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Proyecto empresarial

Es un proyecto empresarial de administracion de la produccion I
by

Alejandro Castañeda Morales

on 23 September 2012

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Transcript of Proyecto empresarial

Unidad 5: De esta unidad se concluye que no se aplica ninguna técnica de programación de la producción y por eso se ha tenido grandes problemas de retroceso de trabajo.
Unidad 6: Y por consiguiente de esta unidad se tiene el mismo problema porque no se programan las tareas ya que no tiene ningún tipo de programa que realice la programación de los trabajos y por eso se acumula cierta cantidad de trabajo y se ha tenido problemas de no terminar trabajos a tiempo.
Unidad 7: Por ultimo en esta unidad se puede concluir que si se maneja un sistema de inventarios al igual que de compras y se le da la importancia que requiere cada área y su interacción con las demás áreas. También se tiene una política de los inventarios, todas enfocada al mejoramiento y beneficio de las utilidades. Erwind Naranjo Tique:
Según mi punto de vista y a manera de conclusión, puedo decir que en el simple proceso de la investigación de todos los temas se pudo encontrar métodos para el mejor manejo de la administración de la producción que se desconocía y que ahora que de alguna manera conocemos algo, debemos implementarlo para lograr una mejoría en la empresa, ya sea que sea nuestro o en la que laboremos, para poder lograr buenos resultados.

Equipo:
En general podemos concluir que este proyecto nos sirvió de mucho:
Para conocer más de la materia de administración de la producción.
Para poder comparar si en una empresa como muestra se aplica al 100% los conocimientos teóricos en la práctica.
Para ver en que se puede mejorar dicha empresa aplicando los conocimientos teóricos.
Para conocer más de la empresa ya que se realizan cosas pero no se conoce como se llama a ese método o forma de realizar las cosas.
Unidad 1: Se habla de los sistemas y la función productiva se puede sacar como conclusión que la empresa a evaluar maneja un sistema de producción secundario y funciona como producción continua.
Unidad 2: Se analiza la ubicación de la planta y se puede observar que si se apegaron a la teoría ya que analizaron varios factores y los riesgos de la industria y la distribución de la planta para una mejor forma de trabajo.
Unidad 3: Se concluye que se tiene una planeación de los trabajos a realizar y mantenimientos programados aunado a un abastecimiento de material todos apegados a un control de la producción por medio de la gestión de la calidad.
Unidad 4: Se evalúa la planeación de la producción de la empresa y los requerimientos de la producción y así se puede pronosticar la producción y a su vez si es necesario un ajuste de la producción lo realizan. Conclusiones
 
Jazmín Resendiz Hernández:
Con este proyecto me doy cuenta que la administración de la producción, nos ayuda a que cada día que pasa, los procesos, no necesariamente tienen que ser cambiados, sino simplemente innovarlos para obtener resultado óptimos en el menor tiempo posible. Ya que tratamos de conceptualizar cada paso y tiempo que se involucra para la producción en el cual se realizan muchas actividades, y que es necesario, tener en cuenta lo teórico para así poder llevar a cabo las cosas de manera eficiente. Luego de haber investigado uno de los temas de la unidad, pudimos observar que la manera de innovar en estos procesos, no es difícil de presentar, simplemente basta optimizar los recursos para obtener mejores resultados en las actividades laborales, sin embargo sin embargo cada teoría debe ser cuidadosamente analizada antes de ser puesta en ejecución.
Alejandro Castañeda Morales:
El presente proyecto ha sido de gran utilidad en mi persona porque actualmente estoy laborando y con este proyecto descubrí que hay conceptos que no sabía y por lo tanto desconocía como aplicarlo. Ahora puedo ver que la teoría si se puede aplicar a la práctica y que al principio tendrá ciertas dificultades ya que erradicar la costumbre de cómo se venían haciendo las cosas es un poco complicado pero con el paso del tiempo uno se va formando el habito y finalmente se puede realizar todo bajo un procedimiento. Esto a su vez nos ahorrara tiempo y esfuerzo para lograr los objetivos de toda empresa.
Alejandra Toledo Hernández:
En lo personal este trabajo me enseño que en toda empresa se puede mejorar la calidad en los trabajos y los servicios siempre en cuando se aplique lo que se aprende en la teoría ya que en muchas ocasiones por desconocer o también por conocer y no aplicarlo se tiene problemas que analizando uno puede decir, esto según la teoría debió haber sido de esta manera y nos hubiera evitado atraso. Dicha política consiste en el conjunto de reglas y procedimientos que aseguran la continuidad de la producción de una empresa, permitiendo una seguridad razonable en cuanto a la escasez de materia prima e impidiendo el acceso de inventario, con el objeto de mejorar la tasa de rendimiento.
 
Su éxito va estar enmarcado dentro de la política de la administración de inventario:

Establecer relaciones exactas entre las necesidades probables y los abastecimientos de los diferentes productos.
Definir categorías para los inventarios y clasificar cada mercancía en la categoría adecuada.
Mantener los costos de abastecimiento al más bajo nivel posible.
Mantener un nivel adecuado de inventario.
Satisfacer rápidamente la demanda.
Recurrir a la informática.
 
El sistema ABC se usa para clasificar a los materiales de acuerdo al valor económico que representan del inventario.
Los materiales A representan contienen 75% del valor del inventario. Representan sólo el 20% de materiales que deben ir en inventario.

Los materiales B representan 20% del valor del inventario y el 30% de los materiales en inventario.
Los materiales C representan el 5% del valor del inventario y el 50% de los materiales en inventario.
 
Deben hacerse excepciones del sistema ABC para ciertos tipos de materiales:

Materiales críticos para producción.
Materiales con vida de almacenaje corta.
Materiales grandes y voluminosos.
Materiales voluminosos sujetos a robo. Por ejemplo, un inventario que rota cada 30 días, implica tener unos recursos almacenados durante 30 días, periodo en el cual se les podría dar un uso que genere una mayor rentabilidad.
 
Pero decir cuál sería la rotación de inventarios ideal, sería aventurero por cuanto cada tipo de producto es diferente, cada empresa y sector se comportan de forma diferente; pero sí se puede afirmar que la rotación ideal debería acercare al tiempo mínimo necesario para remplazar los inventarios vendidos.
 
Lo importante es que un producto no permanezca en el inventario más tiempo de lo necesario. Por ejemplo, no tiene sentido tener en el inventario gaseosa para 30 días, cuando se puede adquirir nuevo producto en un solo día, luego la rotación de inventarios no debería ser superior a 1 o 2 días.
 
Pero en el caso de un concesionario, surtir nuevamente el inventario suele tomar más tiempo, en algunos casos mucho más de una semana, luego, no se puede trabajar con una rotación de un día, puesto que en cualquier momento se puede quedar sin vehículos para vender.
 
Si un producto se puede surtir en una semana, esa debería ser la rotación; si reabastecerse toma un mes, esa debería ser la rotación, en teoría.
 
La rotación ideal de inventarios, deberá entonces depender del tiempo que le tome a la empresa adquirir nuevo surtido. La rotación no debe ser tan alta que comprometa la disponibilidad de productos,  ni tan baja que implique tener productos sin vender por mucho tiempo.
 
Claro que el asunto no siempre es así de fácil, puesto que hay otros factores que pueden influir como la financiación, los descuentos por comprar grandes cantidades, etc., lo que implica hacer una correcta evaluación que permita gestionar de la forma más eficiente el capital de trabajo de que se dispone. Importancia del nivel de rotación: La rotación de inventarios determina el tiempo que tarda en realizarse el inventario, es decir, en venderse. Entre más alta sea la rotación significa que el las mercancías permanecen menos tiempo en el almacén, lo que es consecuencia de una buena administración y gestión de los inventarios.
 
Entre menor sea el tiempo de estancia de las mercancías en bodega, menor será el Capital de trabajo invertido en los inventarios. Una empresa que venda sus inventarios en un mes, requerirá más recursos que una empresa que venda sus inventarios en una semana.
 
Recordemos que cualquier recurso inmovilizado que tenga la empresa sin necesidad, es un costo adicional para la empresa (Vea: Capacidad ociosa). Y tener inventarios que no rotan, que casi no se venden, es un factor negativo para las finanzas de la empresa. No es rentable mantener un producto en bodega durante un mes o más.
 
La rotación de inventarios será más adecuada entre mas se aleje de 1. Una rotación de 360 significa que los inventarios se venden diariamente, lo cual debe ser un objetivo de toda empresa. Lo ideal sería lograr lo que se conoce como inventarios cero, donde en bodega sólo se tenga lo necesario para cubrir los pedidos de los clientes y de esa forma no tener recursos ociosos representados en inventarios que no rotan o que lo hacen muy lentamente (Vea: Producción justo a tiempo).
 
