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ESTRATEGIA Y VENTAJA COMPETITIVA.

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by

luis rubio

on 2 October 2014

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Transcript of ESTRATEGIA Y VENTAJA COMPETITIVA.

ESTRATEGIA Y VENTAJA COMPETITIVA.
design by Dóri Sirály for Prezi
Se refiere al conjunto de acciones planificadas anticipadamente, cuyo objetivo es alinear los recursos y potencialidades de una empresa para el logro de sus metas y objetivos de expansión y crecimiento empresarial
La estrategia competitiva de una compañía consiste en los enfoques e iniciativas empresariales que pone en práctica para atraer a los clientes y satisfacer sus expectativas, soportar las presiones competitivas y fortalecer su posición en el mercado.

¿Qué es una Estrategia?
GRACIAS!!!
Sobresalen cinco enfoques distintos de las estrategias competitivas:
1. Estrategia del proveedor de bajo costo
2. Estrategia de diferenciación amplia
3. Estrategia del proveedor con el mejor costo
4. Una estrategia enfocada ( o nicho de mercado) basada en el costo mas bajo
5. Una estrategia enfocada ( o nicho de mercado) basada en la diferenciación

Enfoques de las Estrategias
Estrategias del proveedor de bajo costo
LAS CINCO ESTRATEGIAS COMPETITIVAS GENÉRICAS
El objetivo estratégico en este caso es un costo bajo con relación a los competidores no el costo mas bajo posible: una compañía alcanza el liderazgo en bajo costo cuando se convierte en el proveedor que tiene los costos mas bajos de la industria en lugar de ser solo uno de varios competidores que tienen costos relativamente bajos.

Maneras de obtener la ventaja en costos
:
1. Desempeñar mejor y mas eficientemente que los rivales las actividades internas de la cadena de valor y administrar los factores que pueden eliminar los costos de las actividades de la cadena de valor.
2. Reestructurar la cadena de valor de la compañía para evitar del todo algunas actividades que producen costos.

1. Economías y deseconomias de escala
2. Aprendizaje y efectos de la curva de experiencia
3. El costo de aportaciones clave de recursos: Los costos de las aportaciones son una función de tres factores:
* Mano de obra sindicalizada frente a no sindicalizada
* Poder de negociación frente a los proveedores
* Variables de ubicación

Las maneras principales en que las compañías pueden conseguir una ventaja en costos con la reconfiguración de sus cadenas de valor incluyen:

*1. Adoptar tecnologías de comercio electrónico
*2. Uso de enfoques de mercadotecnia y ventas directas al usuario final
*3. Simplificación del diseño del producto
*4. Eliminación de detalles adicionales
*5. Cambiar a un proceso tecnológico mas sencillo, que requiera menos inversión de capital, mas racional o flexible


Controlar los impulsores de costos.
Los gerentes de las compañías tienen que estudiar detalladamente cada actividad creadora de costos y determinar que incide en el costo de dichas actividades.


Las claves del éxito para alcanzar el liderazgo en costos bajos.


1. La competencia en precios entre los vendedores rivales es especialmente vigorosa.
2. El producto de la industria es estandarizado.
3. Existen pocas maneras de diferenciar el producto.
4. La mayoría de los compradores utilizan el producto de la misma manera.
5. Los compradores incurren en costos bajos al cambiar de un vendedor a otro.
6. Hay compradores grandes que tienenpoder para negociar los precios.
7. Los recién llegados a la industrias utilizan precios más bajos.

¿Cuando funciona mejor una estrategia de proveedor de bajo costo?
* El mayor riesgo radica en dejarse llevar por las rebajas excesivas en los precios
* No hacer énfasis en las posibilidades de ventaja en costos que puedan mantenerse como propiedad exclusiva o que releguen a los rivales a la posición de seguir al líder
* Un tercer riesgo es obsesionarse con la reducción de costos

Para tener éxito con una estrategia de diferenciación, la compañía tiene que estudiar determinadamente las necesidades y el comportamiento de los compradores para saber que consideran importante, que creen que tiene valor y cuanto están dispuestos a pagar.

