Loading presentation...

Present Remotely

Send the link below via email or IM

Copy

Present to your audience

Start remote presentation

  • Invited audience members will follow you as you navigate and present
  • People invited to a presentation do not need a Prezi account
  • This link expires 10 minutes after you close the presentation
  • A maximum of 30 users can follow your presentation
  • Learn more about this feature in our knowledge base article

Do you really want to delete this prezi?

Neither you, nor the coeditors you shared it with will be able to recover it again.

DeleteCancel

Make your likes visible on Facebook?

Connect your Facebook account to Prezi and let your likes appear on your timeline.
You can change this under Settings & Account at any time.

No, thanks

Auditoria e indicadores de gestion de RRHH

No description
by

Ubertino Paz

on 12 January 2013

Comments (0)

Please log in to add your comment.

Report abuse

Transcript of Auditoria e indicadores de gestion de RRHH

UNIVERSIDAD DR. RAFAEL BELLOSO CHACÍN
DECANATO DE INVESTIGACION Y POSTGRADO
PROGRAMA DE MAESTRIA EN GERENCIA DE RECURSOS HUMANOS Facilitador
MSc Ubertino Paz AUDITORIA E INDICADORES DE GESTIÓN EN RECURSOS HUMANOS OBJETIVOS

Describir las herramientas teórico – metodológica para el diseño e implantación de Indicadores de Gestión en RR HH.

Comparar las interacciones entre los indicadores de gestión en RR HH y conformación del plan estratégico de recursos humanos de la organización.

Determinar los factores que se encuentran inmersos dentro del diseño de Indicadores de Gestión del Capital Humano dentro del plan estratégico de RR HH.

Determinar los factores de eficacia y eficiencia en el diseño e implementación de Indicadores de Gestión en RR HH con respecto del Plan estratégico del área.

Evaluar la inferencia de la estructura laboral de la organización en el diseño de Indicadores de Gestión de RR HH por procesos internos. UNIDAD II
TEMA Nº 1: Elementos de una Cadena de Valor por Procesos.
TEMA Nº 2: Niveles de impacto dentro de la Tipología de los Indicadores de Gestión
TEMA Nº 3: Elementos contentivos de un Sistema de Indicadores de Gestión (SIG).
TEMA Nº 4: Proceso de aplicación de Indicadores de Gestión en la Administración Sistémica.
TEMA Nº 5: Estructura de un Indicador de Gestión cuantitativo CONTENIDO

UNIDAD I
TEMA Nº 1: Concepto de Indicador de Gestión.
TEMA Nº 2: Tipos de Indicadores de Gestión.
TEMA Nº 3: Atributos de Información de los Indicadores de Gestión.
TEMA Nº 4: Utilidad de los Indicadores de Gestión
UNIDAD III
TEMA Nº 1: Mapa de cadena de Valor en RR HH.
TEMA Nº 2: Definición operacional de procesos claves de RR HH de acuerdo al Plan Estratégico.
TEMA Nº 3: Diagrama PEPSC para cada proceso de RR HH.
TEMA Nº 4: Indicadores de Gestión en RR HH para cada proceso clave.
TEMA Nº 5: Información vital sobre procesos, evaluación y resultados de Indicadores de Gestión de acuerdo al PERH.
TEMA Nº 6: Elaboración de reportes de Cumplimientos de Indicadores de Gestión en RR HH.
UNIDAD IV
TEMA Nº 1: Limitaciones del uso de Indicadores de Gestión.
TEMA Nº 2: Ventajas derivadas de la aplicación de Indicadores de Gestión.
TEMA Nº 3: Medición a través de formulas de Indicadores de Gestión para la administración pública. BIBLIOGRAFIA RECOMENDADA

