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Los Cuatro Pasos para la Epifanía

Estrategias
by

Javier Vega C.

on 12 May 2013

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Transcript of Los Cuatro Pasos para la Epifanía

Los cuatro pasos para la Epifanía Estrategias exitosas para los productos que ganan Steven G. Blank 2006 Existe un camino repetible para el éxito, un camino que elimina o mitiga los riesgos más graves y permite a la empresa convertirse exitosamente en una gran empresa... El Customer Development Ganadores y Perdedores Tanto en grandes como en pequeñas compañías, los negocios centrados en el desarrollo de productos han tenido históricamente una tasa de falla alta (9/10). Volkswagen Phaeton Volkswagen tomó el mismo camino de Toyota con el lanzamiento de su gama alta de marca Lexus y fe totalmente ignorado en el mercado. Costo: USD$ 500 millones! Kodak ofrece una cámara de cine a sus clientes con la capacidad de poner sus imágenes en un disco compacto y verlos en la TV. Se adelantó 10 años al tiempo correcto de comercialización a clientes, los que no estaban preparados para ello. El mercado los ignoró. Kodak CD. Costo: USD$ 150 Millones Pensaban que su mercado era todo el mundo que caminara y confundió el foco de sus relaciones públicas desde clientes iniciales a clientes clientes con chequeras.Todavía esta en busca de su mercado. Segway. Costo a fecha: USD$ 200 millones. Estaban en lo cierto acerca del mercado de la tableta digital personal, pero entraron antes de tiempo y supusieron un mercado existente. Newton de Apple Costo: USD$ 100 millones Pero hay disponibles nuevos métodos para la introducción de productos que aumentan drásticamente las probabilidades de éxito en el mercado (que como mínimo garanticen que el mercado esté listo, dispuesto, y con el pago disponible a la espera de tener en sus manos el nuevo producto, desarrollado en el invernadero de I+D Un trapeador desechable. Una sofisticada planificación y estudios de mercado dió lugar a un mercado de USD
$ 2,1 mil millones en 2003 que se duplicó el 2008 Proctor & Gamble Swiffer. Ha encontrado un nicho rentable para su coche híbrido eléctrico. Como una innovación classic disruptive, las ventas crecieron y Toyota destrozó a la competencia en EE.UU. En sus primeros cinco años, las ventas se incrementaron a $ 5 mil millones. Para 2.015 los autos híbridos podría representar el 35% del mercado de automóviles de EE.UU.. Toyota Prius General Mills ' Yoplait GoGurt. Yogur en un tubo. El goal era mantener su yogur base de consumidores de toddlers y niños durante el tiempo que posible.La investigación llevó a la bañera e envasado, por lo que el yogur más fácil de consumir en cualquier lugar La diferencia entre ganadores y perdedores es que los primeros escuchan a los posibles futuros clientes, yendo a la calle e investigando las potenciales necesidades de los clientes y los mercados antes de estar inexorablemente comprometido con una específica ruta y especificaciones de productos concretos. La diferencia entre los ganadores y perdedores esta en el proceso de desarrollo de sus clientes. Customer Development Process El camino al desastre El Modelo de Desarrollo de Productos ...el camino ancho a menudo conduce directamente al desastre! www.webvan.com En la época de la burbuja de las punto-com, Webvan se destacó con la idea de que potencialmente podría tocar todos los hogares. Levantando uno de los más grandes botines de guerra financieros que se hayan visto (más de USD$ 800 millones en capital público y privado), la empresa destinada a revolucionar el negocio de abarrotes al por menor de 450 mil millones dólares de pedido en línea y entrega en el mismo día de comestibles del hogar. Webvan creían que era un "asesino de aplicación "para el Internet. Ya no sería necesario dejar sus casas para comprar. Podrían simplemente señalar, hacer clic, y ordenar. El CEO de Webvan dijo a revista Forbes que Webvan "redefiniría las normas para el sector de consumo más grande de la economía ".
Webvan parecía hacer todo bien. La compañía construyó grandes almacenes automáticos y compró flotas de camiones de reparto, y diseñó un sitio web fácil de usar. La mayor parte de sus primeros clientes en realidad les gustaba su servicio.
Apenas 24meses después de la oferta pública inicial, Webvan estaba en quiebra y salió del negocio.
No fue un fracaso en la ejecución sino en la aplicación del modelo el tradicional desarrollo de productos, sin preguntar donde están los clientes. Diagrama de desarrollo de productos A principios del siglo XX, el modelo centrado en el producto se desarrolló en las industrias manufactureras y fue adoptado por la industria de consumo masivo en 1950, extendiéndose a la empresas de tecnología en 1975 y es parte integral de la cultura de arranque. A primera vista, el diagrama aparece amable y benigno, que ilustra el proceso de conseguir un NUEVOSPROD UCTOS en manos de los clientes que esperan. Irónicamente, el modelo es una buena opción en el lanzamiento de nuevo producto en un mercado establecido y bien definido en el que se entiende la base de la competencia, y sus clientes son known.The ironía es que pocas startups cumplen con estos criterios. Pocos siquiera saben lo que su mercado es. Sin embargo theypersist en el uso del modelo de desarrollo de productos no sólo para gestionar el desarrollo de productos, sino como aroad mapa para encontrar clientes y para el tiempo de su lanzamiento de ventas y plan de ingresos.
El modelo se ha convertido en una herramienta de cajón de sastre para el horario de cada ejecutivo de puesta en marcha, el plan y el presupuesto. Los inversores utilizan diagrama de desarrollo theproduct para establecer y plan de financiación. Todos los involucrados utiliza una hoja de ruta que wasdesigned un lugar muy diferente, sin embargo, se sorprendió cuando termina perdido.
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