Mientras más atraiga la oferta diferenciada de una compañía a los compradores, más clientes establecerán vínculos con la compañía y más fuerte será la ventaja competitiva resultante.


ESTRATEGIA DE DIFERENCIACIÓN

Reestructuración de la cadena de valor

Los riesgos de la estrategia de bajo costo

La base de la ventaja competitiva de un diferenciador es una oferta de productos o servicios cuyos atributos diferencian significativamente de las ofertas de los rivales o un conjunto de capacidades para entregar valor al cliente que los rivales no posean o que no puedan igualar.
Lograr ventaja competitiva basada en la diferenciación.
Las compañías pueden buscar la diferenciación desde muchos puntos de vista por ejemplo
Sabor, características, amplio surtido, servicio superior, disponibilidad, más por el dinero, ingeniería del diseño, prestigio y distinción, etc.

Tipos de Diferenciación
Tienden a funcionar mejor en circunstancias de mercado donde.

-Existen numerosas maneras de diferenciar el producto o servicio.
-Las necesidades y usos de los compradores son diversos.
-Pocas empresas rivales están siguiendo un enfoque de diferenciación percibido.
-El cambio de tecnología y la innovación de los productos se producen a ritmo acelerado la competencia gira en torno de la evaluación rápida de las características del producto.

¿Cuando funciona mejor una estrategia de diferenciación?
Si los compradores ven poco valor en los atributos o capacidades únicos que la compañía destaca, su estrategia de diferenciación tendrá una acogida decepcionante en el mercado.
Riesgos de una estrategia de diferenciación.
La estratega del proveedor con el mejor costo aspira a ofrecer a los clientes más valor por su dinero. El objetivo es entregar valor superior a los clientes al satisfacer sus expectativas con respecto a los atributos fundamentales de calidad, servicio, características y desempeño, y superar sus expectativas relativas al precio.
ESTRATEGIAS DEL PROVEEDOR DEL MENOR COSTO
El objetivo del mercado son los compradores consientes del valor, su ventaja competitiva radica en los costos menores que los rivales para incorporar atributos buenos o excelentes
ESTRATEGIAS ENFOCADAS (O DE NICHO DE MERCADO):
*BASADA EN EL BAJO COSTO
*BASADA EN LA DIFERENCIACIÓN.
Lo que distingue a las estrategias enfocadas de las estrategias de costos bajos o diferenciación es la atención concentrada en una parte limitada del mercado total. El segmento de destino o nicho puede definirse por su singularidad geográfica, las necesidades especializadas en el uso del producto, o los atributos especiales que atraen solo a los miembros del nicho.
La base de la ventaja competitiva de una compañía enfocada en un nicho de mercado es:
1.-Costos inferiores a los de los competidores para atender el nicho del mercado.
2.-la capacidad de ofrecer a los miembros del nicho algo que en opinión de estos sea más apropiados para satisfacer sus gustos y preferencia únicos.

* Una estrategia enfocada que se basa en la diferenciación depende de que exista un segmento de compradores que busquen atributos especiales del producto o capacidades únicas de los vendedores.

* Las estrategias enfocadas de bajo costo son basta comunes. Los productores de artículos con etiqueta privada tienen costos bajos en el desarrollo del producto, marketing, distribución y publicidad porque se concentra en crear productos genéricos que imitan mercancías de marcas comerciales.