Dolan S, Cabrera R, Jackson S y Schuler R. (2003) La Gestión de los Recursos Humanos. 2da Edición. Edit. Mc Graw – Hill, México.
Ivancevich J (2005) Administración de los Recursos Humanos. 9na Edición. Edit. Mc Graw – Hill, México.
Salgueiro, A (2001) Indicadores de Gestión y Cuadro de Mando. Edit. Díaz de Santos. España.
Muñiz G, L. (2003) Como implantar un sistema de Control de Gestión basada en Indicadores. Edit. Gestión 2000. España.
Herrera A, J A. (2003) Sistema DE Indicadores para la mejora y el control integrado de la Calidad de los Procesos. Edit. Athenea, España.
Nevado, D. (1999) Control de Gestión Social: La auditoría de Recursos humanos. Colección de Monografías. España.
Varios Autores (2010). Manual de Control de Gestión y Diseño de Indicadores de Recursos Humanos. Edit. Proxfit.
Kaplan, R y Norton, D. (2001) Como gestionar el Cuadro de Mndo Integral. 2da Edición. Edit Harvard Business School. BALANCED SCORECARD Feedback y aprendizaje estratégico. BSC no termina en el análisis de los indicadores. Es un proceso permanente en el que puede haber feedback de un bucle, que consiste en corregir las desviaciones para alcanzar los objetivos fijos definidos y feedback de doble bucle, donde los estrategas cuestionan y reflexionan sobre la vigencia y actualidad de la teoría planteada en un inicio, y su posible adecuación.

El feedback sugiere aprendizaje estratégico, que es la capacidad de formación de la organización a nivel ejecutivo, es el poder "aprender la forma de utilizar el Balanced Scorecard como un sistema de gestión estratégica." BALANCED SCORECARD Implementación del BSC Modelo de control y seguimiento.

En caso de que la visión, estrategias e indicadores estén perfectamente definidos y acordados, el BSC puede implementarse como un tradicional modelo de análisis por excepción.

Se da un seguimiento puntual sobre los avances en el logro de las estrategias con respecto a lo planteado y el BSC libera una cantidad de trabajo importante al directivo, al realizar análisis por excepción de aquellos procesos conocidos que, eventualmente, requieren de más tiempo para su análisis; un análisis que solo se da cuando no corresponden los datos con el objetivo Una vez definido el modelo de negocio y los indicadores de acción y resultados, es posible implementar el BSC de dos formas: BALANCED SCORECARD Definición de Indicadores.

Entendida la visión y estrategias de la empresa es posible determinar los objetivos que hay que cumplir para lograr la estrategia y aterrizarlos en indicadores.

Es importante que los indicadores no controlen la actividad pasada solamente, los indicadores deben reflejar los resultados muy puntuales de los objetivos, pero también deberán informar sobre el avance para alcanzar esos objetivos.

Esto es, la mezcla balanceada entre indicadores de resultados e indicadores de actuación es lo que permitirá comunicar la forma de conseguir los resultados y, al mismo tiempo, el camino para lograrlo.

Como resaltan Kaplan y Norton: "Resultados son los indicadores históricos, indicadores de la actuación son indicadores previsionales.“ BALANCED SCORECARD Estrategia:

La determinación de los objetivos básicos a largo plazo y de las metas de una empresa, y la adopción de las líneas de actuación así como la asignación de los recursos necesarios para estos objetivos.

La creación de una posición única y valiosa mediante un grupo de actividades diferentes. BALANCED SCORECARD Definición de Visión y Estrategias.

El punto inicial para poder diseñar un modelo de BSC es la definición de la visión y estrategias, no es sencillo, sin embargo, normalmente la gente llega a acuerdos en este sentido, pues son muy genéricos los objetivos de crecimientos que se persiguen

Donde la mayoría tropieza es en la interpretación de las estrategias. Por ejemplo, el crecimiento de la empresa difícilmente sería cuestionable, pero para algunos, el crecimiento puede significar aumento geográfico, para otros mayores ingresos o incremento de empleados.
Llegar a consensos sobre las estrategias lleva a establecer tanto objetivos como indicadores que midan los objetivos. BALANCED SCORECARD Perspectivas Perspectiva de formación y crecimiento.

Es la perspectiva donde más tiene que ponerse atención, sobre todo si piensan obtenerse resultados constantes a largo plazo.

Aquí se identifican la infraestructura necesaria para crear valor a largo plazo.

Hay que lograr formación y crecimiento en 3 áreas: personas, sistemas y clima organizacional.

Normalmente son intangibles, pues son identificadores relacionados con capacitación a personas, software o desarrollos, máquinas e instalaciones, tecnología y todo lo que hay que potenciar para alcanzar los objetivos de las perspectivas anteriores. BALANCED SCORECARD Perspectivas Perspectiva del cliente.
Como parte de un modelo de negocios, se identifica el mercado y el cliente hacia el cual se dirige el servicio o producto.

La perspectiva del cliente es un reflejo del mercado en el cual se está compitiendo.

Brinda información importante para generar, adquirir, retener y satisfacer a los clientes, obtener cuota de mercado, rentabilidad, etc.