Las políticas de inventarios de la empresa deben conducir a conseguir una alta rotación de inventarios, para así lograr maximizar la utilización de los recursos disponibles.
 
Una rotación de inventarios eficiente, permite a la empresa mejorar la gestión de su capital de trabajo en la medida en que no lo tiene inmovilizado en un inventario con las consencientes pérdidas. Mantener suficiente inventario disponible para prevenir situaciones de déficit, lo cual conduce a pérdidas en ventas.
No mantener un inventario almacenado demasiado tiempo, evitando con eso el gasto de tener dinero restringido en artículos innecesarios.
 
Con el transcurrir del tiempo, el avance tecnológico y las exigencias empresariales los procesos y técnicas contables han evolucionado. Actualmente se puede afirmar que el proceso de contar y registrar datos financieros se desarrolla de una manera más simple y sencilla con el apoyo del contador, pero, es preciso aclarar que se siguen rigiendo por los principios establecidos para ejecutar la contabilidad empresarial.
 
7.6 Modelos gráficos sobre la rotación de inventarios.
 
La rotación del inventario o rotación de existencias es uno de los parámetros utilizados para el control de gestión de la función logística o del departamento comercial de una empresa. La rotación, en este contexto, expresa el número de veces que se han renovado las existencias (de un artículo, de una materia prima...) durante un período, normalmente un año.
 
Este valor constituye un buen indicador sobre la calidad de la gestión de los abastecimientos, de la gestión del stock y de las prácticas de compra de una empresa. No puede establecerse una cifra ya que varía de un sector a otro. Las empresas fabricantes suelen tener índices de rotación entre 4 y 5; los grandes almacenes procuran llegar a 8; y los hipermercados pueden llegar a 25 en algunos artículos del surtido de alimentación.
 
La rotación del inventario corresponde a la frecuencia media de renovación de las existencias consideradas, durante un tiempo dado. Se obtiene al dividir el consumo (venta, expediciones...), durante un período, entre el valor del inventario medio, de ese mismo período. Bajo PEPS, los primeros costos que entran al inventario son los primeros costos que salen al costo de las mercancías vendidas, a eso se debe el nombre de Primeras Entradas, Primeras Salidas. El inventario final se basa en los costos de las compras más recientes.

Costo de Últimas Entradas, Primeras Salidas (UEPS): El método últimas entradas, primeras salidas dependen también de los costos por compras de un inventario en particular. Bajo este método, los últimos costos que entran al inventario son los primeros costos que salen al costo de mercancías vendidas. Este método deja los costos más antiguos (aquellos del inventario inicial y las compras primeras del periodo) en el inventario final.
 
7.5 Modelos para el control de inventarios. Prácticas.
 
Control Interno Sobre Inventarios: El control interno sobre los inventarios es importante, ya que los inventarios son el aparato circulatorio de una empresa de comercialización. Las compañías exitosas tienen gran cuidado de proteger sus inventarios. Los elementos de un buen control interno sobre los inventarios incluyen:

Conteo físico de los inventarios por lo menos una vez al año, no importando cual sistema se utilice.
Mantenimiento eficiente de compras, recepción y procedimientos de embarque.

Almacenamiento del inventario para protegerlo contra el robo, daño ó descomposición.
Permitir el acceso al inventario solamente al personal que no tiene acceso a los registros contables.

Mantener registros de inventarios perpetuos para las mercancías de alto costo unitario.
Comprar el inventario en cantidades económicas. Estas empresas costean, por lo general, sus inventarios al costo unitario específico de la unidad en particular. Por ejemplo, un concesionario de automóviles tiene dos vehículos en exhibición; un modelo "x" que cuesta $14,000 y un modelo "y" equipado que cuesta $17,000. Si el concesionario vende el modelo equipado en $19,700; el costo de mercancía vendida es de $17,000 el costo específico de la unidad; el margen bruto en esta venta es de $2,700 ($19,700 - $17,000). Si el automóvil "x" es el único que queda en el inventario disponible al final del periodo, el inventario final es de $14,000.
 
Costo Promedio Ponderado: El método del costo promedio ponderado, llamado a menudo método del costo promedio se basa en el costo promedio ponderado del inventario durante el período.
 
Este método pondera el costo por unidad como el costo unitario promedio durante un periodo, esto es, si el costo de la unidad baja o sube durante el periodo, se utiliza el promedio de estos costos. El costo promedio se determina de la manera siguiente: divida el costo de las mercancías disponibles para la venta (inventario inicial + compras) entre el número de unidades disponibles.
 
Calcule el inventario final y el costo de mercancías vendidas, multiplicando el número de unidades por el costo promedio por unidad. Si el costo de mercancías disponibles para la venta es de $90,000 y están disponible 60 unidades, el costo del promedio es de $1,500 por unidad. El inventario final de 20 unidades del mismo artículo tiene un costo promedio de $30,000 (20 x $1,500 = $ 30,000). El costo de mercancías vendidas (40 unidades) es de $60,000 (40 x $1,500 = $60,000).
 
Costo de Primeras Entradas, Primeras Salidas (PEPS): Bajo el método de primeras entradas, primeras salidas, la compañía debe llevar un registro del costo de cada unidad comprada del inventario. El costo de la unidad utilizado para calcular el inventario final, puede ser diferente de los costos unitarios utilizados para calcular el costo de las mercancías vendidas. CT = Costo Total anual de inventario
Q= Tamaño del pedido para re-aprovisionar el inventario, en unidades
C= Valor de articulo manejado en inventario, en $$/unidad
h= Costo de manejo como porcentaje del valor del artículo, porcentaje/año
D= Demanda anual de artículos, que ocurre a una cierta tasa constante en el tiempo, en unidades/año
o= Costo de adquisición, en dólares/pedido
 
Los negocios multiplican la cantidad de artículos de los inventarios por sus costos unitarios para determinar el costo de los inventarios. Los métodos de costeo de inventarios son: costo unitario específico, costo promedio ponderado, costo de primeras entradas primeras salidas (PEPS), y costo de últimas entradas primeras salidas (UEPS).
 
Costo Unitario Específico: Algunas empresas tratan con artículos de inventario que pueden identificarse de manera individual, como los automóviles, joyas y bienes raices. que pueden comprender por ejemplo el costo del papel, costo del teléfono, costo de preparación, etc.
 
Costo de almacenaje de inventario: Se le llama costo de almacenaje a todos los procesos y actividades efectuadas para mantener el orden, buen estado y existencia del inventario dentro de la planta, incluyendo el costo de inmovilizado del producto, costo de limpieza, costo de espacio.
 
Costo Total del Inventario: El costo Total de inventario es la suma de los dos costos anteriores: Costo anual de almacenaje y Costo anual de pedido, según la fórmula: Compras departamento legal:
Las comunicaciones del departamento de compras con el departamento legal, requiere metas cuidadosas con respecto a requisiciones, facturas, rechazos, créditos, cancelaciones, etc., así como descripciones de las diversas clases de contratos cuándo deben usarse; cómo deben prepararse, etc.
 
Compras mercadotecnia:
La información que proporciona el sistema de mercadotecnia al analizar los pronósticos de la demanda de los productos que fabrica la empresa, es de primordial importancia en la compra y venta de factores futuros. Es decir, la información que proporcione el sistema de mercadotecnia al sistema de compras, indicará hasta qué punto es posible comprar por adelantado.
 
Así por ejemplo, una empresa que prevea un aumento de los precios de los artículos básicos, materiales o materias primas, comprará una cantidad determinada de los mismos para su entrega en un mes futuro. Se paga el precio del mercado más los gastos. Cuando se necesite realmente ese material para las actividades de producción, antes del mes futuro, se hará una compra en el acto de entrega inmediata y al contado. Simultáneamente se concertará una venta para su entrega en el mes futuro. A este tipo de técnicas de compras especializadas se le llama compra y venta de futuros (en inglés: Hedging). Estas operaciones requieren, naturalmente, de la comunicación más sofisticada entre compras y mercadotecnia.
 
7.4 Clasificación e importancia de los costos de los inventarios.

Los costos relevantes involucrados en la administración de inventarios son: 
Costo de pedido: Se le llama costo de pedido al costo generado por las actividades efectuadas en una solicitud de reaprovisionamiento de existencias, 4. Se desea que otro encare las demandas estacionales, cíclicas o arriesgadas del mercado.
5. La necesidad de técnicas o de equipo especial hace que sea más lógico comprar.
6. Es aconsejable que los ejecutivos de la compañía se concentren en su especialidad.
7. Se desea una supervisión en las propias operaciones.
8. Las patentes o las relaciones entre clientes y proveedor favorecen comprar.
 