Las compañías en todos los tipos de industria y en todas partes del mundo han formado alianzas estratégicas y sociedades para completar sus propias iniciativas estratégicas y fortalecer su competitividad en los mercados nacionales e internacionales.
Muchas compañías se ven atrapadas en medio de dos carreras competitivas muy existentes:
1.- la carrera global para crear presencia de mercado en muchos mercados.
2.- la carrera tecnológica para aprovechar la revolución actual de la era tecnológica.
ESTRATEGIAS DE COOPERACIÓN Y VENTAJA COMPETITIVA.
ESTRATEGIAS DE FUSIÓN Y ADQUISICIÓN.
Las fusiones y adquisiciones son una opción estratégica muy socorrida. Son especialmente apropiadas en situaciones en que las alianzas y sociedades no bastan para proporcionar acceso a la compañía a los recursos y capacidades necesarios.
Fusionarse con otra compañía y adquirirla a menudo un competidor, puede fortalecer espectacularmente la posición de mercado de una empresa y abrir nuevas oportunidades de ventaja competitiva. La combinación de operaciones de un rival llena los huecos en recursos y permite a la nueva compañía hacer cosas que las empresas anteriores no podían hacer por su cuenta.
Sin embargo, las fusiones y adquisiciones no siempre producen los resultados esperados, en ocasiones por las expectativas exageradas y en otras porque es mucho más difícil de lo previsto captar los beneficios deseados. La combinación de las operaciones de dos compañías, en especial si son grandes y complejas, a menudo genera resistencia formidable de los miembros de la base de la organización, conflictos difíciles de resolver en estilos de administración y culturas corporativas, y problemas fuertes de integración.
ESTRATEGIAS DE INTEGRACIÓN VERTICAL: VENTAJA O DESVENTAJA COMPETITIVA
Implica expandir el campo de actividades de una empresa regresivamente hacia las fuentes de suministros o progresivamente hacia los usuarios finales del producto acabado. Así. Si un fabricante invierte en instalaciones para producir ciertas partes y componentes que antes compraba a proveedores externos, sigue permaneciendo en esencia en la misma industria.
Una compañía puede implantar la integración vertical comenzando a operar en otras etapas de la cadena de actividades de la industria o adquiriendo una empresa que ya realice las actividades que desea incorporar.
La única buena razón para invertir recursos de una compañía en la integración de una estrategia vertical es para fortalecer la posición competitiva de la empresa.

A menos que produzca suficientes ahorros en costos para justificar la inversión adicional.
Ventajas estratégicas de la integración vertical.
Integración regresiva para lograr mayor competitividad:
- Genera ahorros en costos sólo cuando el volumen necesario es suficientemente grande como el de los proveedores.
-También le ahorra la incertidumbre de depender de proveedores
-Reduce la vulnerabilidad ante los proveedores poderosos que elevan los precios en cada oportunidad que se les presenta.
- Cuando de se generan productos o servicios con mayor calidad o eficiencia que el de los proveedores.
Integración progresiva para mejorar la competitividad:
-los agentes de ventas independientes, mayoristas o minoristas, manejan marcas competidoras del mismo producto; no son leales a ninguna compañía y tienden a promover lo que se vende y les reditúa mayores utilidades

-es ventajoso crear una página de internet para realizar las ventas, reduciendo costos de distribución y ofreciendo precios de venta más bajos a los usuarios finales
-Aumenta la inversión de capital que realiza una empresa en la industria

-Obliga a la compañía a depender de sus propias actividades internas y fuentes de suministros (que puede resultar más costoso que el outsourcing)

-Exige habilidades y capacidades de operación radicalmente diferentes.

-En la regresiva, la producción de partes y componentes puede reducir la flexibilidad de fabricación de una compañía, prolongando los plazos.
Desventajas estratégicas de la integración vertical.
Adoptar esta estrategia depende de:

1. si mejora el desempeño de las actividades cruciales para la estrategia de tal manera que disminuyan los costos, se adquiera experiencia o se aumente la diferenciación

2. su impacto en los costos de inversión, flexibilidad, tiempos de respuesta y gastos administrativos generales

3. si crea una ventaja competitiva
Factores a considerar para adoptar la integración vertical
INICIATIVAS PARA IGUALAR O SUPERAR LAS FORTALEZAS DE LOS COMPETIDORES.
Hay dos casos en los que conviene montar ofensivas que tengan el propósito de neutralizar o superar las fortalezas y capacidades de las compañías rivales.

El primero es cuando a una compañía no le queda más opción que tratar de mermar la ventaja competitiva de un rival fuerte.