"La perspectiva del cliente permite a los directivos de unidades de negocio articular la estrategia de cliente basada en el mercado, que proporcionará unos rendimientos financieros futuros de categoría superior." (Kaplan & Norton). Perspectiva financiera.

Históricamente los indicadores financieros han sido los más utilizados, pues son el reflejo de lo que está ocurriendo con las inversiones y el valor añadido económico, de hecho, todas las medidas que forman parte de la relación causa-efecto, culminan en la mejor actuación financiera. BALANCED SCORECARD Perspectivas Cada empresa deberá adecuar las perspectivas y, sobre todo, la información que cada una de ellas tendrá, pero la principal importancia recae en que se comuniquen los resultados alcanzados, no en el número de perspectivas. BALANCED SCORECARD Beneficios El equilibrio entre los indicadores es lo que da nombre a la metodología, pues se presenta un balance entre
Externos relacionados con accionistas y clientes,
Internos con los procesos, capacitación, innovación y crecimiento;
También existe un equilibrio entre indicadores de resultados, los cuales ven los esfuerzos (principalmente económicos) pasados e indicadores que impulsan la acción futura (capacitación, innovación, aprendizaje, etc.).
El BSC permite tener el control del estado de salud corporativa y la forma como se están encaminando las acciones para alcanzar la visión.
A partir de la visualización y el análisis de los indicadores balanceados, pueden tomarse acciones preventivas o correctivas que afecten el desempeño global de la empresa. BALANCED SCORECARD Orígenes Algunos casos Según Mario Vogel, "BSC lo ayuda a balancear, de una forma integrada y estratégica, el progreso actual y suministra la dirección futura de su empresa, para ayudarle a convertir la visión en acción por medio de un conjunto coherente de indicadores, agrupados en 4 diferentes perspectivas, a través de las cuales se puede ver el negocio en su totalidad.“

Las 4 categorías de negocio son: Financieras, Clientes, Procesos Internos y Formación y Crecimiento.

BSC sugiere que estas perspectivas abarcan todos los procesos necesarios para el correcto funcionamiento de una empresa y deben ser considerados en la definición de los indicadores.

De acuerdo a las características propias de cada negocio pueden existir incluso más, pero difícilmente habrá menos de las mencionadas BALANCED SCORECARD Orígenes Algunos casos El BSC disminuye la posibilidad de error de una persona, ya que los indicadores son definidos por un conjunto multidisciplinario de sujetos que no da opción a seleccionar o no seleccionar algunos de ellos, simplemente si está dentro de los indicadores es porque es relevante en algún punto para la implantación de la estrategia o el seguimiento de la misma.

En el BSC es indispensable primero definir el modelo de negocio del cual se desprenderán los indicadores de acción y de resultados, que reflejarán las interrelaciones entre los diferentes componentes de la empresa.

Una vez construido, los directivos utilizan este modelo como mapa para seleccionar los indicadores del BSC. BALANCED SCORECARD Orígenes El antecedente más reconocido del Balanced Scorecard es el Tableau de Bord surgido en Francia, el cual presentaba indicadores financieros y no financieros para controlar los diferentes procesos de negocios.

Desde la década de los sesenta existían diferentes acercamientos para el control de los procesos de negocios.

La idea siempre giraba en torno a seleccionar un conjunto de indicadores que pudieran ser construidos para apoyar la gestión, solo que normalmente las áreas de negocio eran definidas y fijas. La visión y la estrategia de negocios dictan el camino hacia lo que deben encaminarse los esfuerzos individuales y colectivos de una empresa.

