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TALLER MÉTODO DE ANÁLISIS CAUSA - RAIZ

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by

Mahy Serpa

on 19 February 2016

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Transcript of TALLER MÉTODO DE ANÁLISIS CAUSA - RAIZ

TALLER MÉTODO DE ANÁLISIS CAUSA - RAIZ
MSc. Mildred Zerpa
OBJETIVO GENERAL
DE LA ACTIVIDAD DE APRENDIZAJE

Permitir al participante conocer elementos y herramientas que le permitan desarrollar el proceso de análisis de causa raíz con la finalidad de poder establecer planes de acción sobre informe de no conformidades establecidas por incumplimiento de requisitos normativos, legales o procedimentales
OBJETIVOS ESPECÍFICOS
DE LA ACTIVIDAD DE APRENDIZAJE

.- Identificar la causa raíz de un problema específico
.- Construir e interpretar instrumento de análisis causa-raíz.
.- Establecer plan de acciones sobre la base de las posibles soluciones

Fases del Análisis de Causa Raíz
Investigación
Durante esta etapa se reúne toda la información que nos ayuda a entender el problema.
Análisis
Durante esta etapa se analiza la información obtenida.
Decisión
Durante esta etapa se actúa basándonos en el análisis de la información reunida.
Análisis de Causa Raíz
Reúna al equipo natural

El equipo natural es el grupo de personas dueños del proceso en el que se encuentra el problema que hay que resolver.
Reúna al equipo técnico

El equipo técnico. aquellos que conocen o tienen información que nos ayude a comprender y solucionar el evento. Pregúntese que me aporta, si al menos existe un punto de aporte, es correcto que este ahí.
Herramientas Básicas
Objetivos

Diagnosticar la situación de gestión dentro de un proceso.
Identificar las principales causas que afectan el cumplimiento con los requisitos de un producto o servicio.
Jerarquizar estas causas.
Diseñar instrumentos que permitan medir la eficacia de las acciones tomadas para eliminar la causa raíz a lo largo del tiempo.
Advertencia:

Las herramientas básicas NO constituyen la solución al problema de desviación en el cumplimiento de los requisitos dentro de una organización o sistema.

Son simplemente el punto de partida para ello
Los 5 ¿Por qué?
Describa el problema claramente e inicie.

Todas las ideas son validas, no descarte ninguna hasta comprobarla y aun después de ser descartada podría servir en análisis posteriores. Asuma el control del debate de tal forma que no se pierda el enfoque del problema, en el transcurso de la lluvia de ideas pueden surgir otros problemas, tome nota y agende a otra fecha para tratar el problema surgido.
El siguiente ejemplo sencillo nos muestra el uso de este método. Partimos de un postulado:
¡Compruébelo!
¿Funciona al revés?
¡Encontraste la Causa Raíz!
Espina de Pescado / Diagrama Causa-Efecto
¿Qué es?

Un diagrama de Causa y Efecto es la representación de varios elementos (causas) de un sistema que pueden contribuir a un problema (efecto).

Fue desarrollado en 1943 por el Profesor Kaoru Ishikawa en Tokio. Algunas veces es denominado Diagrama Ishikawa o Diagrama Espina de Pescado por su parecido con el esqueleto de un pescado.

Es una herramienta efectiva para estudiar procesos y situaciones, y para desarrollar un plan de recolección de datos.
¿Cuándo se utiliza?

El Diagrama de Causa y Efecto es utilizado para identificar las posibles causas de un problema específico.

La naturaleza gráfica del Diagrama permite que los grupos organicen grandes cantidades de información sobre el problema y determinar exactamente las posibles causas.

Finalmente, aumenta la probabilidad de identificar las causas principales.
Paso 1: Definir el equipo de trabajo

Se integra un grupo de trabajo y como es usual, se reúne en un lugar tranquilo y adaptado para trabajar en grupos. Se recomienda que el número de participantes (los involucrados en el problema o los expertos en caso de ser un comité asesor), sea de cinco a quince. Habrá un facilitador quien dirigirá al grupo.
Paso 2: Definir, sencilla y brevemente, el efecto o fenómeno cuyas causas han de ser identificadas

El efecto debe ser:

Específico
Para que no sea interpretado de diferente forma por los miembros del grupo de trabajo, y para que las aportaciones se concentren sobre el auténtico efecto a estudiar.

No sesgado
Para no excluir posibles líneas de estudio sobre el efecto objeto del análisis.

