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Efectos de la reingeniería en las organizaciones

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Akeifa Dorobo

on 13 January 2016

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Efectos de la reingeniería en las organizaciones
Ventajas
Algunas ventajas son que los trabajadores sienten mayor satisfacción con su labor al ver el resultado completo de su esfuerzo. Al tener responsabilidades sobre resultados completos, los trabajadores dejan de querer agradar sólo al jefe o fingir trabajo mediante la generación de papeleo, además, un puesto de estos generalmente es mejor remunerado. Sin embargo hay que señalar que este tipo de puestos también implica un reto mayor que muchas personas no superarán. Si la consigna anterior era tareas sencillas para gente sencilla, la nueva consigna es puestos complejos para gente capacitada. Después de un rediseño quedarán muy pocos puestos sencillos o rutinarios, para gente no calificada.
El trabajador ya no es controlado, sino facultado
Papel del trabajador: de controlado a facultado.
Cuando la administración confía a los equipos la responsabilidad de completar un proceso completo, necesariamente tiene que otorgarles la autoridad que requieran. A los trabajadores de los equipos de proceso se les permite –o más bien se les exige– que piensen, se comuniquen y obren de acuerdo con su propio criterio y que tomen las decisiones adecuadas. El equipo no puede interrumpir su proceso para obtener una autorización de un jefe.
De hecho, la autoridad de los empleados es una consecuencia de la reingeniería; los procesos no pueden rediseñarse sin facultar a los trabajadores. Esto incluye posteriormente en los criterios para contratar personal; ya no sólo se analiza la educación, sino el carácter y la capacidad para la toma de decisiones.
Se pasa del entrenamiento a la educación
Para que los empleados puedan tomar sus propias decisiones deben tener suficiente educación como para valorar qué es lo que deben hacer. En un ambiente tradicional se desea adiestrar, es decir, hacer hábil al trabajador para una tarea. En las empresas rediseñadas el énfasis se pone en educar, es decir, aumentar la agilidad mental y la comprensión. Se desea que el trabajador conozca el por qué y no sólo el cómo de los procesos.
Los valores se inscriben sobre razones productivas, no proteccionistas
Una empresa rediseñada exige un cambio no sólo en los procesos, sino en la forma de pensar de sus empleados. Se requiere que los trabajadores crean verdaderamente que trabajan para los clientes y no para sus jefes. Esto ocurrirá sólo si la empresa basa su sistema de recompensas en esta creencia. Una forma de hacerlo es basar las boniicaciones en las medidas de satisfacción de los clientes.
Las bonificaciones tradicionales basadas sólo en qué tan bien se comportó un departamento, provocan discusiones, recriminaciones y que los gerentes se echen mutuamente la culpa. En una empresa rediseñada, al ser responsables de un proceso completo, todos los empleados se esfuerzan en cubrir las necesidades del cliente.

Se pasa de las tareas simples al trabajo multidimensional
La reingeniería no termina con los procesos rediseñados. Los puestos que antes estaban orientados a una pequeña tarea repetitiva ahora serán multidimensionales. Las personas que antes sólo obedecían ahora tienen que tomar decisiones. El trabajo en serie desaparece.
La estructura funcional –si es el caso–, pierde su razón de ser. Los gerentes dejan de ser supervisores y se transforman en entrenadores.
La mente de los trabajadores se ocupa más de las necesidades de sus clientes que de las de sus jefes.
Algunos de los cambios que ocurren en las organizaciones después de un rediseño son los siguientes:
Unidades de trabajo: de departamentos funcionales a equipos de proceso.
El proceso de un pedido en una organización involucra a persona asignado a varios departamentos. El personal encargado de este proceso está disperso en la organización, no integrados. Esta dispersión crea varios problemas, en particular la existencia de metas incongruentes entre las personas que participan en un mismo proceso. Mientras que al encargado del almacén le preocupan los niveles de inventario, al de mercadotecnia le preocupa el tiempo de entrega.
La empresa puede también localizar a nuevos empleados que cuenten con la educación que se requiere, aunque no tengan experiencia en el puesto. No se pone mucha atención a un ajuste perfecto entre las características de la persona y las del puesto, ya que éstos están vagamente definidos y su contenido cambia constantemente. En muchos casos los candidatos más adecuados son antiguos maestros de escuela, o gente con el carácter y la educación necesaria.
Las empresas no tienen muchos problemas para enseñarles a estas personas las características de sus nuevos puestos, porque ya estaban acostumbradas a aprender.
Hay que tomar en cuenta que no es posible encontrar candidatos que sepan absolutamente todo lo que se necesita saber en una organización rediseñada, así que el aprendizaje continuo durante el resto de su vida laboral es otra exigencia a la que tendrán que adaptarse.