El reto es identificar exactamente lo que debe monitorearse, para comunicar en todos los niveles de la empresa, si se están alcanzando las estrategias a través de acciones muy puntuales Herramienta de gestión que traduce la estrategia de la empresa en un conjunto coherente de indicadores. Aspectos Conceptuales BALANCED SCORECARD Relevante (que tenga que ver con los objetivos estratégicos de la organización),
Claramente Definido (que asegure su correcta recopilación y justa comparación),
Fácil de Comprender y Usar
Comparable (se pueda comparar sus valores entre organizaciones, y en la misma organización a lo largo del tiempo),
Verificable y
Costo-Efectivo (que no haya que incurrir en costos excesivos para obtenerlo). CRITERIOS PARA EL ESTABLECIMEINTO DE INDICADORES DE GESTIÓN Podemos encontrar dos grupos de indicadores de gestión: Los orientados a medir resultados y aquellos orientados a los medios para lograr dichos resultados:
Dentro de dichos grupos encontramos una tipología en: Económicos (de obtención de recursos); de Eficiencia (miden los mejores resultados con la disponibilidad de los recursos)
Otra calificación la encontramos la dada por el método conocido por Balances Scorecard, que incluye además del grupo de indicadores Financieros los orientados a: Cliente, Procesos y Mejora Continua. CATEGORIZACIÓN DE LOS INDICADORES DE GESTIÓN Definir los atributos importantes del indicador, la cual se desarrolla a través de técnicas de generación de ideas innovadoras; búsqueda de consenso, seleccionando aquellas ideas más apropiadas, utilizando herramientas que el equipo considere más útil como los diagramas de Pareto. Una vez seleccionadas se identifican, seleccionan y describen los indicadores.
Evaluar los indicadores propuestos, considerando la validez practicidad del indicador, tomando en cuenta tres criterios: medición; claridad y control.
Comparar los indicadores construidos con los indicadores existentes en la organización, evitando duplicidad, se valoran los indicadores seleccionados con los mismos criterios y se define el menor número de indicadores que tenga relación con la toma de decisiones. Metodologías para construir indicadores de gestión Mariño (2003) Establecer las necesidades de recursos que demanda la realización de las mediciones.
Realizar pruebas y ajustes del indicador o sistema de indicadores de gestión, se hace hincapié en la precisión del indicador tomando en cuenta su pertinencia, valores y rangos establecidos, fuentes de información seleccionadas, frecuencia en la toma de la información y destinatario de la información.
Estandarizar y normalizar el indicador. Se refiere a la especificación, documentación, divulgación e inclusión entre los sistemas de operación del indicador; incluye la elaboración de manuales de indicadores de gestión.
Evaluación y ajuste del indicador de gestión, a través de un monitoreo permanente Metodologías para construir indicadores de gestión Precisar los objetivos y las estrategias a emplear en la construcción de los indicadores.
Identificar los factores críticos de éxito asociados a la eficacia, la eficiencia y la productividad de la gestión.
La tercera fase incluye valor inicial, el umbral y el rango de gestión que se establece para cada indicador.
Diseñar las medidas de cada indicador, el cual debe tener:
Valor único, meta y una fuente que proveerá la información pertinente para su cálculo;
La frecuencia con que se obtendrá la información. Metodologías para construir indicadores de gestión Beltrán (ob. cit) Simplicidad
Adecuación
Validez en el tiempo
Conocimiento por parte de los usuarios
Auditabilidad y utilización.
Nombre que lo identifique y diferencie de otros indicadores
Forma de cálculo en el caso de indicadores cuantitativos
Unidades asignadas
Glosario para identificar el documento donde se fundamenta el indicador y que exprese su naturaleza
Vigencia
Nivel de generación y utilización
Valor agregado. Características de los indicadores de gestión Fuente: Instituto Andaluz de Tecnología MODELO SISTEMA DE GESTIÓN ORIENTADO A OBJETIVOS RESPONSABILIDADES: (Quién) RECURSOS: (Con qué)


METODOLOGÍAS: (Cómo) PROGRAMAS (Cuándo)
RESULTADOS
SISTEMA DE GESTIÓN
OBJETIVOS
Muchas organizaciones han enfocado sus sistemas de gestión basados en dos principales fuentes:
Modelos orientado por la International Standard Organization (ISO)

y la European Foundation for Quality Managment (EFQM), modelos que permiten documentar y mantener sistemas de gestión y faciliten los procesos de dirección y control.

De allí que de acuerdo al enfoque se conceptualiza el sistema de gestión: Un sistema de gestión por tanto ayuda a las organizaciones a establecer las metodologías, responsabilidades, recursos y actividades que le permitan una gestión orientada hacia la obtención de esos buenos resultados que desea, o lo que es lo mismo, la obtención de los objetivos establecidos. El objetivo de una auditoria no es sólo señalar las fallas y los problemas, sino también presentar sugerencias y soluciones. En este sentido, el papel de la auditoria de recursos humanos es fundamentalmente educativo. Inclusive cuando la auditoria esta bien realizada permite el desarrollo de la sensibilidad de los administradores para diagnosticar problemas. OBJETIVO DE LA AUDITORÍA
El control de la función,
El análisis de la eficiencia de los Sistemas,
La verificación del cumplimiento de la Normativa General de la Empresa en cada ámbito y
La revisión de la eficaz gestión de los recursos materiales, humano e informático.  AUDITORIA DE RECURSOS HUMANOS
:   La auditoria de recursos humanos puede definirse como el análisis de las políticas y prácticas de personal de una empresa y la evaluación de su funcionamiento actual, seguida de sugerencias para mejorar.

