Loading presentation...

Present Remotely

Send the link below via email or IM

Copy

Present to your audience

Start remote presentation

  • Invited audience members will follow you as you navigate and present
  • People invited to a presentation do not need a Prezi account
  • This link expires 10 minutes after you close the presentation
  • A maximum of 30 users can follow your presentation
  • Learn more about this feature in our knowledge base article

Do you really want to delete this prezi?

Neither you, nor the coeditors you shared it with will be able to recover it again.

DeleteCancel

Management

No description
by

asda asdad

on 3 July 2011

Comments (0)

Please log in to add your comment.

Report abuse

Transcript of Management

Proiect Management TEMA: Management Consulting Echipa: - Farcas Andreea
- Filote Alexandru - Fluer Viorica
- Frunza Ioana - trebuie sa sfatuiasca clientul in vederea :
– analizei si rezolvarii problemelor cu care se confrunta intreprinderile;
– imbunatatirii performantelor organizationale;
– descoperirea de noi oportunitati pe piata;
-sa invete din experienta altor organizatii si cea a altor manageri;
- este un sector de servicii foarte dinamic;
- este afectata de tehnologiile informatiei si ale comunicarii, de Internet, globalizare etc. Consultanta manageriala – serviciu profesional Consultanta - definitie "...orice forma de a oferi sprijin pentru continutul, desfasurarea sau structura unei sarcini sau a mai multor sarcini, in conditiile in care consultantul nu este responsabil de indeplinirea sarcinii dar ii ajuta pe cei ce sunt" ( Fritz Steele )
"oferi consultanta oricand incerci sa schimbi sau sa imbunatatesti o situatie dar nu ai control direct asupra implementarii ei" ( Peter Block)

Acestea si alte definitii similare subliniaza ca a fi consultant inseamna a ajuta, a impulsiona prin idei... Cine poate oferi consultanta? Cine poate oferi consultanta? R: persoane aflate intr-o diversitate de pozitii – un manager poate fi privit ca si consultant in conditiile in care el indruma un coleg-manager sau chiar subordonati dar nu le emite sarcini cu caracter obligativ;
– serviciu profesional oferit de profesionisti bine pregatiti.

Esenta consultantei este astfel de a transfera , crea, imparti si aplica cunostintele de business si de afaceri. Consultantii manageriali au invatat cum sa diferentieze tendintele generale si sa inteleaga schimbarile din mediu, sa identifice cauzele comune ale unor probleme cu o mare sansa de a gasi o solutie potrivita si de asemenea sa sesizeze noi oportunitati. Consulatantii manageriali stiu ca ...
"...adevaratii lor profesori sunt clientii si ca ei traiesc de pe urma cunostintelor pe care le dobandesc prin clienti". Consulatantii manageriali stiu ca ...
"...adevaratii lor profesori sunt clientii si ca ei traiesc de pe urma cunostintelor pe care le dobandesc prin clienti". Informatiile luate in considerare de consulatantii manageriali se refera la doua dimensiuni critice ale organizatiei clientului:
– dimensiunea tehnica -> care se refera la natura managementului;
– dimensiunea umana -> relatiile interpersonale.

In viata reala aceste dimensiuni nu sunt separate, ci se intrepatrund. In practica, consultantii
tind sa se concentreze mai mult pe una din cele doua dimensiuni, desi ideal ar fi sa aleaga metode care sa acopere ambele parti. Independenta consultantului

Acesta trebuie sa fie in masura de a efectua o evaluare nepartinitoare in orice situatie, sa spuna adevarul si sa recomande sincer si obiectiv ce ar trebui sa faca organizatia clientului, fara sa se gandeasca nici macar o secunda cum ar putea sfaturile lui sa-i afecteze propria pozitie.

– Independenta tehnica arata consultantul in pozitia in care poate formula o opinie tehnica si sfaturi independente de ceea ce ar vrea clientul sa auda sau de ceea ce crede clientul.
– Independenta finaciara presupune ca niciun interes financiar nu ii poate fi atribuit consultantului in functie de actiunile intreprinse de client, ca de exemplu in decizia de a investi intr-o alta companie sau de a achiziona un anumit sistem de calculatoare;
– Independenta politica - nici managementul organizatiei client, nici angajatii acesteia nu pot influenta consultantul managerial utilizand puterea politica, relatiile cu diversi politicieni sau alte influente similare;
– Independenta emotionala - detasarea si obiectivitatea;.