EL segundo es cuando es posible obtener una participación rentable de mercado a costa de los rivales sin importar las fortalezas de recursos o capacidades con las que estos cuenten.

*Lograr una ventaja en costos.
Es insensato desafiar a los competidores
grandes y afianzados con rebajas audaces
en los precios, a menos que el agresor posea
una ventaja en costos o mayor fortaleza financiera.

Sin una ventaja en costos, la reducción de precios sólo funciona si el agresor tiene más recursos financieros y puede resistir más tiempo que sus rivales en una guerra de desgaste.

*Saltarse a las siguientes tecnologías.
*Ofrecer productos o servicios innovadores.
INICIATIVAS PARA SACAR PROVECHO DE LAS DEBILIDADES DE LOS COMPETIDORES.
Una compañía puede tomar la iniciativa de hacer avances en el mercado dirigiendo su atención competitiva a las debilidades de los rivales.
- Ir tras los clientes de los rivales cuyos productos carecen de calidad, características o funcionamiento.
- Hacer presentaciones especiales de ventas.
- Atacar aquellos rivales que no poseen un reconocimiento de marca.
- Concentrarse en regiones geográficas y segmentos de compradores descuidados por los rivales.

Como regla general, Las iniciativas que explotan las debilidades de un competidor tienen mejores probabilidades de cumplir con su cometido en comparación con las que desafían las fortalezas de un competidor, en especial si las debilidades representan vulnerabilidades importantes y se toma desprevenido al rival sin un defensa preparada.

INICIATIVAS SIMULTANEAS EN MUCHOS FRENTES.
Una compañía puede considerar conveniente lanzar una gran ofensiva competitiva que comprenda múltiples iniciativas. Tales campañas generales a veces logran desequilibrar a un rival, desviar su atención en muchas direcciones y obligarlo a proteger muchas partes de su base de clientes simultáneamente.
Las ofensivas multifacéticas tienen la mejor oportunidad de alcanzar el éxito cuando el contendiente no sólo ofrece un producto o servicio especialmente atractivo, sino tambien tiene un nombre de marca y reputación para garantizar amplia distribución y exposición en el comercio minorista.
Las ofensivas evasivas tratan de evitar los desafíos frontales relacionados con rebajas importantes en los precios, aumento en la publicidad o esfuerzos costosos para diferenciarse mejor que los rivales.​

Las ofensivas evasivas exitosas permiten a una compañía adquirir una significativa ventaja inicial en un nuevo campo y obligan a los competidores a tratar de alcanzarla.
OFENSIVAS EVASIVAS PARA COMPETIR EN UN TERRENO MENOS REÑIDO
Las ofensivas de guerrilla son especialmente apropiadas para contendientes pequeños que no tienen ni los recursos ni la visibilidad en el mercado para montar un ataque en forma contra los líderes de la industria.​

Las ofensivas de guerrilla comprenden incursiones dispersas y aleatorias para convencer a los clientes de los líderes.
* Introducir nuevos productos que redefinan el mercado y las condiciones de la competencia.​
* Lanzar iniciativas para crear posiciones fuertes en áreas geográficas en que los rivales cercanos tienen poca o ninguna presencia de mercado.​
* Tratar de crear nuevos segmentos introduciendo productos con atributos y características de desempeño diferentes para satisfacer mejor las necesidades de compradores selectos.​
* Saltar a las tecnologías de la siguiente generación para sustituir a las tecnologías, productos o servicios existentes.
Ejemplos de Ofensivas evasivas
OFENSIVAS DE GUERRILLA
* Ofrecer de vez en cuando rebajas espectaculares en los precios​.

* Sorprender a los principales rivales con arranques esporádicos pero intensos de actividad promocional​.