Fabricar:

1. Los estudios de costos indican que es más barato fabricar que comprar.
2. Fabricar se aviene a los conocimientos, al equipo y a la tradición de la compañía.
3. Se dispone de capacidad para absorber los gastos indirectos.
4. Lo que se está considerando es raro o complejo; se requiere una supervisión directa para asegurar el control.
5. Fabricar facilitará el control de cambios en las piezas, en los inventarios y en las entregas.
6. La pieza es difícil de transportar.
7. El diseño de la pieza o su fabricación son confidenciales.
8. No se desea depender de una sola fuente externa de suministro. Si para una empresa es más lógico comprar, comprará; o si le resulta más económico fabricar, fabricará. En el mejor de los casos, los sistemas de compras, producción e ingeniería deberán tener en cuenta la ecuación que marca la pauta en el factor "comprar o hacer":
 
Costo de oportunidad = Valor estimado + Valor de servicio de tal suerte, que el lector podrá estimar fácilmente la importancia que representa para la empresa una estrecha colaboración y comunicación entre compras, producción e ingeniería. La principal meta de comunicación entre el departamento de compras y los departamentos de producción e ingeniería puede ser, tal vez, el factor comprar o hacer. "La gente de producción e ingeniería, piensa muchas veces que compras prefiere comprarlo todo.
 
Este sentimiento se origina de la frecuencia con que ese departamento sugiere ideas sobre artículos ya fabricados y recomienda que se compren a proveedores especializados. Estas sugerencias son la consecuencia natural de las continuas e íntimas discusiones con los vendedores. Sin embargo, hay muchas más operaciones de compra cuando se fabrica un artículo que cuando lo suministra un proveedor. Por ejemplo, si una compañía decide comprar una compresora, sólo se adquiere ese artículo; en cambio, si decide fabricar las compresoras, entonces deben adquirirse los pistones, los anillos de los pistones, las bielas, las piezas fundidas, el aceite lubricante y muchos más artículos relacionados con el proceso de fabricación.
 
Esto implica una estrecha comunicación del sistema de compras con los sistemas de producción e ingeniería de una empresa. La investigación que conjuntamente se lleve a cabo, puede ser muy efectiva en los análisis de las situaciones en que debe determinarse si se va a fabricar o a comprar. Al tomar decisiones sobre la alternativa más provechosa de comprar o hacer, una lista que puede resultar de ayuda a las metas de los sistemas de compras, producción e ingeniería es la siguiente:
 
Comprar:
1. Los estudios de costos indican que es más barato comprar que fabricar.
2. No se dispone de espacio, de equipo, de tiempo y/o de habilidad para llevar a cabo las operaciones necesarias de producción.
3. Debido al pequeño volumen o a otras necesidades de capital, la inversión para fabricar no resulta atractiva. su peso en ventas en materiales y servicios, aquella empresa con un volumen de ventas de 60 millones de pesos gastaría 31.8 millones de pesos para cubrir el costo de los materiales comprados, de los suministros y de los servicios. A un margen de utilidad promedio del 9 %, se requieren 6 millones de pesos de ventas para producir una utilidad de $ 540,000; sin embargo, con sólo una reducción del 5% en el costo de las compras, esta utilidad puede aumentarse en un 29%, o sean $159,000.
 
Compras proveedores:
Crear un clima de buena voluntad para la empresa, mediante unas relaciones comerciales cordiales.
Mantener una buena selección de proveedores que actúen de la mejor manera posible.
Obtener el mejor valor en los materiales comprados y al precio más bajo posible, sin menoscabo en la calidad.
 
En este punto, cabe aclarar que ningún comprador adquiriría por sistema, un artículo al precio más bajo. Un escritor, John Ruskin, dijo en su oportunidad "Es imprudente pagar en exceso... pero aún lo es más pagar demasiado poco.
 
Cuando se paga en exceso, se pierde algo de dinero.. , eso es todo. Cuando se paga demasiado poco, a veces se pierde todo, porque lo que se ha comprado no puede realizar la función para la que se compró. La ley común de equilibrio comercial impide que se pague poco y se obtenga mucho, esto no puede hacerse. Si se negocia con el mejor postor, es conveniente añadir algo por el riesgo que se corre. Y si se añade algo, se tendrá suficiente para pagar por un artículo mejor."
 
Compras producción ingeniería:
El departamento de producción es el punto inicial de la mayor parte de las requisiciones de materiales y el punto final de la corriente de flujo de los insumos. 8. Conseguir empleados de alto calibre y permitir que cada uno desarrolle al máximo su capacidad.
9. Mantener un departamento, lo más económico posible sin desmejorar la actuación.
10. Mantener informada a la alta gerencia de los nuevos materiales que van saliendo, que puedan afectar la utilidad o el buen funcionamiento de la compañía.

La función del sistema: La función del sistema de compras es proveer de lo necesario a las operaciones de la empresa. En esencia, el sistema de compras cumple con su objetivo, recibiendo información y asistencia de otras áreas de operación de la empresa.
 
También en este caso, volvemos a hacer hincapié en el valor de la comunicación entre las distintas áreas de la empresa y en la necesidad de crear líneas claras de autoridad. La alta administración debe fijar metas amplias para la función de compras.
 
En la empresa donde no se sigue esta práctica, la gerencia de compras debe fijar sus propias normas de buena actuación y hacer todo lo que esté en sus manos para cumplirlas.
 
Algunas de las metas de la función de compras con las otras áreas de la empresa podrían ser las siguientes:
 
Compras Finanzas:
Mantener bajos los costos de funcionamiento.
Mantener una aportación eficaz a las utilidades mediante análisis de valía y reducción de costos.
 
En este punto, podemos decir que la función de compras es la heredera de la responsabilidad de las utilidades. Si una empresa gasta un promedio de 53% de Por consiguiente, las compras habían estado relegadas a una posición subordinada a otros departamentos, especialmente al de producción. En años recientes, esta costumbre ha cedido su lugar al reconocimiento gradual de que una labor de compras eficaz requiere de individuos con intereses y conocimientos especializados y con capacidad para hacer frente a las condiciones cambiantes que experimentan los negocios modernos.
 
"En el futuro, a la función de compras se le impondrán, probablemente nuevas y pesadas responsabilidades a fin de mantener la posición de la compañía en el mercado. Por ejemplo; mayor confianza en el producto del proveedor, mejor servicio del suministrador, análisis de valores, pronósticos de precios a largo plazo, adaptación a procedimientos automatizados, relaciones comerciales más eficaces, introducción de nuevos materiales y coordinación de los requisitos de los materiales. También deben mantenerse los costos de los materiales tan bajos como sea posible sin menoscabar la calidad. Esta pretensión creará muchos problemas en las relaciones y en el trato con otras personas y departamentos."
 Específicamente, los principales objetivos de compras son:
1. Pagar precios razonablemente bajos por los mejores productos obtenibles, negociando y ejecutando todos los compromisos de la compañía.
2. Mantener los inventarios lo más bajo posible, sin perjudicar la producción.
3. Encontrar fuentes de suministro satisfactorias y mantener buenas relaciones con las mismas.
4. Asegurar la buena actuación del proveedor, en lo que se refiere a la rápida entrega de los materiales y a una calidad aceptable.
5. Localizar nuevos materiales y productos a medida que vayan requiriéndose.
6. Introducir buenos procedimientos, además de controles adecuados y una buena política de compras.
7. Implantar programas como análisis de valores y análisis de costo, y decidir si deben comprarse o hacerse los materiales para reducir el costo de las compras. Lo anterior revela que el sistema de compras tiene la tremenda responsabilidad de conseguir las mercancías y los servicios más adecuados para la empresa.
 
Nuestro amigo Peter continúa diciendo: "El comprador industrial tiene que conocer, naturalmente, su propio negocio (y los progresos logrados en años recientes, en este sentido son muy alentadores); tiene que saber en qué forma el producto o suministro que está comprando contribuirá a los resultados finales de su empresa; tiene que comprarlo al costo por unidad de su propio artículo terminado mas bien que por el marbete del precio. Pero debe también conocer, a la perfección, la estructura y la situación económica de la industria del proveedor.
 