Una forma alternativa es juntar a todos los que participan en el proceso y disponer las cosas de manera que puedan trabajar conjuntamente. En cierta forma se está reintegrando el trabajo que se había desintegrado innecesariamente. A este conjunto de personas se le llama Equipo de Proceso. En procesos rediseñados, los Equipos de Proceso sustituyen a la anterior estructura basada en departamentos con funciones distintas y fragmentarias.
Puestos: de tareas simples a trabajo multidimensional. En la producción en serie un trabajador se especializa en una tarea y no necesita información de todo el proceso, sólo de la parte que le corresponde. Esto no quiere decir que no requiera de preparación académica: muchos de esos puestos especializados pueden requerir tener título de Ingeniero. En cambio, un Equipo de Proceso es colectivamente responsable de los resultados de la tarea, en contraste con la responsabilidad individual sobre una pequeña tarea. En un equipo de proceso se requiere de una gama más amplia de destrezas y de un tipo de pensamiento menos fragmentario. Todos los miembros del equipo tienen conocimientos al menos básicos de todos los pasos del proceso, aunque no todos realicen exactamente las mismas funciones. Las diferencias entre las actividades de los miembros de estos equipos se minimizan. Los ingenieros que antes preparaban información para que el departamento de mercadotecnia mandara hacer folletos, ahora hacen los folletos ellos mismos, asesorados por el personal de mercadotecnia. El puesto adquirió otras dimensiones para los ingenieros, que tuvieron que aprender a utilizar programas de edición, y para los de mercadotecnia que tuvieron que aprender a asesorar a los ingenieros.
Estos sistemas de recompensas son uno de los principales generadores de valores en una organización. En contraste hay quienes creen que los valores se difunden mediante elocuentes discursos semanales acerca de uno o dos valores. Pero sin un sistema que apoye las declaraciones de la Dirección, esta práctica se vuelve vacía y contraproducente.
Las declaraciones exponen ideas, pero los sistemas administrativos les dan vida. Piensa en un director que dice que el cliente es lo primero y luego pasa una hora al día hablando por teléfono con los clientes. Tal vez para los clientes la llamada tenga un significado limitado, pero para la organización es enorme: es una demostración de compromiso y un ejemplo de la conducta que busca la administración en todos los empleados.
Algunas expresiones de valores de empresas rediseñadas y su contraparte en empresas tradicionales.
Tabla 5. Comparación de valores antes y después del rediseño.
La jerarquía da lugar a planas
Como ya hemos dicho, la administración del proceso es parte de las funciones de un equipo de proceso. No son necesarias las juntas para coordinar las acciones de los diferentes departamentos que antes hacían esas funciones. Después de la reingeniería ya no son necesarias tantas personas en puestos gerenciales que hacían funciones de coordinación entre áreas. La nueva organización estará estructurada con base en mercados y no a departamentos funcionales: podrá tener una División para Europa, otra para América del Norte y otra más para América Latina, en lugar de las tradicionales divisiones de Producción, Administración y Mercadotecnia. Como los equipos están formados por personas con funciones similares, la estructura se aplana, y los niveles jerárquicos se reducen. Además, como la necesidad de coordinación es menor, el organigrama deja de tener mucha importancia.

Los gerentes se vuelven entrenadores
Un jefe tradicional diseña el trabajo y lo asigna, pero los equipos de proceso hacen eso por ellos mismos. Los equipos de proceso no necesitan jefes, necesitan entrenadores. Los jefes pasan del rol de supervisor al de facilitador, una persona que no está dentro del proceso, pero sí lo suficientemente cerca como para ayudarles a resolver sus problemas. Junto con este papel de asesoría, su función será la de desarrollar al personal y mejorar sus habilidades de manera que sean capaces de hacer funciones que agreguen valor.
Ejecutivos: de anotadores de tantos a líderes.
En una organización rediseñada, la ejecución del trabajo depende mucho más del esfuerzo de los equipos que de los actos de los ejecutivos. Los ejecutivos cambian su rol para convertirse en líderes que difunden los valores y las creencias de la organización a través de sus acciones y actos.
Antes los ejecutivos tenían una visión de los procesos basada en indicadores numéricos, como cumplimiento de objetivos de producción, porcentaje de desperdicio u otros, sin estar nunca verdaderamente cerca del trabajo. En una organización rediseñada su rol se asemeja más al de un entrenador de futbol: nunca van a encontrar a un entrenador que le diga a su equipo:
“quiero que ganen por 3 goles, al término del partido me informan el resultado”.
Maximización del potencial creativo
A un individuo que hace bien su trabajo se le recompensa con un bono, no con un ascenso. Un ascenso se le da a quien tenga más habilidad, no a quien tenga mejor desempeño. Un ascenso es un cambio, no una recompensa, se paga por desempeño y se promueve por habilidad. Si una persona es buena vendedora, generalmente se piensa que será buena como gerente de ventas. Esto no es necesariamente cierto y la compañía puede perder una buena vendedora y hacerse de una mala gerente de ventas. Algunas empresas ahora tienen la práctica de hacer
la evaluación del desempeño y la de potenciar el desarrollo personal de forma separada; la primera servirá para tomar decisiones sobre remuneración y la segunda para tomar decisiones sobre ascensos.
Mayor productividad
En una compañía rediseñada, cuando hay un desempeño extraordinario, la compensación toma la forma de un bono, no de un aumento de sueldo. Otros supuestos acerca del sueldo también se transforman. La práctica de aumentar el sueldo por la antigüedad desaparece. La jerarquía no es un elemento crítico para tener un sueldo superior, como lo es en una empresa tradicional, donde el número de subordinados es un criterio importante para valuar un puesto. En una empresa rediseñada el Director de ventas no es quien tiene el sueldo más alto en el área de ventas, sino el vendedor más productivo.
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