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New Balance, Inc.

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by

Verónica Muñoz

on 3 June 2015

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Transcript of New Balance, Inc.

1906, se funda Boston , New Balance Arch : William J. Riley (británico de 33 años), sociedad con Artur Hall (principal vendedor)


1961, primer zapato de carreras, The Trackster, crece por el boca y boca y zapatos de alto rendimiento

Cadena de valor de NB
Sistema de negocio
industrias de elaboración de calzado con hormas y formas de acuerdo a sus clientes, con enfoque de manufactura
Antecedentes
Análisis empresarial
Costeo en producción
New Balance Athletic Shoe, Inc.
1972, Jim Davis compra y logra llevar las ventas de $ 100.000 a $300.000 en 2 años
1978, se une Anne Davis y abre una de las primera tiendas en Europa
Competidores sectoriales
Rivalidad entre empresas existentes
Concurrentes posibles
Amenazas de entrada
Compradores
Poder de negociación
Proveedores
Poder de negociación
Sustitutos posibles
Amenaza de sustitución
Alianza entre Adidas y Reebok entre el 8 al 12 %
Calzado especializado,clientes que buscan alto rendimiento en productos
Proveedor A y B
Suelas
Palas terminadas
Juegos terminados
Zapatos acabados

Proveedor C y D
Zapatos acabados
Tiempo de antelación = 5 semanas
Suelas y partes de calzado elaborados en EE UU
Calzado de similares características elaborado por otras empresas
Tiempo de antelación = 3 a 5 semanas
75 % de su volumen en EE UU

Planteamiento del problema
Problemas operativos y deficiencias en calidad, entregas tardías, pérdidas de ventas e incrementos de costos.
Alianza estrátegica de los mas fuertes competidores y mínima inversión en mercadeo
Análisis FODA
Fortalezas
Aplicación Lean Manufacturing
B2B para comercialización con minoristas
Empleados comprometidas con la productividad de la empresa
Ausencia de sindicatos
Vendedores con presencia por más de 20 años
Calzado de alto desempeño
Amplia variedad de calzado: ancho y horma
Producción en flujo no en lote
Nicho de mercado específico
Alianzas estratégicas con proveedores

Oportunidades
Iniciar una línea de calzado de moda
Automatización de procesos
Posicionamiento con productos específicos
Fortalecer alianzas estratégicas para incrementar producción con proveedores
Debilidades
Concentración de inversión en manufactura y operaciones baja inversión en mercadeo
Producción excesiva cumplir con la demanda de los minoristas
Altos costos de almacenamiento

Amenazas
Crecimiento del mercado chino
Alianza entre Adidas – Reebok
Baja calidad en producción
Tiempo de antelación para pedidos proveedores
Pérdidas económicas por altos inventarios

Objetivos del caso
Reducir el lead time de proveedores y entrega de mercadería
Disminuir el inventario en bodegas
Cumplir NB2E para contribuir el desempeño operativo
Mantener la competividad y liderazgo en el mercado objetivo
Alternativas de solución
Outsourcing elaboración calzado
Disminución de costos de manufactura y mano de obra (+)
Menor control sobre inventarios y disponibilidad (-)
Posibles problemas de calidad por proceso incorrecto de selección de outsourcing(-)
Pérdida de capacidad instalada(-)

Mercadeo mayor inversión
Mayor presencia en el mercado (+)
Pérdida del sentido de diferencia de la empresa(-)
Posible pérdida de clientes exclusivos por la ampliación de productos

Ingresar nuevos nichos de mercado
Diversificar la gama de productos (+)
Alta inversión financiera(-)
Mayor inversión en el equipo de desarrollo de producto (-)
Debilitamiento de los equipos de trabajo (-)
Pérdida de calidad por la diversificación de productos (-)
Posible pérdida de la identidad de NB (-)
Continuar con el programa de excelencia
Proceso de mejora continua (+)
Mayor compromiso del personal y fortalecimiento de la capacidad de la empresa (+)
Producción más esbelta (+)
Menores costos, debido a la reducción de inventarios (+)
Mayor tiempo por el cambio en el comportamiento (-)
Mayor conocimiento de la cadena de suministros (+)
Fortalecimiento de las relaciones con proveedores (-)
Verónica Muñoz
MDO III


De acuerdo al análisis realizado la
mejor opción es el continuar con la aplicación NB2E, unido a otras estrategias que contribuyan a un programa de calidad total



Programa de calidad total
Kanban
Mecanismo (tarjeta) que regula la demanda interna en el sistema de producción, aplicar
Kanban de aviso (o Material)
Kanban de proveedor
Kanban de lanzamiento de metodología, exceso de inventario necesita ser identificado hasta ser utilizado
Six Sigma
Ayudar a tomar decisiones a nivel de gerencia con datos
Eliminar o reducir error procesos basados en los clientes
Reducir variaciones drásticas: Consumo de energía, materiales, peso, mejora confiabilidad
Apoyar en el desarrollo de nuevos productos y servicios

Balance Scorecard
Asegurar la traducción de la misión y visión de la empresa a un conjunto de indicadores
Medir la interacción entre las áreas: Financiera, Clientes,Procesos y Aprendizaje de crecimiento
Establecer de indicadores por áreas operativas para medir niveles de desempeño
Mejora procesos de producción
Lean Manufacturing identificar actividades que puedan ser modificadas/eliminadas
Estandarización de procesos BPMN internacional
Establecimiento de indicadores por áreas de trabajo
Mejorar tiempo de importación
Modelo Just in time
Mejorar tiempos de importación
Mejorar el tiempo de pedido, fabricación y transito
Reducir inventarios
Realidad ecuatoriana
Industria del calzado priorizado por el Gobierno Nacional
Reglamento técnico Ecuatoriano RTE INEN 080 de etiquetado de calzado
5 fuerzas de Porter
Tiempos de importación, canales de ventas y distribución
Conclusiones
Nicho de mercado único y factor de éxito de la empresa
Reducción de tiempo y de procesos es fundamental en el momento de trabajar en implementación de procesos
Invclucramiento de proveedores, sistema riguroso de selección
Involucramiento del personal y de los directivos para fortalecer la implementación de estrategias
Clave tener cuidado en los aspectos que son claves de la cadena de valor como es el mercadeo
Recomendaciones
Utilizar técnicas que han sido probadas como Kaizen, Lean Manufacturing, cultura de mejora continua, lead time, reducción de inventarios.
Mantener especial atenci
Gracias
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