* Emprender campañas especiales para atraer a compradores de rivales agobiados por una huelga o problemas para cumplir con los programas de entregas.
Tácticas de ofensivas de guerrilla.
Las estrategias preventivas implican actuar antes que nadie para conseguir una posición ventajosa que los rivales no pueden duplicar o no tienen alicientes para hacerlo.​
Las ofensivas preventivas exitosas relegan a los rivales a competir por la segunda mejor posición.​
Ofensivas Preventivas
* Adquirir una compañía que posea control exclusivo o dominio de pericia en una tecnología valiosa, lo que da a la empresa una ventaja tecnológica difícil de igualar.​

* Conseguir acceso exclusivo o dominante a los mejores distribuidores en una región geográfica o país determinado.​

* Asegurar las mejores fuentes de materias primas o los proveedores mas confiables y de alta calidad.​

* Conseguir las mejores ubicaciones geográficas​

* Obtener las transacciones de clientes prestigiosos.​
Medidas de Ofensivas Preventivas
Tipos de empresas que son buenos blancos:

*Líderes de mercado.​

*Compañías que ocupan el segundo lugar.​

*Compañías en dificultades que estan a punto de hundirse.​

*Compañías pequeñas, locales y regionales.​
Cómo decidir a quién atacar.
Existen dos medidas estratégicas para conseguir ventaja competitiva: Cuando se emplea una estrategia
ofensiva
creativa que los rivales no puedan frustar con facilidad, se adquiere ventaja competitiva. Las estrategias
defensivas
, en contraste, protegen la ventaja competitiva pero rara vez son la base para crearla.

Uso de estrategias ofensivas para conseguir ventaja competitiva.
Proceso de Creación y erosión de la ventaja competitiva
El tiempo que tarda una ofensiva exitosa en crear una ventaja varía dependiendo de las circunstancias competitivas puede ser corto si los recursos y capacidades ya están listos para utilizarse, O la creación puede tardar mucho tiempo si se requiere tiempo para la aceptación de los consumidores, o si la compañía necesita varios años para corregir errores de tecnología, sistemas de red o capacidad de producción.

Periodo de Creación.
Después de una ofensiva competitiva exitosa, existe éste periodo durante el cual pueden disfrutarse los frutos de la ventaja competitiva. La duración depende del tiempo que tarden los rivales en lanzar contraofensivas y comenzar a cerrar la brecha competitiva.

Periodo de Beneficio.
Los rivales competentes e ingeniosos invertirán enormes esfuerzos para superar cualquier desventaja competitiva que enfrenten; no quedarán fuera de la competencia sin luchar.

Para sostener una ventaja competitiva adquirida inicialmente, una compañía debe idear medidas ofensivas de seguimiento y acciones defensivas.

Periodo de erosión.
ESTRATEGIAS DE DESGLOSE Y OUTSOURCING PARA RESTRINGIR LAS FRONTERA DE LA OPERACIÓN COMERCIAL.
La desintegración y el outsourcing implican retirarse de ciertas etapas o actividades del sistema de la cadena de valor y depender de proveedores externos para que suministren los productos de apoyo o actividades funcionales necesarios.
El outsourcing de partes de la cadena de valor que antes se elaboraban internamente para restringir las fronteras de las operaciones comerciales de una empresa conviene para la estrategia cuando:
* Los especialistas externos realizan una actividad mejor o menor costo.

* La actividad no es crucial para que la compañía logre una ventaja competitiva sustentable

* Reduce el riesgo de exposición de la compañía a la tecnología cambiante.

* Racionaliza las operaciones de la compañía.

* Permite a una compañía concentrarse en su negocio central y hacer lo que hace mejor.
- Consideraciones sobre la capacidad en las decisiones relativas a las fronteras.
Existen numerosas razones por las que resulta oneroso o costoso para una compañía crear y mantener ciertas capacidades internas, en contraposición de lo que sería contratar a empresas externas que se especialicen en las capacidades requeridas. En ocasiones, crear o sostener una capacidad implica un proceso de aprendizaje largo y difícil que es imposible de acortar a un costo aceptable.
● Obtener calidad más alta o componentes o servicios más baratos .

● Mejorar la capacidad de innovación de la compañía.

● Aumentar la flexibilidad estratégica.

