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Presentazione tesi

Il caso Luxottica
by

Gaetano Laganà

on 16 October 2012

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Transcript of Presentazione tesi

LA STRATEGIA DI INTEGRAZIONE VERTICALE E LA CREAZIONE DI VALORE.
IL CASO LUXOTTICA. LA TEORIA ECONOMICA Il portafoglio di brand Dipartimento di economia e direzione d’impresa Cattedra di strategia d’impresa RELATORE:
Prof. Franco Fontana

CORRELATORE:
Prof. Luca Pirolo CANDIDATA:
Camilla Grazzini
Matr. 631271 Anno Accademico 2011-2012 La scelta del grado di integrazione
verticale
e
le conseguenze della strategia OBIETTIVI ED AMBITO DEL
LAVORO INTEGRAZIONE VERTICALE:
Internalizzazione di una serie di attività verticalmente correlate EVOLUZIONE NEL TEMPO:
Diffusione massima anni ‘60-’70;
Nuove tecnologie e contesto economico turbolento: rifocalizzazione ed esternalizzazione. OBIETTIVO DELLA TRATTAZIONE:
Verificare se questo tipo di strategia possa ancora assicurare un vantaggio competitivo stabile nel contesto attuale La scelta
del grado di integrazione verticale Modelli organizzativi Mercato Forme intermedie Gerarchia Criterio di scelta fra i modelli: TEORIA DEI COSTI DI TRANSAZIONE Si adotta la forma organizzativa più conveniente sulla
base della comparazione dei costi di transazione
connessi ai vari modelli Le conseguenze
della strategia Vantaggi: Rischi: 1. Economie tecniche,
di scala e di scopo;
2. Coordinamento tra attività;
3. Investimenti specifici;
4. Riduzione fuga delle
informazioni;
5. Eliminazione comportamenti opportunistici di alcuni attori. 1. Costi di agenzia;
2. Costi di influenza;
3. Perdita di flessibilità;
4. Mancato raggiungimento delle dimensioni
efficienti minime;
5. Mancanza competenze distintive. IL CASO LUXOTTICA Impresa leader nella produzione e distribuzione di occhiali da sole e da vista di fascia medio - alta in tutto il mondo APPARTENENTE AL SETTORE ITALIANO DELL’OCCHIALERIA:
Anni ‘80: abbandono concetto di occhiale come strumento sanitario a favore di quello di accessorio di moda. N.B. Le analisi e le valutazioni sviluppate si basano anche sull’intervista effettuata ad un manager della funzione di Investor Relations dell’azienda CASO ESEMPLARE DI INTEGRAZIONE VERTICALE Il modello di business adottato PROGETTAZIONE E DESIGN: 1. Sapienza artigianale e alti livelli di innovazione;

2. Sinergie derivanti dall'incontro tra designer interni ed esterni;

3. Sviluppo interno degli strumenti;

4. Inizio controllo della qualità. PRODUZIONE: 1. Stabilimenti produttivi suddivisi in base alla tecnologia utilizzata, nei 6 impianti italiani si realizza il 60% della produzione;

2. Alti livelli di innovazione di prodotto e di processo;

3. Efficiente sistema di pianificazione della domanda e delle attività produttive;

4. Proseguimento dei controlli sulla qualità. LOGISTICA: 1. Sistema SAP per il coordinamento tra produzione e logistica;

2. 18 centri distributivi di cui tre hub principali;

3. Continua attenzione alla riduzione dei costi mantenendo un alto livello di servizio. DISTRIBUZIONE: 1. Wholesale: 39% dell’attività distributiva, attiva in 130 paesi soprattutto in Europa, alto livello di servizio (unità STARS e storytelling);

2. Retail: 61% dell’attività distributiva, più di 7000 punti vendita in tutto il mondo, suddivisione tra comparto vista e sole, segmentazione della clientela, alti livelli di servizio ai clienti (es. “ready in an hour”). Bilanciamento tra marchi propri ed in licenza

Segmentazione del mercato tramite le diverse caratteristiche dei brand e la distinzione lifestyle/sport

