfação/insa-tisfação) à centralização
É importante considerar as diferenças individuais!!!!
de modo geral: + participação no processo decisório + satisfação
CENTRALIZAÇÃO
- centralização + satisfação
baixa auto-estima
NO CASO DE:
É importante considerar
as diferenças individuais
e outros fatores
Ex.:
experiência
personalidade
tarefa
cultura
Compatibilidade do indivíduo
com a organização
Ex.:
pessoas que gostam de autonomia (modelos orgânicos) x pessoas que gostam de previsibilidade (modelos mecanicistas)
A influência da estrutura nos comportamentos/atitudes
À medida que a estrutura reduz a ambiguidade
(esclarecendo "o que devo fazer?", "como devo fazer?", "a quem devo me reportar),
...Ela molda as atitudes e conduz os funcionários a obterem melhores níveis de desempenho

A estrutura também pode restringir (limitar/controlar) os funcionários
altos níveis de fomalização e especialização
estrita adoção da cadeia de comando
pouca delegação de autoridade
pequena amplitude de controle
pouca autonomia e
pouco espaço para variações de comportamento (controle rígido)
pouca especialização
baixa formalização
grande amplitude de controle
maior liberdade
e mais variação de comportamentos
É IMPORTANTE CONSIDERAR OS MODELOS IMPLÍCITOS DE ESTRUTURA ORGANIZACIONAL (MAIS O QUE A "REALIDADE")
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