"El agente de compras de hoy, tiene que ser uno de los gerentes más preparados de su compañía. A menos que entienda suficientemente y con bastante detalle sobre diseño, ingeniería, producción, mercadotecnia y sobre las demás funciones relacionadas, le será absolutamente imposible llevar a cabo su labor. Insistimos en que nuestros compradores sean consultados en las primeras etapas de diseño, de ingeniería y de producción. Con frecuencia están en condiciones de hacer sugerencias creativas y estudios que pueden redundar en productos mejorados, programas de producción más rápidos y hasta en un mejor diseño y presentación.
En realidad, las consideraciones de precios probablemente vendrán en primer lugar. Pero, día a día, las compañías se están percatando de que las prácticas creativas de compras pueden redundar en algo más que un simple ahorro de dinero; pueden también proporcionar dinero.
 
Objetivos del sistema: "Poco comprendida ha sido la función de compras por parte de los ejecutivos no relacionados con ella, probablemente porque esta función no tenía en tiempos pasados la importancia que está adquiriendo hoy, y porque los compradores no estaban considerados como personal de talento superior en las organizaciones. tienen un gerente de materiales, que lleva las compras y el control de inventarios bajo su dirección.
 
Para no confundir y para demostrar la verdadera necesidad de definir el concepto, en algunos casos, tienen un gerente de materiales que es un "superhombre" de compras (presuntamente con un título universitario); otras empresas tienen un departamento de "compras" que abarca todas las funciones relacionadas con los materiales; y, finalmente, varias compañías grandes tienen divisiones con una organización de gerencia de materiales y divisiones con un grupo de compras tradicional.
 
Cabe señalar, que la duplicidad de funciones no se presenta cuando existe una colaboración estrecha de la gerencia de materiales con una organización general sana; es decir, cuando comprende la labor de la gerencia de compras, de la gerencia de mercadotecnia y de las necesidades de producción, así como, cuando está al tanto de las innovaciones de los proveedores y de las necesidades de la gerencia de ingeniería en sus esfuerzos por preparar nuevos productos para su fabricación y venta.
 
7.3 El sistema de compras.
 
Tradicionalmente, el sistema de compras es el responsable de hacer todas las compras requeridas en el momento debido, en la cantidad y calidad requeridas y al precio debido. Esta definición implica saber qué es lo que se compra y por qué se compra, además de analizar cualquier aspecto de una compra, ya que puede afectar alguna operación provechosa para la empresa.
 
Podemos decir que el sistema de compras es el eslabón entre una compañía y sus proveedores. La importancia del sistema de compras la señala Peter F. Drucker cuando dice: "La clave de una mercadotecnia eficiente y fructífera no es el proveedor sino el comprador. las órdenes de compra en lo que respecta a precios, servicios y calidad, estableciendo al mismo tiempo un control adecuado en las entregas de materias primas o materiales y en los pagos. Su producto, obviamente, es la compra de materiales.
 
El sistema de inventarios recibe como insumos los materiales o materias primas que se almacenan para su disponibilidad controlando, al mismo tiempo, las entradas y salidas, tanto de las materias primas como del producto terminado.
 
En el sistema de manejo y embarque, las entradas y salidas son los elementos esenciales para el manejo y transporte de los materiales, y toma en cuenta los espacios para almacenamiento, los puntos de recepción, las áreas de embarque y los sitios de trabajo. El sistema no sólo maneja materiales o materias primas, también se encarga del producto terminado. Es decir, las previsiones para el manejo de los materiales abarcan desde el muelle de descarga hasta el almacén, tratándose de materias primas; y del almacén a las áreas de embarque, cuando se trata de productos terminados. El sistema de manejo puede controlar, también, la distribución de productos en proceso.
 
Sin embargo, "algunos propositores del concepto dan repentinamente la voz de alerta y advierten que cuando la gerencia de materiales trata de interferir o de hacerse cargo del programa de producción del taller, corre el peligro de propasarse del fin para el que fue creada, y que, a la corta o a la larga, esto crea fricciones con el departamento de producción. La forma menos radical de organización que proponen es, que el jefe de producción se responsabilice de la programación de producción; en todo lo demás. Estos propositores definirían la gerencia de materiales corno la agrupación, bajo un gerente, de las funciones relativas al flujo de materiales, incluyendo la expedición de solicitudes, las compras, la aceleración de los procesos y el control del inventario hasta el punto de introducción en la línea de producción. Sin embargo, algunas compañías, Artículos de consumo destinados para ser usados en la operación de la industria, dentro de estos artículos de consumo los más importantes son los destinados a las operaciones, y están formados por los combustibles y lubricantes, estos en las industria tiene gran relevancia.
Los artículos y materiales de reparación y mantenimiento de las maquinarias y aparatos operativos, los artículos de reparación por su gran volumen necesitan ser controladores adecuadamente, la existencia de estos varían en relación a sus necesidades.
 
Inventario de Seguridad: Este tipo de inventario es utilizado para impedir la interrupción en el aprovisionamiento caudado por demoras en la entrega o pro el aumento imprevisto de la demanda durante un periodo de reabastecimiento, la importancia del mismo está ligada al nivel de servicio, la fluctuación de la demanda y la variación de las demoras de la entrega.  
 
7.2 Importancia del sistema de materiales.
 
Los requerimientos y necesidades de la empresa moderna han encontrado en la administración de materiales, un factor indispensable para la organización de la producción. El objetivo que persigue la gerencia de materiales es disponer de los materiales apropiados, en la cantidad conveniente, en el lugar apropiado y en el momento requerido.
 
El sistema de materiales es un concepto de organización que relaciona todas las funciones involucradas con materiales: compras, inventarios y manejo. La gerencia de materiales está a cargo de todas aquellas actividades que facilitan el flujo ininterrumpido de materiales, herramientas, piezas y servicios requeridos por el sistema de producción.
 
La secuencia del sistema de materiales es la siguiente: El sistema de compras recibe como insumo los servicios proporcionados por los proveedores, controlando Inventarios de materia prima: Comprende los elementos básicos o principales que entran en la elaboración del producto. En toda actividad industrial concurren una variedad de artículos (materia prima) y materiales, los que serán sometidos a un proceso para obtener al final un articulo terminado o acabado. A los materiales que intervienen en mayor grado en la producción se les considera "Materia Prima", ya que su uso se hace en cantidades los suficientemente importantes del producto acabado. La materia prima, es aquel o aquellos artículos sometidos a un proceso de fabricación que al final se convertirá en un producto terminado.
 
Inventarios de Productos en Proceso: El inventario de productos en proceso consiste en todos los artículos o elementos que se utilizan en el actual proceso de producción. Es decir, son productos parcialmente terminados que se encuentran en un grado intermedio de producción y a los cuales se les aplico la labor directa y gastos indirectos inherentes al proceso de producción en un momento dado.
Una de las características del inventario de producto en proceso es que va aumentando el valor a medida que se es transformado de materia prima en el producto terminado como consecuencia del proceso de producción.
 
Inventarios de Productos Terminados: Comprende estos, los artículos transferidos por el departamento de producción al almacén de productos terminados por haber estos; alcanzado su grado de terminación total y que a la hora de la toma física de inventarios se encuentren aun en los almacenes, es decir, los que todavía no han sido vendidos. El nivel de inventarios de productos terminados va a depender directamente de las ventas, es decir su nivel esta dado por la demanda.
 
Inventarios de Materiales y Suministros: En el inventario de materiales y suministros se incluye:
Materias primas secundarias, sus especificaciones varían según el tipo de industria, un ejemplo; para la industria cervecera es: sales para el tratamiento de agua. Las empresas dedicadas a la compra y venta de mercancías, por ser esta su principal función y la que dará origen a todas las restantes operaciones, necesitaran de una constante información resumida y analizada sobre sus inventarios, lo cual obliga a la apertura de una serie de cuentas principales y auxiliares relacionadas con esos controles.
 
Para una empresa mercantil el inventario consta de todos los bienes propios y disponibles para la venta en el curso regular del comercio; es decir la mercancía vendida se convertirá en efectivo dentro de un determinado periodo de tiempo. El termino inventario encierra los bienes en espera de su venta (las mercancías de una empresa comercial, y los productos terminados de un fabricante), los artículos en proceso de producción y los artículos que serán consumidos directa o indirectamente en la producción. Esta definición de los inventarios excluye los activos a largo plazo sujetos a depreciación, o los artículos que al usarse serán así clasificados.
 
Objetivos: Proveer o distribuir adecuadamente los materiales necesarios a la empresa. Colocándolos a disposición en el momento indicado, para así evitar aumentos de costos perdidas de los mismos. Permitiendo satisfacer correctamente las necesidades reales de la empresa, a las cuales debe permanecer constantemente adaptado. Por lo tanto la gestión de inventarios debe ser atentamente controlada y vigilada. 
 
