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Balanced Score Card

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by

Wilmar Molano

on 9 May 2013

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Transcript of Balanced Score Card

Finally ANTECEDENTES BALANCED SCORE CARD
O
CUADRO DE MANDO INTEGRAL ROBERT KAPLAN


Profesor de Marvin Bower de Desarrollo de Mando en Harvard la Escuela del negocio. Sirvió como el Decano de GSIA desde 1977 hasta 1983. Kaplan recibió el Premio de Educador Excepcional De la contabilidad en 1988 de la Asociación de Contabilidad de americano (AAA), entre otros.

Administrador del Worcester Polytechnic Institute, y ex Director de ACME (Asociación de Consultoría y Gestión de Ingenieros).
Antes de su carrera en el paladio, el Dr. Norton co-fundó y se desempeñó como presidente y director ejecutivo de Balanced Scorecard Collaborative. Ademas logro la presidencia de Renaissance Solutions, Inc., una firma de consultoría de Balanced Scorecard. DAVID NORTON CONCEPTO Herramienta de gestión que permite implementar la
estrategia y la misión de una empresa a partir de un conjunto de medidas a pasar de planeacion a
actuación HISTORIA Enero/Febrero de 1992 de la revista HARVAD BUSINESS REVIEW, con base a un trabajo realizado para una empresa de semiconductores, "ANALLOG DEVICES Inc."
Plantearon el BSC como un sistema de administración que incorpora aspectos adicionales a los tratados desde el área financiera.
Desde dicha difusión ha sido incorporada a los procesos de
gerencia estratégica de un 60% de las grandes corporaciones. QUE PROPORCIONA Una estructura para transformar la estrategia y la visión,en acción, mediante el feedback (Retroalimentación) PERPECTIVAS PERSPECTIVAS VISION
Y
ESTRATEGIA FORMACION Y CRECIMIENTO CLIENTES PROCESOS INTERNOS FINANCIERA ¿Cómo deberíamos aparecer ante nuestros accionistas para tener éxito financiero? Objetivos, indicadores, iniciativas Objetivos
Indicadores
Iniciativas Objetivos
Indicadores
Iniciativas Objetivos
Indicadores
Iniciativas ¿Como deberíamos aparecer ante nuestro clientes para alcanzar nuestra visión? ¿En que procesos debemos ser excelentes para satisfacer a nuestros accionistas y clientes? ¿Como mantendremos y sustentaremos nuestra capacidad de cambiar y mejorar para cambiar y mejorar para conseguir nuestra visión? FINANCIERAS Vincula los objetivos de cada unidad del negocio
con la estrategia de la empresa. Esto requerirá definir objetivos e indicadores que permitan responder a las expectativas del accionista en cuanto a los parámetros financieros de:
Rentabilidad, crecimiento, y valor al accionista.


Indicadores típicos de esta perspectiva son:
· Valor Económico Agregado (EVA)
· Retorno sobre Capital Empleado (ROCE)
· Margen de Operación
· Ingresos, Rotación de Activos PROCESOS INTERNOS
Esta secuencia logra la alineación e identificación de las actividades y procesos claves, y permite establecer los objetivos específicos, que garanticen la satisfacción de los accionistas, clientes y socios.

Indicadores típicos de esta perspectiva son:
Tiempo de ciclo del proceso (cycle time)· Costo Unitario por Actividad· Niveles de Producción· Costos de Falla· Costos de Retrabajo, desperdicio. CLIENTE Este perspectiva esta orientada a identificar los segmentos de cliente.
Evalúa las necesidades de los clientes, como:
*Satisfacción,
*Lealtad,
*Adquisición
*Rentabilidad
Traduce la estrategia y visión en objetivos sobre clientes y segmentos y son estos
los que definen los procesos de marketing, operaciones, logística, productos y servicios.

Los indicadores típicos de este segmento incluyen:
· Satisfacción de Clientes
· Desviaciones en Acuerdos de Servicio
· Reclamos resueltos del total de reclamos
· Incorporación y retención de clientes Esta perspectiva se refiere a los objetivos que sirven como motor del desempeño futuro de la empresa, y reflejan su capacidad para adaptarse a nuevas realidades, Estas capacidades están fundamentadas en:
*Gestión de las personas
*Generación de sistemas información
*Cultura Empresarial, clima de trabajo y motivación.

Ahora se deben considerar como activos importantes en el desempeño del negocio. Esta etapa refuerza la
importancia de invertir para crear valor futuro, y no solamente en las áreas tradicionales,que sin duda son importantes, pero que hoy en día, por sí solas, no dan respuesta a las nuevas realidades de los negocios.


Algunos indicadores típicos de esta
perspectiva incluyen:
· Brecha de Competencias Clave (personal)
· Desarrollo de Competencias clave
· Retención de personal clave
· Captura y Aplicación de Tecnologías y Valor Generado CRECIMIENTO BENEFICIOS 1. Comunicar y traducir la estrategia
2. Focalizar a la organización en lo más importante
3. Alinear a la organización hacia un destino común
4. Medir el desempeño estratégico y el nivel de contribución de
toda la organización.
5. Convierte la estrategia en acción. CARACTERISTICAS Son objetivos y medidas financieras complementadas con:
•Objetivos y medidas de clientes, procesos internos, aprendizaje y crecimiento


•Establece Relaciones de
causa y efecto EJEMPLO 1 EJEMPLO 2 IMPORTANCIA
DE LAS MEDICIONES Lo que no se mide, no se gestiona.
• Renunciar a la medición es resignarse a no
contrastar el progreso del desarrollo del capital humano.
• Lo que no se mide se tiende a ver como costo
Para medir el impacto de Gestión Humana a la
estrategia y desempeño del negocio.
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