Es conveniente definirlo por escrito especificando que es lo que incluye y lo que excluye.
Paso 3: Colocar el efecto dentro de un rectángulo a la derecha de la superficie de escritura y dibujar una flecha, que corresponderá al eje central del diagrama, de izquierda a derecha, apuntando hacia el efecto.
Paso 4: Identificar las posibles causas que contribuyen al efecto o fenómeno
de estudio.
Atendiendo a las características y particularidades del grupo de trabajo y a las
del problema analizado, se decidirá cual de los dos enfoques existentes para
desarrollar este paso es el más adecuado:

Tormenta de Ideas
Proceso lógico paso a paso

En el caso de utilizar la Tormenta de Ideas la lista resultado de la sesión será la fuente primaria a utilizar en los siguientes pasos de construcción del diagrama.
En el caso de utilizar un proceso lógico paso a paso, la fuente primaria serán los propios componentes del grupo, aportando sus ideas según se va construyendo el diagrama.
Paso 5: Identificar las causas principales e incluirlas en el diagrama.


a) En primer lugar se identificarán las causas o clases de causas más generales en la contribución al efecto.
Esta clasificación será tal que cualquier idea de los miembros del grupo podrá ser asociada a alguna de dichas causas.
Muchos grupos comienzan utilizando las "5M" o las "5P" y, después de analizar más en detalle el resultado, agrupan las causas de forma más adecuada a su propio problema.


















b) En segundo lugar se escriben en un recuadro y se conectan con la línea central según la figura siguiente.














Paso 6: Añadir causas para cada rama principal.
En este paso se rellenan cada una de las ramas principales con sus causas del efecto enunciado, es decir con causas de las causas principales. Para incluir estas en el diagrama se escriben al final de unas líneas, paralelas a la de la flecha central, conectadas con la línea principal correspondiente.
Paso 7: Añadir causas subsidiarias para las sub causas anotadas.
Cada una de estas causas se coloca al final de una línea que se traza para conectar con la línea asociada al elemento al que afecta y paralela a la línea principal o flecha central.
Este proceso continúa hasta que cada rama alcanza una causa raíz. Causa raíz es aquella que:
- Es causa del efecto que estamos analizando.
- Es controlable directamente.
Paso 8: Comprobar la validez lógica de cada cadena causal
Para cada causa raíz "leer" el diagrama en dirección al efecto analizado, asegurándose de que cada cadena causal tiene sentido lógico y operativo.







Este análisis asegura que la ordenación es correcta y también puede ayudar a
identificar factores causales intermedios u omitidos.
Paso 9: Comprobar la integración del diagrama
Finalmente debemos comprobar, en una visión de conjunto del Diagrama la existencia de ramas principales que:
- Tienen menos de 3 causas.
- Tienen, apreciablemente, más o menos causas que las demás.
- Tienen menos niveles de causas subsidiarias que las demás.
La existencia de alguna de estas circunstancias no significa un defecto en el diagrama pero sugiere una comprobación a fondo del proceso.
Paso 10: Conclusión y resultado
El resultado de la utilización de esta herramienta es un diagrama ordenado de posibles causas (teorías) que contribuyen a un efecto.
Interpretación del Diagrama

Un Diagrama Causa-Efecto proporciona un conocimiento común de un problema complejo, con todos sus elementos y relaciones claramente visibles a cualquier nivel de detalle.

Su utilización ayuda a organizar la búsqueda de causas de un determinado fenómeno pero no las identifica y no proporciona respuestas a preguntas.

Posibles problemas y deficiencias de interpretación
La más grave de las posibles falsas interpretaciones del Diagrama Causa-Efecto, es confundir esta disposición ordenada de teorías con los datos reales.
Este diagrama es útil para desarrollar teorías, representar y contrastar su consistencia lógica, pero no sustituye su comprobación empírica.

b) Construcción del Diagrama sin un análisis previo de los síntomas del fenómeno objeto de estudio.
En tales casos el efecto descrito puede ser muy general y estar mal definido por lo que el diagrama resultante sería innecesariamente grande, complejo y difícil de utilizar.

c) Deficiencias en el enunciado (sesgos) que limiten las teorías que se exponen y consideran, pudiendo pasar por alto las causas reales que contribuyen al efecto.

d) Deficiencias en la identificación y clasificación de las causas principales. Esta clasificación está íntimamente ligada con la capacidad de la herramienta para la organización eficaz de la búsqueda de causas reales.
Diagrama de Pareto
Ejemplo:

En un estudio de calidad
se hizo un seguimiento acerca de los defectos presentados por los automóviles ensamblados en una cierta fábrica.

Los resultados fueron:
Para construir el gráfico, se ordenan los defectos de mayor a menor frecuencia, se calculan las frecuencias relativas porcentuales, y las porcentuales acumuladas, tal como en la tabla a continuación:
En la tabla puede apreciarse que las cinco primeras causas ocasionan el 77.91% de los defectos.
Diagrama de Pareto
Fuente de No Conformidad
NO CONFORMIDADES
RELACIONADAS CON EL PRODUCTO
Información adicional con respecto a esta herramienta. Puede obtenerse consultando el siguiente material de referencia:

Total Quality Tools , PQ Systems, Inc., 2005
Quality Improvement Tools, Juran Institute, 2011
The Team Handbook, Sholtes, Peter R., 2007
The Memory Jogger II, GOAL/QPC, 2005
The Coach’s Guide To The Memory Jogger II, GOAL/QPC, 2011
SPC Simplified for Services, Amsden, Davida M.; Butler, Howard E.; Amsden, Robert T.; 2011
¡Gracias por su atención!
Otras Herramientas Básicas
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