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Modelos de Procesos de tomas de decisiones organizacionales

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by

alexander corrales

on 28 November 2013

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Transcript of Modelos de Procesos de tomas de decisiones organizacionales

Procesos de toma de decisiones
En primera instancia la imperfección del conocimiento, ya que el ser humano "sólo tiene un conocimiento fraccionado de las condiciones que rodean a la acción y una ligera perfección de las regularidades y de las leyes que le permitirán deducir las consecuencias futuras a partir del conocimiento de las circunstancias presentes" (Simon, 1957: 78). Este hecho plantea un difícil problema práctico para la administración, al que se ha tratado de enfrentar dando por sentado que quien toma una decisión es capaz de aislar un número limitado de variables y una serie limitada de sus consecuencias, es decir, las que están mas estrechamente relacionadas con la decisión por su causa y su temporalidad.

Análisis de pareto
Árboles de decisiones
Programación lineal
Análisis costo-beneficio
Simulación
Matriz dofa
Modelos
HERRAMIENTAS DE TOMA DE DECISIONES


Es una comparación cuantitativa y ordenada de elementos o factores según su contribución a un determinado efecto.
ANÁLISIS DE PARETO
Para identificar oportunidades para mejorar

Para identificar un producto o servicio para el análisis de mejora de la calidad. 


Cuando existe la necesidad de llamar la atención a los problemas o causas de una forma sistemática. 

Para analizar las diferentes agrupaciones de datos. 

Al buscar las causas principales de los problemas y establecer la prioridad de las soluciones
Usos diagrama de pareto
Para evaluar los resultados de los cambios efectuados a un proceso comparando sucesivos diagramas
Obtenidos en momentos diferentes, (antes y después) 
Cuando los datos puedan clasificarse en categorías
Cuando el rango de cada categoría es importante.
Para comunicar fácilmente a otros miembros de la organización las conclusiones sobre causas, efectos y costes de los errores.


Analizar las causas
Estudiar los resultados
Planear una mejora continua
Propósitos generales del diagrama de pareto:
Un fabricante de accesorios plásticos desea analizar cuáles son los defectos más frecuentes que aparecen en las unidades al salir de la línea de producción. Para esto, empezó por clasificar todos los defectos posibles en sus diversos tipo.
Ejemplo análisis de pareto

Es el acercamiento de la escala de peso para la toma de decisiones, todos los movimientos positivos (los movimientos efectivos) y otras ventajas intangibles se pone en un lado de equilibrio y los costos (elementos negativos) se ponen en otro punto de equilibrio, el mas pesado gana.
ANALISIS COSTO-BENEFICIO


Se debe utilizar este análisis al comparar los costos y beneficios de las diferentes decisiones.
¿Cuando se utiliza?
Llevar a cabo una lluvia de ideas o reunir datos provenientes de factores importantes relacionados con cada una de sus decisiones.

Determinar los costos relacionados con cada factor.

Sumar los costos totales para cada decisión propuesta.
Como se utiliza?
Determinar los beneficios en $ para cada decisión.

Poner las cifras de los costos y beneficios totales en la forma de una relación donde los beneficios son el numerador y los costos son el denominador.

Comparar las relaciones beneficios a costos para las diferentes decisiones propuestas. La mejor solución en términos financieros es aquella con la relación mas alta beneficios a costos.
Un equipo de trabajadores de un restaurante decidió aumentar las ventas agregando una nueva línea de comida en el menú la nueva línea consistía en una cocina gourmet Italiana y requería que se contratara un chef adicional.
El análisis de costo-beneficio del equipo para el primer año es el siguiente:
Ejemplo análisis de costo-beneficio
ANALISIS COSTO-BENEFICIO


Es uno de los mejores métodos, para el análisis de una decisión.
ARBOL DE DECISIONES
Primer Segundo
punto de punto de
decisión Acción Evento decisión Acción

nivel alto
de demanda
nivel bajo de se expande la planta
construir una demanda
planta grande no se expande


construir nivel alto
una planta de demanda
pequeña nivel bajo se expande la planta
de demanda
no se expande


Es un análisis de vulnerabilidad que se utiliza para determinar el desempeño de la organización ante una situación critica que esta afectando la empresa.
MATRIZ DOFA
MATRIZ DOFA
MATRIZ DOFA


Un modelo de programación lineal proporciona un método eficiente para determinar un decisión óptima.
PROGRAMACION LINEAL
PROGRAMACION LINEAL


Con el simulador dinámico se pueden ver las consecuencias de las decisiones la generación e impacto de diferentes escenarios dimensionan consecuencias no previstas.
SIMULACION

MODELO RACIONAL

El modelo racional prescribe una serie de pasos que deben seguir los individuos o equipos para incrementar la probabilidad de que sus decisiones sean lógicas y estén bien fundamentadas.
MODELOS
Evaluar las alternativas
Desarrollar todas las alternativas
Identificar los criterios de decisión
Asignar peso a los criterios
Seleccionar la mejor alternativa
Determinar la necesidad de una decisión
Proceso Racional en la toma de decisiones


El modelo Carnegie reconoce los efectos del satisfactor de la racionalidad limitada y de las coaliciones organizacionales.
MODELO CARNEGIE

Es un intento por explicar como las organizaciones evitan los costos de obtener información, este modelo sugiere que los gerentes se comprometen en un mínimo indispensable o satisfactor, esto es hacer búsquedas limitadas de información para identificar problemas y soluciones alternativas.
Satisfactor
Racionalidad limitada
capacidad limitada para procesar información.