● Aumentar la capacidad de la compañía de reunir diversos tipos de pericia con rapidez y eficacia.

● Permitir que la compañía concentre sus recursos en realizar internamente las actividades.
- Las ventajas del outsourcing.
El mayor peligro del outsourcing es que la compañía encargue demasiadas actividades a otras empresas o que se equivoque al elegir los tipos de actividades que contratará externamente y deje su hueco en sus propias capacidades. En tales casos, la compañía pierde contacto con las actividades y pericia que a la larga determinan y contribuyen a su éxito.
- Los riesgos del outsourcing.
UNIVERSIDAD DE SONORA

ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA.

4. Establecer vínculos con otras actividades en la compañía o cadena de valor de la industria.

5. Compartir oportunidades con otras unidades organizacionales o de negocios dentro de la empresa.

6. Los beneficios de la integración vertical frente al outsourcing.
7. Consideraciones de oportunidad relacionadas con las ventajas y desventajas de ser el primero en actuar.

8. El porcentaje de utilización de la capacidad.

9. Opciones estratégicas y decisiones de operación.
*6. Eliminar el uso de materias primas o partes de componentes con costo elevado.

*7. Reubicación de instalaciones.

*8. Abandonar el enfoque de "Algo para todos"

*9. Aplicar la reingeniería a los procesos operativos centrales para consolidar pasos en el trabajo y eliminar actividades con poco valor agregado.
Existen innumerables variaciones en las estrategias competitivas que las compañías emplean, las diferencias mas grandes e importantes entre éstas son:

1) Si el mercado de destino de una compañía es amplio o limitado.
2) Si esta busca una ventaja competitiva vinculada a los costos bajos o la diferenciación de los productos.
ESTRATEGIA COMPETITIVA.
ESTRATEGIA COMERCIAL.
Ofrecer valor superior
Solución de problemas estratégicos.
La diferenciación exitosa permite a una compañía.

-cobrar un precio más alto por su producto.
-incrementar las ventas unitarias.
-ganarse la lealtad de los compradores hacia la marca.
Donde deben crearse los atributos de diferenciación a lo largo de la cadena de valor.
1. Actividades de adquisición y compras.
2. Investigación y desarrollo de productos.
3. Investigación y desarrollo de producción y tecnología.
4. Actividades de fabricación.
5. Actividades de logística y distribución de salida.
6. Actividades de marketing, servicio al cliente.
Cuando resulta atractiva una estrategia enfocada.
Una estrategia enfocada que se base ya sea en los costos bajos o en la diferenciación es cada vez más atractiva a medida que se cumplan las siguientes condiciones:
• En nicho de mercado de destino
• Los líderes de la industria no consideran que tener presencia en el nicho sea crucial para su éxito.
• Es costoso o difícil para los competidores
• La industria tiene muchos nichos y segmentos diferentes
• Pocos rivales intentan especializarse en el mismo segmento de destino
• La compañía enfocada puede competir eficazmente con sus rivalidades

Una estrategia enfocada conlleva a dos riesgos. Uno de ellos es la probabilidad de que los competidores encuentren maneras eficaces de igualar a la compañía enfocada en la atención del nicho de destino; quizás lanzando una oferta de producto más atractivo o adquiriendo experiencia y capacidades que compense los puntos fuertes de la compañía enfocada.
Los riesgos de una estrategia enfocada
Las alianzas estratégicas: son acuerdos de cooperación entre las compañías que van más allá de los tratos normales entre una compañía y otra, pero que no llegan a ser una fusión o una sociedad en participación, en sentido estricto, con lazos de propiedad formales.

Los riesgos estratégicos de depender en gran medida de alianzas y sociedades de cooperación: es el peligro de volverse dependiente de otras compañías en cuanto a la pericia y capacidades esenciales en el largo plazo.
Como mínimo, una ofensiva debe vincularse a las fortalezas de los recursos de una compañía; óptimamente, debe basarse en la ventaja competitiva.
Selección de la base de ataque.
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