El propósito principal de la auditoria de recursos humanos es mostrar como está funcionado el programa, localizando prácticas y condiciones que son perjudiciales para la empresa o que no están justificando su costo, o prácticas y condiciones que deben incrementarse.
La auditoria es un sistema de gestión y control para informar a la gerencia sobre la eficiencia y la eficacia del programa que lleva a cabo. CONCEPTO DE AUDITORIA:

El término de Auditoria se ha empleado incorrectamente con frecuencia ya que se ha considerado como una evaluación cuyo único fin es detectar errores y señalar fallas.

A causa de esto, se ha tomado la frase "Tiene Auditoria" como sinónimo de que, en dicha empresa, antes de realizarse la auditoria, ya se habían detectado fallas. 
La auditoria es un examen crítico pero no mecánico, que no implica la preexistencia de fallas en la función auditada y que persigue el fin de evaluar y mejorar la eficacia y eficiencia de una sección o de un organismo. BIBLIOGRAFIA RECOMENDADA

Dolan S, Cabrera R, Jackson S y Schuler R. (2003) La Gestión de los Recursos Humanos. 2da Edición. Edit. Mc Graw – Hill, México.
Ivancevich J (2005) Administración de los Recursos Humanos. 9na Edición. Edit. Mc Graw – Hill, México.
Salgueiro, A (2001) Indicadores de Gestión y Cuadro de Mando. Edit. Díaz de Santos. España.
Muñiz G, L. (2003) Como implantar un sistema de Control de Gestión basada en Indicadores. Edit. Gestión 2000. España.
Herrera A, J A. (2003) Sistema DE Indicadores para la mejora y el control integrado de la Calidad de los Procesos. Edit. Athenea, España.
Nevado, D. (1999) Control de Gestión Social: La auditoría de Recursos humanos. Colección de Monografías. España.
Varios Autores (2010). Manual de Control de Gestión y Diseño de Indicadores de Recursos Humanos. Edit. Proxfit.
Kaplan, R y Norton, D. (2001) Como gestionar el Cuadro de Mndo Integral. 2da Edición. Edit Harvard Business School.
UNIDAD IV
TEMA Nº 1: Limitaciones del uso de Indicadores de Gestión.
TEMA Nº 2: Ventajas derivadas de la aplicación de Indicadores de Gestión.
TEMA Nº 3: Medición a través de formulas de Indicadores de Gestión para la administración pública.
UNIDAD III
TEMA Nº 1: Mapa de cadena de Valor en RR HH.
TEMA Nº 2: Definición operacional de procesos claves de RR HH de acuerdo al Plan Estratégico.
TEMA Nº 3: Diagrama PEPSC para cada proceso de RR HH.
TEMA Nº 4: Indicadores de Gestión en RR HH para cada proceso clave.
TEMA Nº 5: Información vital sobre procesos, evaluación y resultados de Indicadores de Gestión de acuerdo al PERH.
TEMA Nº 6: Elaboración de reportes de Cumplimientos de Indicadores de Gestión en RR HH. UNIDAD II
TEMA Nº 1: Elementos de una Cadena de Valor por Procesos.
TEMA Nº 2: Niveles de impacto dentro de la Tipología de los Indicadores de Gestión
TEMA Nº 3: Elementos contentivos de un Sistema de Indicadores de Gestión (SIG).
TEMA Nº 4: Proceso de aplicación de Indicadores de Gestión en la Administración Sistémica.
TEMA Nº 5: Estructura de un Indicador de Gestión cuantitativo CONTENIDO