Los inventarios son importantes para los fabricantes en general, varía ampliamente entre los distintos grupos de industrias. La composición de esta parte del activo es una gran variedad de artículos, y es por eso que se han clasificado de acuerdo a su utilización en los siguientes tipos:
Inventarios de materia prima
Inventarios de producción en proceso
Inventarios de productos terminados
Inventarios de materiales y suministros Unidad 7. Administración de los Inventarios.
 
7.1 Concepto y clasificación de inventarios.
 
El inventario es el conjunto de mercancías o artículos que tiene la empresa para comerciar con aquellos, permitiendo la compra y venta o la fabricación primero antes de venderlos, en un periodo económico determinados. Deben aparecer en el grupo de activos circulantes.
 
Es uno de los activos más grandes existentes en una empresa. El inventario aparece tanto en el balance general como en el estado de resultados. En el balance, el inventario a menudo es el activo corriente más grande. En el estado de resultado, el inventario final se resta del costo de mercancías disponibles para la venta y así poder determinar el costo de las mercancías vendidas durante un periodo determinado.
 
Los Inventarios son bienes tangibles que se tienen para la venta en el curso ordinario del negocio o para ser consumidos en la producción de bienes o servicios para su posterior comercialización. Los inventarios comprenden, además de las materias primas, productos en proceso y productos terminados o mercancías para la venta, los materiales, repuestos y accesorios para ser consumidos en la producción de bienes fabricados para la venta o en la prestación de servicios; empaques y envases y los inventarios en tránsito.
 
La contabilidad para los inventarios forma parte muy importante para los sistemas de contabilidad de mercancías, porque la venta del inventario es el corazón del negocio. El inventario es, por lo general, el activo mayor en sus balances generales, y los gastos por inventarios, llamados costo de mercancías vendidas, son usualmente el gasto mayor en el estado de resultados. 6.4 Programa de n tareas en n máquinas.
 
Algunos centros de trabajo tienen suficientes maquinas correctas para iniciar todos los trabajos al mismo tiempo, aquí el problema no es que trabajo hacer primero, sino que asignación de trabajos a cuales maquinas dará el mejor programa general.

El método de asignación es un caso especial del método de transporte de programación lineal. Puede aplicarse a situaciones en las que hay n fuentes de oferta y m usos de la demanda y el objetivo es minimizar o maximizar alguna medida de eficiencia.
 
El método de asignación es apropiado para resolver problemas que tienen las características siguientes:

1. Hay n cosas en m destinos
2. Cada cosa debe asignarse a un, y solo un destino.
3. Solo puede aplicarse un criterio (costo mínimo, utilidad máxima o tiempo de terminación)
 
Para realizar esta asignación se siguen los siguientes pasos:

1. Se resta el número menor de cada hilera del mismo número y de todos los números de la hilera.
2. Se resta el número menor de cada columna de todos los demás números de la columna.
3. Se aplica la prueba de la recta, si el número mínimo de rectas necesarias para cubrir todos los ceros es igual a n, en tal caso se encontró la solución óptima, si es menor a n se va al paso 4.
4. Se traza el mínimo número de rectas por todos los ceros. Se resta el número mínimo descubierto por las rectas del mismo número y de todos los otros descubiertos y se suma al número de cada intersección de las rectas. Se repite el paso 3. Debe su nombre a la aplicación particular de asignar hombres a trabajos (o trabajos a máquinas), con la condición de que cada hombre puede ser asignado a un trabajo y que cada trabajo tendrá asignada una persona.
 
La condición necesaria y suficiente para que este tipo de problemas tenga solución, es que se encuentre balanceado, es decir, que los recursos totales sean iguales a las demandas totales.
 
El modelo de asignación tiene sus principales aplicaciones en: Trabajadores, Oficinas al personal, Vehículos a rutas, Máquinas, Vendedores a regiones, productos a fabricar, etc.
 
Casos especiales del modelo de asignación:
 
Oferta y demanda desiguales:

Cuando la oferta y la demanda son desiguales, se asigna una actividad ficticia con un costo de cero para mantener la condición de método que deben ser igual número de ofertas y demandas.
 
Problemas de maximización:

Considere un problema de asignación en el que la respuesta a cada asignación es una utilidad en vez de un costo. Considere la matriz de utilidades del problema como la característica que representa un beneficio en lugar de un costo.
 
Problemas con asignación inaceptable.

Supóngase que se está resolviendo un problema de asignación y que se sabe que ciertas asignaciones son inaceptables. Para alcanzar esta meta, simplemente asigna un costo arbitrariamente grande que si se le resta un número  finito cualquiera, queda todavía un valor mayor que los demás. Conceptualización de las reglas de prioridad:

Primero en entrar, primero en salir (PEPS.- el primer trabajo en llegar al centro de trabajo se procesa primero.
Tiempo de procesamiento mas corto (TPC).- los trabajos mas breves se procesan y terminan primero.
Fecha de entrega más próxima (FEP).- el trabajo que tiene fecha de entrega mas próxima se selecciona primero.
Tiempo de procesamiento más largo (TPL).- los trabajos mas largos y mas grandes a menudo son muy importantes y se seleccionan primero.
Razón critica (RC).- es un índice que se calcula dividiendo el tiempo que falta para la fecha de entrega entre el tiempo de trabajo que queda
 
Ventajas y desventajas de las reglas de prioridad:

El tiempo de procesamiento mas corto es, en general, la mejor técnica para minimizar el flujo de trabajo y el numero promedios de trabajo en el sistema. Su mayor desventaja es que los trabajos con tiempo de procesamiento mas largo podrían retrasarse de manera continua por dar prioridad a los trabajos de duración mas corta. A los clientes puede parecerles injusto y es necesario realizar ajustes periódicos para hacer los trabajos mas largos.
Primero en entrar, primero en salir, no califica bien en la mayoría de los criterios (pero tampoco califica mal). Sin embargo tiene la ventaja, de que a los clientes les parece justo, lo cual es importante en los sistemas de servicios.
La fecha de terminación mas próxima minimiza la tardanza máxima, lo cual puede ser necesario para los trabajos.
 
6.3.1 Método de asignación.
 
El problema de asignación tiene que ver con la asignación de tareas a empleados, de territorios a vendedores, de contratos a postores o de trabajos a plantas. 6.3 Programa de un número determinado de tareas en el mismo número de máquinas.
 
Cumplir con una proceso productivo capas de satisfacer la demanda del cliente.

Igualar la carga de trabajo entre trabajadores.
Identificar el cuello de botella del proceso.
Establecer el tiempo de ciclo de la línea de ensamble.
Determinar la capacidad de producción de una línea de producción.
Determinar el número de estaciones de trabajo.
Determinar el número de operadores requeridos para realizar el trabajo eficientemente.
Determinar el costo de producción por mano de obra de ensamble.
Establecer la carga porcentual de cada operador.
Ayudar en la disposición física de la planta.
Reducir el costo de producción.
 
Las técnicas de carga de trabajo sirven para controlar la capacidad y destacar el exceso o falta de trabajo. La secuenciación específica el orden en que deben realizarse los trabajos en los centros de trabajo Los métodos de secuenciación debe cumplir con ciertas reglas de prioridad, las cuales proporcionan lineamientos para establecer la secuencia en que deben realizarse los trabajos.
 
Las reglas de prioridad mas conocidas son:

Primero en entrar, primero en salir (PEPS)
Tiempo de procesamiento mas corto(TPC)
Fecha de entrega mas próxima (FEP)
Tiempo de procesamiento mas largo (TPL)
Razón critica (RC)
Regla de Johnson • Se puede concluir que la regla SOT es la mejor de acuerdo al criterio considerado.
• Además, puede demostrarse matemáticamente que ésta genera una solución óptima para el tiempo total de proceso y el tiempo medio de proceso.
 
Observación general:
→ La dificultad teórica de los problemas de programación se incrementa a medida que se consideran más máquinas, y no en la medida que se deben procesar más tareas.
 
6.2 Programa de n Tareas en dos Máquinas.
 
Secuencia de n trabajos en 2 maquinas: Es un enfoque que minimiza el tiempo de procesamiento para establecer la secuencia de un grupo de trabajo, al mismo tiempo que minimiza el tiempo muerto total en los centros de trabajo. Usado para la secuencia de número de trabajos a través de 2 maquinas en el mismo orden.
 
Todos los trabajos se deben colocar en una lista, así como el tiempo que requiere cada uno en cada maquina.
Se seleccionara el trabajo con menor tiempo de proceso. Si el menor tiempo corresponde a la primera maquina, el trabajo se programa primero. Tiempo Total en Proceso = 1 + 3 + 6 + 10 + 16 = 36 días.
Tiempo Medio en Proceso = 36/5 = 7,2 días.
Tiempo Promedio de Atraso = (0 + 0 + 1 + 4 + 7)/5 = 2,4 días.
 