Se considera ca frumusetea si puterea profesiilor liberaliste precum consultanta manageriala se afla tocmai in independenta. Sacrificarea independentei si a obiectivitatii pentru beneficii pe termen scurt poate fi tentanta, dar riscanta si auto-distrugatoare, privita dintr-o perspectiva pe termen lung. Clientii se adreseaza consultantilor pentru a cere o opinie, dar pentru o perioada limitata de timp, pentru ariile unde cunostintele lor au anumite "goluri" tehnice sau pentru ariile in care un suport profesional auxiliar este necesar.

Consultantii pot doar sa realizeze expertiza ce le-a fost ceruta, sa ofere atentie 100% problemei in cauza, dar vor inceta lucrul cu organizatia imediat ce si-au incheiat misiunea.

Chiar daca relatia dintre client si consultantul managerial este excelenta si se desfasoara pe o perioada mai lunga de timp, clientul are intotdeauna dreptul sa o intrerupa. Consultanta ca serviciu temporar Consultanta ca afacere -consultantii platesc impozite;

- firmele de consultanta reprezinta si business-uri, de aceea ele trebuie sa fie si profitabile;

- pot fi subventionate de catre guvern din motive economice, comerciale, politice sau sociale;
De exemplu, o organizatie non-profit poate oferi servicii de consultanta subventionate total sau partial si care sa se adreseze potentialior antreprenori din grupurile sociale neprivilegiate sau din regiunile subdezvoltate. Ce nu ar trebui sa se pretinda de la consultanta?

Precedente:
-cazuri de salvare a companiilor aflate in prag de faliment
-cazuri de relansare a companiilor imbatranite Exista situatii unde nimeni si nimic nu poate ajuta. Si chiar daca ajutorul ar fi posibil, nu ar fi realist si nici corect sa te astepti ca un consultant sa faca minuni.

Nu trebuie sa ne asteptam nicodata ca un consultant sa ia problema clientului pe umerii sai spre a o rezolva.