Coaliciones organizacionales
cualquier solución satisface la aprobación de la coalición dominante, esto es, del grupo de gerentes o partes interesadas que tienen el poder de elegir una solución y asignar los recursos para implementarla.

Los gerentes eligen las rutas alternativas de acción que son solo ligeramente (o incrementalmente) diferentes de aquellas utilizadas del pasado , disminuyendo así sus posibilidades de cometer un error.
MODELO INCREMENTALISTA

Representa el proceso de toma de decisiones en función de los intereses propios y metas de participantes poderosos.
Obteniendo la capacidad de influir o controlar las decisiones y metas individuales, de equipo, departamentales o de la misma organización.
MODELO POLITICO.

Este modelo de la toma de decisiones organizacionales desarrollado por Henry Mintzberg y sus colegas describe como se lleva a cabo la toma de decisiones cuando la incertidumbre es alta.
MODELO NO ESTRUCTURADO

Es un proceso no estructurado en donde las organizaciones toman decisiones desde el lado de la solución así como desde el lado del problema, esto quiere decir que la organización puede llegar a plantear soluciones a problemas que en realidad no existen.

MODELO DEL BOTE DE BASURA

Es un proceso no estructurado en donde las organizaciones toman decisiones desde el lado de la solución así como desde el lado del problema, esto quiere decir que la organización puede llegar a plantear soluciones a problemas que en realidad no existen.
MODELO DEL BOTE DE BASURA
La toma de decisión impulsa la operación de la organización, en cuyo centro hay un conjunto de reglas y rutinas para la toma de decisiones que brindan estabilidad y le permiten con el tiempo reproducir su estructura , actividades y competencias esenciales. Estas rutinas otorgan a la organización memoria y a los gerentes soluciones programadas a los problemas, lo que a su vez aumenta la eficacia organizacional.
RESUMEN

Aprendizaje organizacional

proceso que busca mejorar la capacidad, para poder tomar decisiones que aumentan la eficacia organizacional.
LA NATURALEZA DEL APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL

Explorador:
búsqueda y experimentación.

Explotador:
refinar y mejorar los procedimientos organizacionales existentes
TIPOS DE APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL

Organización de aprendizaje


Diseña y construye a propósito su estructura; estrategia para elevar el potencial del aprendizaje organizacional.
(Explorador y Explotador)
Para crear una organización de aprendizaje tenemos en cuenta 4 niveles

Individual
Grupal
Organizacional
Ínter organizacional
NIVELES DE APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL


DE RUTINA
DE EMERGENCIA
ESTRATEGICAS
OPERATIVAS
TIPOS DE DECISIONES EN GERENCIA

Se hace de dos maneras:

Decisiones Intuitivas
Decisiones lógicas o racionales
COMO TOMAR DECISIONES
Estructura cognitiva de los gerentes
Ilusión de control
Frecuencia y representatividad
Toma de decisiones organizacionales
Disonancia cognitiva
Proyección y ego defensivo
Escala de compromiso


Es una persona que esta dispuesta a levantarse y cuestionar las creencias de personas mas poderosas.
ABOGADO DEL DIABLO


Estas decisiones se toman en grupo cuando los problemas son demasiado grande
TOMA DE DECISIONES EN GRUPO

Los grupos pueden sugerir una mayor cantidad de propuestas.
Los grupos aportan conocimientos y experiencias diversos.
Se promueve el involucramiento de todos los miembros en la aplicación de la solución.
Ventajas de la toma de decisiones en grupo

Se asumen mejor las consecuencias.
La información acerca de la decisión fluye mejor en todos los niveles de la empresa.
La estrategia de solución es más completa.
Ventajas de la toma de decisiones en grupo

El grupo tiende a decidir con base en premisas comunes o situaciones conocidas.
Los grupos siguen a su líder.
El criterio “grupal” impuesto no siempre es el mejor.
Los grupos emplean más tiempo en decidir y no siempre llegan a tomar una decisión.
Desventajas de la toma de decisiones en grupo
Focalizarse en una sola fuente de información.
Sobreestimar el valor de la información recibida de otros.
Subestimar el valor de la información recibida de otros.
Escuchar y ver solo lo que queremos.
No escucharnos.
Errores en la toma de decisiones
No estar en contacto con nuestros sentimientos.
Auto-Duda.
Exagerar el punto de vista de uno.
Ser dependiente.
Pensamiento mágico.
Evadir la toma de decisiones.
Tomar decisiones apresuradas.
Postergar la toma de decisiones.
Factores que obstruyen las decisiones inteligentes Según Robert Rubin (1986)
En el Marketing
Reconocer una situación de decisión

Definir el problema de decisión

Identificar el curso de acción

Evaluar cursos de acción

Seleccionar un curso de acción

Implementar y modificar
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