STR (Slack Time Remaining):

Corresponde a la holgura de tiempo restante para el inicio de una tarea.
Se calcula como la diferencia entre el tiempo que falta para la fecha de vencimiento y el tiempo total de procesamiento restante.
Los pedidos que tienen el STR más corto se ejecutan primero.

STR/OP (Slack Time Remaining per Operation):

Se calcula como la razón entre el STR y el número de operaciones restantes.
El pedido con STR/OP más corto es ejecutado primero. La secuencia óptima es (2, 5, 3, 1, 4).
 
Para poder programar y controlar una operación, se deben ejecutar las siguientes funciones:

→ Asignar pedidos, equipos y personal a los centros de trabajo.
→ Determinar la secuencia de ejecución de los pedidos o tareas.
→ Control de piso del taller, es decir, revisar estados de los pedidos y tomar las acciones correctivas pertinentes.
 
Dentro de los muchos objetivos que se pueden definir para la programación, destacan:

→ Cumplir con las fechas de entrega de los pedidos
→ Minimizar el plazo de entrega Ésta secuencia también minimiza el tiempo promedio de espera y la tardanza promedio (mean lateness).
Cuando los trabajos tiene diferente prioridad o peso, el objetivo puede ser el de minimizar el tiempo de flujo promedio ponderado.
A mayor valor del índice (wi), el trabajo es más importante.
La secuencia óptima sería ordenando los trabajos de menor pi/wi al mayor.
Minimizar el promedio ponderado del tiempo de flujo. Unidad 6: Normas y técnicas prioritarias.
 
6.1 Programa de n tareas en una máquina.
 
¿Qué es un centro de trabajo?
→ Es un área de una empresa en la cual los recursos productivos se organizan y el trabajo se lleva a cabo.
→ En el caso de Talleres de Trabajo, las tareas deben ser dirigidas entre Centro de trabajos organizados funcionalmente.
 
¿Qué es secuenciamiento de tareas?
→ Corresponde al proceso de determinar qué tarea se inicia primero en alguna máquina o centro de trabajo.
 
¿Qué es un Programa?
→ Es un horario para ejecutar actividades, utilizando recursos o asignando instalaciones.
 
¿Qué es programar operaciones?
→ Programar implica determinar el orden en que se ejecutarán las tareas y, también, la asignación de recursos a éstas (máquinas, personal, etc.).
 
Programa de n tareas en una maquina:

Determinar la secuencia óptima de procesar n trabajos en una maquina
Todas las secuencias tiene el mismo makespan (tiempo total en el que todos los trabajos completan su ejecución).
Minimizar el mean flow time (tiempo de flujo medio) es el criterio a satisfacer.
Representemos los tiempos de proceso de los trabajos i como pi (i = 1, n).
La secuencia que minimiza el criterio es aquella en la que los trabajos se ordenan del menor tiempo al mayor. Calcula para cada uno de los periodos de tiempo cuantos de cada articulo se necesitan (requerimientos en conjunto), cuantas unidades del inventario existente se encuentran ya disponibles, la cantidad neta que se debe de planear al recibir las nuevas entregas (recepción de ordenes planeadas) y cuando deben de colocarse las ordenes para los nuevos embarques (colocación de ordenes planeadas), de manera que los materiales lleguen exactamente cuando se necesitan este procesamiento de datos continua hasta que se han determinado los requerimientos para todos los artículos que serán utilizados para cumplir con el programa maestro de producción.

Información para la gerencia derivada del MRP: como resultado del MRP se obtiene un informe semejante al siguiente, para cada articulo de la estructura de producto Lista de materiales (BOM): la BOM identifica como se manufactura cada uno de los productos terminados, especificando todos los artículos subcomponentes, su secuencia de integración, su cantidad en cada una de las unidades terminadas y cuales líneas de producción realizan la secuencia de integración en las instalaciones. Esta información se obtiene de los documentos de diseño del producto, del análisis de flujo de trabajo y de otra documentación estándar de manufactura e ingeniería industrial. La información más importante que proporciona la lista de materiales a la MRP es la estructura del producto, que muestra la división del producto terminado en sus componentes más básicos. Al identificar con precisión los niveles en la estructura del producto, se muestran con claridad las relaciones entre los elementos componentes en todos los productos terminados. Cada elemento en la estructura del producto tiene un numero único de identificación. Por consiguiente conociendo el programa maestro para los productos terminados, el MRP puede programar y ubicar las órdenes en el tiempo para la obtención correcta de los elementos componentes de menores niveles en la estructura del producto.
Archivo del estado legal de inventario: el sistema debe de contener un archivo totalmente actualizado del estado legal del inventario de cada uno de los artículos en la estructura del producto. Este archivo proporciona la información precisa sobre la disponibilidad de cada artículo controlado por el MRP. El sistema amplía esta información para mantener una contabilidad precisa de todas las transacciones en el inventario. El archivo del estado legal del inventario contiene número de identificación, cantidad disponible, nivel de existencias de seguridad, cantidad asignada y el tiempo de espera de adquisición de cada uno de los artículos. El tiempo necesario para adquirir un artículo, una vez que se ha iniciado su fabricación, se toma en cuenta al decidir cuando colocar el pedido para ese artículo.
Lógica de procesamiento del MRP: la lógica de procesamiento del MRP acepta el programa maestro y determina los programas componentes para los artículos de menores niveles sucesivos a lo largo de las estructuras del producto. total revisada con la capacidad existente. El resultado puede ser una fecha de entrega más realista.

Incremento en la eficiencia: El MRP proporciona una coordinación mas estrecha entre los departamentos y los centros de trabajo a medida que la integración del producto avanza a través de ellos. Por consiguiente, la producción puede seguir con menos personal directo, tales como expedientes de materiales, y con menos interrupciones no planeadas en la producción, porque con la base de MRP es tener todos los componentes disponibles en tiempos adecuadamente programados. La información proporcionada por el MRP estimula la eficiencia en la producción.
 
La siguiente figura muestra los componentes básicos de un sistema MRP. Existen tres elementos fundamentales en el sistema MRP: un programa maestro de producción, un archivo del estado legal del inventario y un archivo de las listas de materiales para la estructura del producto. Usando estas tres fuentes de información del MRP proporciona tres tipos de resultados de información sobre cada uno de los componentes del producto que son: requerimientos para emitir ordenes, nueva programación de órdenes y ordenes planeadas.

Programa maestro de producción (MPS): el MPS se inicia a partir de los pedidos de los clientes de la empresa o de pronósticos de la demanda al inicio del MRP; llega a ser un insumo del sistema. Diseñado para satisfacer la demanda del mercado, el MPS identifica las cantidades de cada uno de los productos terminados y cuándo es necesario producirlo durante cada periodo futuro dentro del horizonte de planeación de producción. Las ordenes de remplazo de componentes a los clientes también son consideradas como artículos finales en el MPS. Por tanto, el MPS proporciona la información focal para el sistema MRP; en ultima instancia, controla las acciones recomendadas por el sistema MRP en el ritmo de adquisición de los materiales y en la integración de los subcomponentes, los que se engranan para cumplir con el programa de la producción del MPS. Que el proyecto sea único, no repetitivo, en algunas partes o en su totalidad.

Que se deba ejecutar todo el proyecto o parte de él, en un tiempo mínimo, sin variaciones, es decir, en tiempo crítico.
 
Que se desee el costo de operación más bajo posible dentro de un tiempo disponible.
 