UNIDAD I
TEMA Nº 1: Concepto de Indicador de Gestión.
TEMA Nº 2: Tipos de Indicadores de Gestión.
TEMA Nº 3: Atributos de Información de los Indicadores de Gestión.
TEMA Nº 4: Utilidad de los Indicadores de Gestión UNIVERSIDAD DR. RAFAEL BELLOSO CHACÍN
DECANATO DE INVESTIGACION Y POSTGRADO
PROGRAMA DE MAESTRIA EN GERENCIA DE RECURSOS HUMANOS Facilitador
MSc Ubertino Paz AUDITORIA E INDICADORES DE GESTIÓN EN RECURSOS HUMANOS BALANCED SCORECARD Objetivos típicos de un BSC. Obtener claridad y consenso alrededor de la estrategia (FMC Corporation).
Alcanzar enfoque (Chemical Bank).
Desarrollar liderazgo (Mobil).
Intervención estratégica (Sears Roebuck).
Educar a la organización (Cigna P&C).
Fijar metas estratégicas (Rockwater).
Alinear programas e inversiones (United way).
Para enlazarlo al sistema de incentivos (EPM).
Mejorar el sistema de indicadores actuales (Transporte-Ecopetrol).
Mantenernos enfocados estratégicamente y evaluar la gestión estratégica(Penta D.O.) BALANCED SCORECARD Implementación del BSC Modelo de aprendizaje organizativo y comunicación.

En empresas donde no existe un acuerdo unánime, que están en crecimiento o se quiere aprovechar el potencial de los empleados sin perder el control de la empresa, el BSC no debe utilizarse como un modelo de control, sino como un modelo de aprendizaje, un modelo proactivo que enriquezca las definiciones originales.

En este caso, los valores de los indicadores pueden aprovecharse para adecuar la estrategia planteada originalmente y, por extensión, los rumbos de la empresa.

A diferencia del modelo de control, el estratega necesita constantemente analizar los indicadores y tomar decisiones que reorienten los esfuerzos para obtener máximos beneficios BALANCED SCORECARD Perspectivas Perspectiva procesos internos.

Para alcanzar los objetivos de clientes y financieros es necesario realizar con excelencia ciertos procesos que dan vida a la empresa.

Esos procesos en los que se debe ser excelente son los que identifican los directivos y ponen especial atención para que se lleven a cabo de una forma perfecta, y así influyan a conseguir los objetivos de accionistas y clientes. BALANCED SCORECARD Beneficios Por sus características, le BSC puede implementarse a nivel corporativo o en unidades de negocio con visión y estrategias de negocios definidas y que mantengan cierta autonomía funcional BALANCED SCORECARD Beneficios Alineación de los empleados hacia la visión de la empresa
Comunicación hacia todo el personal de los objetivos y su cumplimiento
Redefinición de la estrategia en base a resultados.
Traducción de la visión y estrategias en acción.
Favorece en el presente la creación de valor futuro.
Integración de información de diversas áreas de negocio.
Capacidad de análisis.
Mejoría en los indicadores financieros
Desarrollo laboral de los promotores del proyecto. BALANCED SCORECARD Orígenes Algunos casos En 1992, Kaplan y Norton de Harvard University revolucionaron la administración de empresas al introducir un concepto bastante efectivo para alinear la empresa hacia la consecución de las estrategias del negocio, a través de objetivos e indicadores tangibles.

La principal innovación fue la introducción de mediciones sobre los intangibles como requisitos indispensables para alcanzar los objetivos financieros.

Puede entenderse al BSC como una herramienta o metodología, lo importante es que convierte la visión en acción mediante un conjunto coherente de indicadores agrupados en 4 categorías de negocio. BALANCED SCORECARD Orígenes Algunos casos General Electric y Citibank son de las empresas que fueron pioneras en la construcción de modelos de seguimiento y control de objetivos basados en indicadores.

BSC indudablemente recoge la idea de usar indicadores para evaluar la estrategia, pero agrega, además, otras características que lo hacen diferente y más interesante, y le han permitido evolucionar desde su propia e inicial definición en 1992, "un conjunto de indicadores que proporcionan, a la alta dirección, una visión comprensiva del negocio", para "ser una herramienta de gestión que traduce la estrategia de la empresa en un conjunto coherente de indicadores.“

La diferencia importante del Tableau de Bord con respecto al BSC es que, antes, se generaban una serie de indicadores financieros y no financieros, y éstos se dejaban a cada directivo para que pudiera, en base a su experiencia, seleccionar aquellos que consideraban más importantes para su trabajo. Balanced Scorecard es la principal herramienta metodológica que traduce la estrategia en un conjunto de medidas de la actuación, las cuales proporcionan la estructura necesaria para un sistema de gestión y medición.