Copertura della fascia medio alta del mercato

Diverse funzioni d’uso: da sole o da vista I principali vantaggi ottenuti
tramite la strategia di integrazione Integrazione a monte: Integrazione a valle: 1. Rilevanza ed efficacia
delle innovazioni;
2. Efficace controllo
della qualità;
3. Elevato coordinamento
attività;
4. Investimenti specifici;
5. Riduzione rischio di
fuga delle informazioni. 1. Contatto diretto con
i mercati;
2. Elevati livelli di servizio al cliente;
3.Migliore gestione scorte;
4. Eliminazione opportunismo dei retailer;
5. Contrastare la concorrenza. L’integrazione
ed i contratti di licenza Le più importanti aziende di moda hanno concluso contratti di licenza con Luxottica per l’elevata complementarietà tra le loro esigenze e le caratteristiche dell’impresa: Capacità produttiva e know how unici

Perfetta conoscenza dei mercati

Presenza capillare a livello internazionale grazie al suo network distributivo

Elevato livello di segmentazione per evitare rischio di perdita di posizionamento dei marchi Queste caratteristiche sono tutte strettamente collegate alla strategia di integrazione verticale adottata I rischi dell’integrazione
e la loro gestione Rischi Azioni di mitigazione adottate: Perdita di flessibilità nella struttura di costo Costi di
agenzia Riduzione spese generali
Miglioramento efficienza processi
Gestione efficiente della logistica Sistemi di incentivazione
Sistema di welfare in Italia e all’estero
Fondazione “One Sight” VALUTAZIONE FINANZIARIA DI 3 ACQUISIZIONI VERTICALI Acquisto di 3 catene retail del mercato Sudamericano nel 2011: 1. Appartenenza alla Sun Belt;
2. Precedente presenza solo di tipo wholesale;
3. Aumento delle esportazioni italiane verso questi paesi negli ultimi anni;
4. Possibilità di sfruttare vantaggi integrazione: sinergie con Tecnol. Aziende acquisite: Multiopticas High tech - Stanza Catene retail del segmento vista
470 punti vendita in Perù, Cile, Ecuador e Columbia
Esercizio di opzione call sul restante 60% del capitale dell’impresa
Mantenimento dei marchi (es. GMO) Catene retail del segmento sole
70 negozi in Messico
Conversione dei marchi sotto “Sunglass Hut” Il metodo del valore azionario 2010-2011: non vi siano state altre acquisizioni, ma alcuni cambiamenti (introduzione SAP, aumento produttività, ristrutturazioni punti vendita) hanno influenzato i valori ottenuti. Valore strategia= valore azionario finale –valore azionario iniziale

VS=23.421.887-17.995.466.000=5.426.421.000 VAI elevato: grande efficacia dell'assetto strategico dell'impresa anche senza le acquisizioni considerate. Valore strategia: nonostante le necessarie rettifiche, la strategia di integrazione a valle crea più valore rispetto all’alternativa di continuare ad operare tramite retailer esterni. L’analisi dei multipli SAFILO: risultati rappresentativi della difficile situazione attuale (perdita licenza Armani) MARCOLIN: buoni risultati, anche merito dei possibili sviluppi futuri in termini di integrazione a valle ESSILOR:eccessiva sopravvalutazione del titolo, risultati buoni ma rischio di disallineamento futuro LUXOTTICA: buoni risultati, sopravvalutazione ma dovuta alla fiducia dei mercati nella strategia,
valutazione concorde con il metodo
del valore azionario CONCLUSIONI Nella realtà aziendale di Luxottica si trovano realizzati i principali vantaggi esposti dalle teorie economiche dell’integrazione verticale L’azienda dimostra consapevolezza e capacità
di gestione dei rischi
correlati alla strategia La strategia non è anacronistica ma in grado di rispondere in modo efficace alle opportunità ed alle sfide del contesto attuale L’incontro con il manager dell’azienda ha confermato la centralità attribuita alla strategia di integrazione verticale
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