5.2.4 Programación maestra de producción aplicación práctica.
 
El MRP es un sistema para planear y programar los requerimientos de los materiales en el tiempo para las operaciones de producción y tiene los siguientes objetivos:
Disminución de inventarios: El MRP determina cuantos componentes de cada uno se necesitan y cuando hay que llevar a cabo el plan maestro. Permite que el gerente adquiera el componente a medida que se necesita, por lo tanto, evita los costos de almacenamiento continuo y la reserva excesiva de existencias en el inventario.
Disminución de los tiempos de espera en la producción y en la entrega. El MRP identifica cuales de los muchos materiales y componentes necesita, su disponibilidad, y que acciones son necesarias para cumplir con los tiempos limites de entrega. El coordinar las decisiones sobre inventarios, compras y producción resulta de gran utilidad para evitar las demoras en la producción. Concede prioridad a las actividades de producción, fijando fechas limite a los pedidos del cliente.
Obligaciones realistas: Las promesas de entrega realistas pueden reforzar la satisfacción del cliente. Al emplear el MRP el departamento de producción puede darle al departamento de mercadotecnia la información oportuna sobre los probables tiempos de entrega a los clientes en perspectiva. Las órdenes de un nuevo cliente potencial pueden añadirse al sistema para mostrarle al administrador como se puede manejar la carga los administradores del proyecto. Primero, el PERT/CPM expone la "ruta crítica" de un proyecto. Estas son las actividades que limitan la duración del proyecto. En otras palabras, para lograr que el proyecto se realice pronto, las actividades de la ruta crítica deben realizarse pronto. Por otra parte, si una actividad de la ruta crítica se retarda, el proyecto como un todo se retarda en la misma cantidad. Las actividades que no están en la ruta crítica tienen una cierta cantidad de holgura; esto es, pueden empezarse más tarde, y permitir que el proyecto como un todo se mantenga en programa. El PERT/CPM identifica estas actividades y la cantidad de tiempo disponible para retardos.

CPM también considera los recursos necesarios para completar las actividades. En muchos proyectos, las limitaciones en mano de obra y equipos hacen que la programación sea difícil. El CPM identifica los instantes del proyecto en que estas restricciones causarán problemas y de acuerdo a la flexibilidad permitida por los tiempos de holgura de las actividades no críticas, permite que el gerente manipule ciertas actividades para aliviar estos problemas.

Finalmente, el CPM proporciona una herramienta para controlar y monitorear el progreso del proyecto. Cada actividad tiene su propio papel en éste y su importancia en la terminación del proyecto se manifiesta inmediatamente para el director del mismo. Las actividades de la ruta crítica, permiten por consiguiente, recibir la mayor parte de la atención, debido a que la terminación del proyecto, depende fuertemente de ellas. Las actividades no críticas se manipularan y remplazaran en respuesta a la disponibilidad de recursos.

Usos:
El campo de acción de este método es muy amplio, dada su gran flexibilidad y adaptabilidad a cualquier proyecto grande o pequeño. Para obtener los mejores resultados debe aplicarse a los proyectos que posean las siguientes características: Uso de gráficos de Gantt para evaluar el avance de proyecto:
Una de las responsabilidades más habituales del director de proyectos es informar sobre el avance del proyecto a sus superiores. Los gráficos Gantt suelen utilizarse para mostrar el avance de los proyectos, en virtud de que pueden comparar de forma conveniente la planificación original con el desarrollo real. Para informar del avance del proyecto se tiene que ampliar las convecciones propias del gráfico de Gantt. Si una tarea ha sido completada, su barra correspondiente aparecerá más oscura. Si ha sido completada solo parcialmente, la parte proporcional de la barra estará más oscura. El porcentaje de barra oscurecida debería corresponder al porcentaje de tarea completa. Las barras más claras simbolizan tareas que no han sido empezadas. A continuación, se trazara una línea vertical perpendicular al eje horizontal y que cortará a éste en la fecha del día. Entonces, se puede evaluar el avance del proyecto.
 
5.2.3 Mínimos cuadrados y ruta critica.
 
Casi al mismo tiempo de haber sido creado PERT, la Compañía DuPont, junto con la División UNIVAC de la Remington Rand, desarrolló el método de la ruta crítica (CPM) para controlar el mantenimiento de proyectos de plantas químicas de DuPont. El CPM es idéntico al PERT en concepto y metodología. La diferencia principal entre ellos es simplemente el método por medio del cual se realizan estimados de tiempo para las actividades del proyecto. Con CPM, los tiempos de las actividades son determinísticos. Con PERT, los tiempos de las actividades son probabilísticos o estocásticos.

El método del camino crítico es un proceso administrativo de planeación, programación, ejecución y control de todas y cada una de las actividades componentes de un proyecto que debe desarrollarse dentro de un tiempo crítico y al costo óptimo.
Este fue diseñado para proporcionar diversos elementos útiles de información para Tienen por objeto controlar la ejecución simultánea de varias actividades que se realizan coordinadamente.

Este fue desarrollado por Henry L. Gantt en 1917 y es una sencilla herramienta de gráficos de tiempos, ya que son fáciles de aprender, leer y escribir. Estos resultan bastante eficaces para la planificación y la evaluación del avance de los proyectos.
Al igual que los gráficos PERT, los gráficos Gantt se basan en un enfoque gráfico. Un grafico de Gantt es un sencillo gráfico de barras. Cada barra simboliza una tarea del proyecto. En donde el eje horizontal representa el tiempo. Como estos gráficos se emplean para encadenar tareas entre sí, el eje horizontal debería incluir fechas. Verticalmente, y en la columna izquierda, se ofrece una relación de las tareas.

Una ventaja importante de los gráficos Gantt es que ilustran claramente el solapamiento entre tareas planificadas. A diferencia con los gráficos PERT los gráficos Gantt no muestran demasiado bien la dependencia que existe entre tareas diferentes.
 
Cómo usar un gráfico de Gantt para planificación:
Para generar un calendario de proyecto utilizando gráficos Gantt, primero se tiene que identificar las tareas que deben planificarse. A continuación, se determinara la duración de cada tarea a través de técnicas y formulas para la estimación apropiada de tiempos. Si ya se ha preparado un grafico PERT ya se habrían identificado las tareas y deberían al menos determinarse las dependencias mutuas entre tareas, ya que los gráficos Gantt no muestran claramente estas dependencias, pero es imperativo que el calendario de planificación las reconozca.
 
Primero, se escribe la lista de actividades en la columna de la izquierda del gráfico Gantt. Las fechas correspondientes a la duración del proyecto se anotan en el eje horizontal del gráfico. Habrán de determinarse fechas de inicio y fin de cada tarea, fijándose bien en las dependencias parciales o totales de entre tareas. Gráfica de Gantt: Se utiliza en la resolución de problemas relativamente pequeños y de poca complejidad.
 
Camino crítico: Se conoce también como teoría de redes, es un método matemático que permite una secuencia y utilización óptima de los recursos.

Pert- Cost: Es una variación del camino crítico, en la cual además de tener como objetivo minimizar el tiempo, se desea lograr el máximo de calidad del trabajo y la reducción mínima de costos.
 
5.2.1 Diagrama de carga.
 
Diagrama de carga nos ayuda a visualizar si la carga de trabajo en una determinada máquina resulta excesiva, lo cual nos permite tomar algunas medidas, como por ejemplo dejar que otra máquina haga el trabajo u otro taller.
 
Asimismo, el Diagrama de Carga nos permite programar el mantenimiento de la maquinaria, trasladar personal, planificar vacaciones y hacer los presupuestos necesarios para contratar y suspender personal.
 
Este diagrama de carga nos ayuda a saber con anticipación la carga de trabajo de una máquina, un departamento de fabricación o toda la planta. La carga se describe en función a horas de trabajo.
 
5.2.2 Gráfica de Gantt.
 
Es un diagrama o gráfica de barras que se usa cuando es necesario representar la ejecución o la producción total, ésta muestra la ocurrencia de actividades en paralelo o en serie en un determinado período de tiempo. Unidad 5: Las técnicas de programación de la producción.
 
5.1 Concepto de programación de la producción.
 
La programación de la producción significa: Establecer un horario destinado a las actividades u órdenes de fabricación, utilizando los medios de producción disponibles en la fábrica o taller.
 
La programación de la producción tiene como propósito la asignación de recursos y la sincronización de las operaciones. Generalmente, el programa de producción abarca hasta 3 meses y se detalla en forma diaria, semanal y quincenal, es decir, de muy corto plazo.
 
La programación de la producción determina los requerimientos de materia prima, mano de obra y otros insumos para el trabajo día a día.
 
En esta actividad se tiene en cuenta la información proveniente del plan maestro de la producción, la especificación de los productos y procesos, así como los tiempos.
 
5.2 Técnicas de programación de la producción.
 
Existen diversos medios de programación de la producción, entre los que destacan los siguientes:
 
Diagrama de carga: Muestra la programación referida al tiempo y la cantidad o carga de trabajo que debe llevarse a cabo.
 
Gráfica de barras: Muestra las líneas de tendencia. Pronóstico a largo plazo. Generalmente con lapsos de tres años o más, los pronósticos a largo plazo se utilizan para planear nuevos productos desembolsos de capital, localización e instalaciones o su expansión, y la investigación y el desarrollo.
 
Tipos de pronóstico:

Pronósticos económicos marcan el ciclo del negocio al predecir las tasas de inflación, oferta de dinero, nuevas construcciones, y otros indicadores de planeación.