El acceso a los principales almacenes de información brinda la posibilidad de presentar los resultados de desempeño y entender por qué están dándose esos resultados. Aspectos Conceptuales BALANCED SCORECARD
Auditoria de resultados de programas:

Esta auditoria la eficacia y congruencia alcanzadas en el logro de los objetivos y las metas establecidas, en relación con el avance del ejercicio presupuestal.

Auditoria de legalidad:

Este tipo de auditoria tiene como finalidad revisar si la dependencia o entidad, en el desarrollo de sus actividades, ha observado el cumplimiento de disposiciones legales que sean aplicables (leyes, reglamentos, decretos, circulares)

Auditoria integral:

Es un examen que proporciona una evaluación objetiva y constructiva acerca del grado en que los recursos humanos, financieros y materiales son manejados con debidas economías, eficacia y eficiencia. Desempeño Resultados Finales Permiten la evaluación y el control por medio de la comparación con De cantidad
De calidad
De tiempo
De costos PATRONES DE EVALUACIÓN Y CONTROL
: La auditoria es un sistema de revisión y control para informar a la administración sobre la eficiencia y la eficacia del programa que lleva a cabo CÓMO SE DEBE REALIZAR LA AUDITORÍA PORQUÉ SE JUSTIFICA LA AUDITORÍA QUÉ ES AUDITORÍA OBJETIVOS

Describir las herramientas teórico – metodológica para el diseño e implantación de Indicadores de Gestión en RR HH.

Comparar las interacciones entre los indicadores de gestión en RR HH y conformación del plan estratégico de recursos humanos de la organización.

Determinar los factores que se encuentran inmersos dentro del diseño de Indicadores de Gestión del Capital Humano dentro del plan estratégico de RR HH.

Determinar los factores de eficacia y eficiencia en el diseño e implementación de Indicadores de Gestión en RR HH con respecto del Plan estratégico del área.

Evaluar la inferencia de la estructura laboral de la organización en el diseño de Indicadores de Gestión de RR HH por procesos internos. BALANCED SCORECARD Definición de Indicadores.

Otro aspecto que hay que resaltar es el número de indicadores que deberán formar parte del escenario principal o maestro. Según Kaplan y Norton, un número adecuado para esta labor es de 7 indicadores por perspectiva y si son menos, mejor.

Se parte de la idea de que un Tablero con más de 28 indicadores es difícil de evaluar cabalmente, además de que el mensaje que comunica el BSC se puede difuminar y dispersar los esfuerzos en conseguir varios objetivos.

El ideal de 7 indicadores por perspectiva no significa que no pueda haber más, simplemente pueden consultarse en caso de hacer una análisis más a conciencia, pero los mencionados serán aquellos que se consulten frecuentemente y puedan, verdaderamente, indicar el estado de salud de la compañía o área de negocio. BALANCED SCORECARD Perspectivas –Un Ejemplo Supongamos que los empleados necesitan capacitación e instalaciones adecuadas para estar satisfechos y, por extensión, realizar bien su trabajo; si realizan bien su trabajo de forma individual estarán realizando procesos de negocio complejos que afectarán directamente el producto o servicio ofrecido para que éste sea de mejor calidad; un buen servicio provocará que el cliente esté satisfecho, recomiende y, por extensión, incremente la cuota de mercado, lo cual a su vez repercutirá en mayores ingresos y rentabilidad.

Pareciera un ejemplo muy trivial, pero de alguna forma es como afectan ciertas perspectivas sobre todas las demás. Cada una de las medidas forma parte de la cadena de relaciones causa-efecto que dan significado a la estrategia en la unidad de negocio. Al hablar de indicadores de gestión, debemos primero referirnos término gestión, como una acción y efecto de administrar o gestionar; donde gestionar la entendemos como consecución de las acciones y el efecto para el logro de determinado objetivo.

La gestión no solo es acción también es efecto, involucra acciones que la hacen dinámica y se complementa con el resultado de éstas. Medidas orientadas a identificar el nivel logro de un proyecto o procesos en una organización.

Los indicadores de gestión generalmente los establecen los responsables de los proyectos u procesos de la organización, y permanecen posteriormente a lo largo del ciclo de vida utilizándose en los procesos de evaluación del desempeño y resultados. INDICADORES DE GESTIÓN Éxito Empresarial Sistema de Gestión Adoptar herramientas y métodos Necesidad Gestión de Actividades y Recursos Buenos resultados Competitivos Mercados Globales
Full transcript