Prezenta si interventia unui consultant managerial nu va elibera clientul de responsabilitatea manageriala pentru deciziile luate si consecintele acestora. Cu ce scop se apeleaza la un consultant managerial? Procesul de consultanta O imagine de ansamblu Pe timpul unui proces obisnuit de interventie in ceea ce priveste consultanta, intre consultant si client(organizatia) este evidentiat un set de activitati necesare pentru a atinge obiectivele propuse. Aceste activitati sunt cunoscute sub numele de ‘procesul de consultanta’. Sunt 2 puncte critice care definesc acest proces: momentul de inceput al muncii de consultanta si momentul in care consultantul pleaca(nu se mai implica). Procesul cuprins între aceste dou momente poate fi subdivizat în câteva faze de baz. Aceasta ajut atât pe consultant cât i pe beneficiar s lucreze sistematic i metodic, trecând de la faz la faz i de la operaie la operaie, succedându-se unul altuia în desfurarea logic i în timp.
Sunt multe metode de a subdiviza procesul de consultanta in mai multi pasi, dar cel mai intalnit este modelul simplu in 5 pasi: initierea, diagnosticul, planifiecarea actiunilor, implementarea si finalizarea. Atunci când aplicm modelul unei situaii concrete este posibil ca unele faze s se suprapun, de exemplu implementarea poate începe înainte de încheierea planificrii aciunii sau este posibil s revenim de la o faz ulterioar la alta care o precede. Astfel, evaluarea ne servete nu numai pentru estimarea final a rezultatelor aciunii i a beneficiilor ce decurg din schimbare (faza de încheiere), dar i pentru a decide dac e cazul s revenim i s lum msuri de corecie. Consultantul incepe sa lucreze cu un client. Aceasta etapa include primele contacte, primele disctutii asupra ceea ce vrea clientul sa obtina sau sa schimbe in organizatia prin interventia consultantului. Reprezinta in principal o etapa de pregatire punand bazele actiunilor urmatoare. Ce reprezinta fiecare faza?
Initierea Pe durata acestei faze consultantl si clientul coopereaza in identificarea schimbarii necesare, definind in detaliu obiectivul pe care isi doresc sa il atinga si actualele performante, resurse, nevoi si perspective ale clientului. Este nevoie de o schimbare fundamentala la nivel tehonologic, organizational, informational, psihologic sau de alta natura? Daca prezinta mai multe dimensiuni, care este cea mai cruciala?Care sunt atitudinile de schimbat in organizatie? Este nevoia de schimbare apreciata, sau este nevoie sa convingi oamenii ca trebuie sa se schimbe?
Rezultatele din faza diagnosticarii sunt sintetizate si sunt trase concluziile asupra orientarii muncii lor si asupra actiunilor propuse astfel incat adevaratele probleme sa fie solutionate si obiectivele propuse atinse.
Deciziile asupra datelor care ar trebui analizate, datelor care ar putea fi omise, asptecte ale problemelor de analizat in amanunt si ce fapte sa skip determina relevanta si calitatea solutiilor care vor fi propuse. Diagnosticul Planul de actiuni
Aceasta a treia faza urmareste gasirea solutiilor problemei ridicate. Include munca asupra uneia sua mai multor solutii alternative, evaluarea alternativelor, elaborarea unui plan de schimbari ce vor fi implementate si prezentarea propunerilor clientului. Consultantul poate alege dintr-o gama larga de tehnici. Crearea planului de actiuni presupune imaginatie si creativitate la fel de mult ca si rigurozitate si o abordare sistematica in identificarea si explorarea alternativelor, eliminarea propunerilor care pot duce la schimbari nenecesar. Implementarea
Implementarea reda un test acid pentru relevanta si fezabilitatea propunerilor dezvoltate de consultant in colaborare cu clientul. Schimbarile propuse se tranforma in realitate. Lucrurile incep sa se intample. Finalizarea
Aceasta faza include mai multe activitati. Performanta consultantului, abordarea facuta, schimbarile efectuate si rezultatele obtinute sunt evaluate si de client si de consultant/ Raporturile finale sunt prezentate si discutate. Misiune de consultan prezinta munca efectuat de un anumit consultant pentru un anumit client (proiect, lucrare, angajament).

In practica, cele 5 faze ale procesului de consultanta sunt structurate, organizate si implementate prin sarcini particulare (numite si cazuri). Intr-o sarcina obisnuita, consultantul si clientul se pun de acord asupra scopului:
-obiectivul si rezultatele ce se doresc a fi obtinute;
-expertiza ce se vrea a fi oferit de catre consultant;
-natura si secventa taskurilor ce vor fi atribuite consultantului;
-nivelul de participare al clientului la actiune;
-resursele necesare
-orarul actiunilor Misiune de consultan Factorii de care depinde in mod direct procesul de consultanta si rezultatele oferite in urma lui: 1. Relatia consultant-client

Procesul de consultanta implica 2 parteneri – consultantul si clientul. In teorie ar trebui sa fie foarte usor sa pui expertiza consultantului sa functioneaze cu proiectul clientului, din moment ce putem presupune ca ambele parti vor face tot posibilul sa urmareasca acelasi scop.Realitatea este infinit mai complexa. Consultantul ramane extern organizatiei, in timp ce trebuie sa atinga un rezultat valid in respectiva organizatie fara sa fie parte din administratia ei sau din sistemul resurselor umane. Pentru ca uneori sfatul consultantului poate sa nu fie inteles de catre client, pentru ca uneori consultantul poate rani/supara unii oameni si astfel sa duca la refuzul acceptarii sfaturilor, procesul trebuie sa tina cont de factorii care influenteaza eficientizarea relatiei dintre consultant si client: definirea exacta a asteptarilot si a rolurilor pe care fiecare parte si-o asuma, comportamentul consultantului si al clientului,. De multe ori, consultantul este cel care aplica diferinte strategii prin care incearca sa eficientizeze relatia sa cu clientul – strategiile acestea tin mai mult de incercarea consultantului sa influenteze deciiziile clientului astfel incat sa fie pe aceeasi lungime de unda.Astfel, metode de a influenta sistemul clientului pot fi:

1. Demonstrarea expertizei tehnice
2. Prezentarea unei integritati profesionale si schimbul de cunostinte
3. Incercarea de a empatiza cu clientul
4. Folosirea unei persuasiuni hotarate
5. dezvoltarea unei viziuni comune
6. Implicarea clientului pentru a crea o relatie de incredere
7. Punerea in functiune a unui sistem de recompense si pedepse
8. Creare de tensiune si anxietate 2. Schimbarile necesare

Asa cum am prezentat mai devreme, schimbarea este obiectul principal al consultantei. Chiar daca schimbarea este in sensul dezvoltarii sau in sensul corectiei unei situatii, ea ramane o schimbare si este vazuta de membrii organizatiei ca o schimbare.

Actiunea acestui factor asupra procesului de consultanta este important de urmarit pentru a intelege natura si metodele de consultanta si a relatiei consultant-client.

In primul rand, este important de aflat natura schimbarii. Ea poate fi :

• Schimbarea de mediu
• Schimbarea organizationala
• Schimbarea in oameni Un alt lucru de urmarit este modul in care organizatiile abordeaza schimbarea. Masuri structurale in integrarea schimbarii :
Proiecte si sarcini speciale
Grupuri temporare
Intalniri
Experimente
Proiecte pilot
Noi unitati organizationale 3. Cultura organizationala

Cultura este definit în mod normal ca un sistem colectiv de valori împrtite, norme credine, tradiii, i comportamentale.

Ce cuprinde cultura?
Cultura este compusa din multe elementem care pot fi clasificate in 4 mari categorii: simboluri, eroi, ritualuri si valori.

Factori ai culturii organizationale care pot afecta managementul si care de multe ori cer solutionare din partea consultantei:

• Distributia rolurilor sociale si statutul alocat lor;
• Criteriile de succes si implinire financiara
• Traditii democratice vs autocratice
• Individualism vs colectivism;
• Perceptia asupra timpului petrecut in cadrul organizatiei; Schimbarea organizaional este raiunea de a fi a consultanei în management. Dac diversele misiuni de consultan au o caracteristic ce le este comun, aceasta const în faptul c toate reprezint un ajutor în planificarea i implementarea schimbrii în organizaiile beneficiare. Numai c schimbarea organizaional este plin de dificulti i capcane.

În consultana pentru conducere, preocuparea pentru cultura organizaional este la fel de important ca preocuparea pentru problema tehnic specific. Consultantul trebuie s-i foloseasc toat experiena i tot talentul pentru a afla suficient de multe despre factorii culturali care ar putea fi relevani pentru misiunea sa.

Modul in care cultura organizationala influenteaza procesul de consultanta sta la nivelul:

1. implicarii oamenilor
2. reticentei la schimbare a oamenilor
3. neintelegerea sfaturilor consultantului Industria firmelor de consultanta 1. Perspectiva istorica O perspectiva istorica ne va ajuta sa intelegem scopul prezent, punctele tari si limitele consultantei manageriale, dar si sa raspundem la intrebari precum: Unde isi are consultanta manageriala radacinile? Cat de departe pot fi urmarite? Ce evenimente si personalitati au oferit consultantei in afaceri forma actuala? Pionerii managementului stiintific, incluzandu-i pe Frederick W Taylor, Frank and Lilian Gilbreth, Henry L. Gantt si Harrington Emerson, au dat un impuls major dezvoltarii consultantei. Abordarile lor tehnologice si metodologice de a simplifica procesul de lucru si cresterea productivitatii muncitorilor si fabricilor, nu au fost aceleasi si in anumite cazuri au intrat in conflict unele cu altele. Totusi, toti au crezut in aplicarea metodelor stiintifice in rezolvarea problemelor productiei. Una dintre primele firme de consultanta a fost stabilita in 1914 in Chicago de catre Edwin Booz sub numele “Business Research Services”. Un numar mai mare de frime de consultanta au fost stabilite de-a lungul anilor 1920. Acestea erau din ce in ce mai mult in stare de a diagnostica organizatii in totalitate, tratand problemele de manufactura si productivitate intr-o larga perspectiva de vanzari si de oportunitati de expansiune. James O. McKinsey, un protagonist al managementului general si al abordarii de diagnostificare cuprinzatoare a afacerii, si-a stabilit propria firma de consultanta in 1925 si azi este recunoscut ca unul dintre fondatorii profesiei de consultant. Multumita progresului specificat in sectiunea anterioara precum si numeroaselor schimbari suferite de afacerile din toata lumea, consultanta manageriala a devenit un important si foarte vizibil sector de servicii profesionale in termeni de marime, structura, rafinatie, gama de servicii oferite, standarde aplicate, rezultate produse si influenta. Consultantii au devenit binecunoscuti si de foarte multe ori chiar sunt indispensabili in luarea deciziilor in legatura cu marile afaceri precum si in legatura cu tranzactiile. Marile companii de consultanta sunt respectate si le sunt solicitate largile cunostinte de baza, diversitatea resurselor, spiritul inovator si capacitatea de a acoperi complexe si noi situatii. 2. Situatia actuala a firmelor de consultanta 3. Gama serviciilor oferite

-Functii, procese si sisteme de management
-Probleme si provocari specifice marketingului
-Abordari la schimbari organizationale si imbunatatiri ale performantei
-Strategia si transformarea afacerii
-Servicii de consultanta in resurse umane
-Servicii specifice sectorului
-Servicii de externalizare si alte linii emergente In consultanta, sunt dezbateri de lunga durata despre argumentelor pro si contra ale serviciilor generale si specializate. Unii sustin ca doar multilateral generalist este un “real” consultant managerial; iar un specialist poate fi un inginer industrial, un analist financiar, un expert in tehnici de compensatie sau un psiholog industrial, dar nu poate fii un consultant managerial. Altii, din contra. sustin ca un generalist are lipse de cunostinte in profunzime, cunostinte necesare pentru a intelege problema in profunzime si pentru a o rezolva, asadar, pentru ca un consultant sa fie util, trebuie sa fie specialist.
Istoria si profilul curent al profesiei ne-a indicat ca atat consultantul general cat si specialistul au locul lor in consultanta manageriala. Asadar, problema nu este general vs. specialist, ci cum sa imbini indemanarile si perspectivele celor doi pentru a obtine un efect total mai bun 4. Servicii generale si servicii specializate 5. Principalele tipuri de consultanta organizationala
- Firme mari de consultanta multifunctionala
- Consultanti de strategie si de management general
- Consultanti de IT si de e-business
- Consultanti de beneficii ale angajatilor
- Firme medii de consultanata generala si specializata
- Practicanti individuali si mici parteneriate
- Profesori de consultanta
- Servicii de consultanta ale scolilor de management si ale centrelor de productie
- Furnizori non-traditionali de servicii de consultanta
- Retele de consultanta 6. Consultanta interna
O unitate interna de consultanta este stabilita intr-o organizatie – o corporatie, o institutie publica, un minister sau departament guvernamental – care ofera servicii de consultanta altor unitati din aceeasi organizatie. Definitiile si delimitarile nu sunt foarte exacte. Acestor servicii li s-au atribuit diferite nume, dar termenul de “servicii de management” predomina. Acestea pot fi gasite in diferite locuri in structura organizationala. Unele dintre ele sunt servicii de consultanta, in adevaratul sens al cuvantului – ele au un mandat de a interveni intr-o capacitate de consiliere la cererea unui manager manager general, sau a unui manager al unei unitati din cadrul organizatiei. In celelalte cazuri, Consultanta pe o varietate de domenii “Informatia devine conoastere daca este in mainile celui care stie ce sa faca cu ea” Peter Drucker CE??? CARE??? CUM??? VA MULTUMIM!
Full transcript