Pronósticos tecnológicos tienen que ver con las tasas de progreso tecnológico, que pueden dar por resultado el nacimiento de productos novedosos, que requieren nuevas plantas y equipo
Pronósticos de demanda son proyecciones de la demanda para los productos o servicios de una compañía. Estos pronósticos, también llamados pronósticos de ventas, conducen la producción de una compañía, la capacidad, y los sistemas de programación, y sirven como insumos a la planeación financiera, de mercado y de personal.
 
Enfoques para pronosticar:

Pronósticos cuantitativos manejan una variedad de modelos matemáticos que utilizan datos históricos y/o variables causales para pronosticar la demanda.

Pronósticos cualitativos o subjetivos incorporan factores importantes tales como la intuición, emociones, experiencias personales del que toma la decisión, y sistema de valores para alcanzar un pronóstico. Algunas compañías utilizan la otra; pero en la práctica una combinación o mezcla de los dos estilos es generalmente más efectivo. mercadeo agresivo, o acomodar el mercado de una mejor manera a través de los cambios de productos.
 
Las instalaciones no utilizadas (esto es, exceso de capacidad) significan costos fijos excesivos; y las instalaciones inadecuadas reducen la utilidad a menos de lo que es posible. Por lo tanto, existen varias tácticas para igualar la capacidad con la demanda.
 
Los cambios internos incluyen el ajuste del proceso para un cierto volumen a través de:

Cambios en el personal
Ajuste de equipos y procesos, que pueden incluir la compra de maquinaria adicional o la venta o arrendamiento de equipo existente;

Mejoramiento de los métodos para aumentar la salida, y/o
El rediseño del producto para facilitar más rendimiento
 
Las tácticas anteriores pueden ser utilizadas para ajustar la demanda a las instalaciones existentes. El tema es, desde luego, cómo construir unas instalaciones del tamaño correcto. Por lo tanto, se tratará la forma de determinar la capacidad y decidir sobre el tamaño de las instalaciones.
 
Clasificación de los pronósticos:

Pronóstico a corto plazo. Este tiene un lapso de hasta un año, pero es generalmente menor a tres meses. Se utiliza para planear las compras, programación de planta, niveles de fuerza laboral, asignaciones de trabajo y niveles de producción.
Pronóstico a mediano plazo. Un pronóstico de rango mediano, o intermedio, generalmente con un lapso de tres meses a tres años. Es valioso en la planeación de producción y presupuestos, planeación de ventas, presupuestos de efectivo, y el análisis de varios planes de operación. Existen diferentes técnicas de pronósticos pero rara vez hay un único modelo superior .Lo que mejor funciona en una empresa bajo un conjunto de condiciones, puede ser un desastre completo en otra organización, o incluso en otro departamento de la misma empresa. En forma tradicional, podrá advertir que existen límites sobre lo que puede esperarse de los pronósticos. Rara vez son, si acaso, perfectas; también son caras y consumen tiempo en su preparación y monitoreo.
 
Sin embargo, pocos negocios pueden darse el lujo de evitar el proceso del pronóstico sólo en espera de lo que pueda suceder para tomar entonces las oportunidades. La planeación efectiva depende del pronóstico de la demanda para los productos de la compañía.
 
La administración de la demanda implica reconocer fuentes de demanda para los bienes y servicios de una empresa, predecir la demanda y determinar la manera como la empresa satisfará esa demanda.
Las predicciones de demanda pronostican la cantidad y la duración de los bienes y servicio de una empresa.
 
Las predicciones de recursos se utilizan para pronosticar la duración y la cantidad de la demanda de instalaciones, equipo, fuerza laboral y compra de partes y materiales para la empresa.
 
Un administrador debe tener la habilidad de alterar la demanda. En el caso en que la demanda exceda la capacidad, la empresa debe ser capaz de reducir la demanda sencillamente con elevar los precios, programando tiempos de entrega largos (los cuales pueden ser inevitables),y desanimando los negocios con utilidad marginal. En el caso de que la capacidad exceda la demanda, la empresa quizá requiera la estimulación de la demanda a través de las reducciones de precios de requerimientos de producción. Es esencial conocer los requerimientos de producción para estimar los recursos necesarios para diseñar nuestra área de trabajó.

Después de conocer los requerimientos de nuestros clientes debemos establecer una manera de planear cuándo, dónde y a qué costo producir para ganar. La producción que nos permita alcanzar la eficiencia de nuestro proceso.
La planeación de producción es el conjunto de planes sistemáticos y acciones encaminadas a dirigir la producción, considerando los factores de cuanto, cuando, donde y a que costo producir para ganar.
 
4.6 Pronóstico y ajuste en la producción.
 
Pronóstico es el proceso de estimación en situaciones de incertidumbre El término predicción es similar, pero más general, y generalmente se refiere a la estimación de series temporales o datos instantáneos. El pronóstico ha evolucionado hacia la práctica del plan de demanda en el pronóstico diario de los negocios. La práctica del plan de demanda también se refiere al pronóstico de la cadena de suministros.

Pronosticar consiste en utilizar datos pasados para determinar acontecimientos futuros.
 
Los pronósticos a menudo son utilizados para poder predecir la demanda del consumidor de productos o servicios, aunque se pueden predecir una amplia gama de sucesos futuros que pudieran de manera potencial influir en el éxito.
Pronosticar es el arte y la ciencia de predecir los eventos futuros. Puede involucrar el manejo de datos históricos para proyectarlos al futuro, mediante algún tipo de modelo matemático. Puede ser una predicción del futuro subjetiva o intuitiva. O bien una combinación de ambas, es decir, un modelo matemático ajustado por el buen juicio de un administrador. de producto, su peso , fecha y hora de entrega de trabajo, la de inicio de proceso, de término de proceso, quien lo efectuó, a quien se entregó, hora de entrega o paso a siguiente etapa de producción, etc... Con el fin de obtener el tiempo efectivo de proceso de un bien o servicio, aplicándose desde una fase inicial hasta el final de fabricación.

También es el nombre dado al plan de paz entre Israel y Palestina. Fue promovido por la ONU, los Estados Unidos, Rusia y la Unión Europea para lograr poner fin a los conflictos territoriales en la Franja de Gaza y Cisjordania.
 
4.5 Factores y requerimientos de producción.
 
Antes de planear cualquier estación de trabajo es necesario empezar por conocer:

Los productos
Sus características
Su demanda actual y futura
 
De esto depende que nuestra área de trabajo tenga la capacidad necesaria y sea lo suficientemente flexible para los cambios en la demanda del cliente.
Sin una meta de producción es imposible planear los recursos y el diseño de un área de trabajo, es por ello la importancia de conocer los requerimientos del cliente que comúnmente llamaremos:
 
“REQUERIMIENTOS DE PRODUCCIÓN”: Lo que el cliente necesita y está dispuesto a comprar.
 
¿Cómo pueden estimarse dichos requerimientos?
Estos datos serán entregado por el cliente a nuestra compañía a través de un Forecast (pronostico estimado) de acuerdo al consumo anual que ellos tendrán de nuestro producto. Se le llama EAU (Estimated Anual Usage) al pronóstico anual de Al aumentar el número de trabajadores crece la producción, al principio la producción crece muy rápidamente (producto marginal creciente), después empieza a crecer menos (producto marginal decreciente) hasta que por la ley de rendimientos decrecientes la producción puede disminuir al seguir añadiendo trabajadores. El producto marginal es lo que añade a la producción el último trabajador incorporado. La ley de rendimientos decrecientes nos dice que al añadir cantidades adicionales de un factor variable (trabajo) a otro factor que es fijo (tierra o capital), cada nuevo trabajador tiene menos tierra o capital con el que trabajar y por efecto saturación (se estorban) llega un momento en el que la producción disminuye.
 
4.4 Lista de materiales y hoja de itinerario (auxiliares administrativos).
 
Una hoja de ruta es un plan que establece a grandes rasgos la secuencia de pasos para alcanzar un objetivo. Se especifican tiempo y recursos necesarios.
Puede entenderse como un plan de acción a largo plazo y general que acerca los objetivos estratégicos a objetivos más tangibles y alcanzables. Queda comprendido por pequeños planes de acción más concretos.

En el ámbito comercial, una hoja de ruta es un listado de todos los clientes, donde se clasifican según la periodicidad de visitas que requiere cada cliente en particular. La hoja de ruta sirve para organizar el tiempo del vendedor y orientarlo acerca de lo que debe hacer diariamente, con el fin de no perder de vista a los clientes y mantenerse siempre en contacto con ellos.
En un proceso de producción, una "hoja de ruta" es un documento en el que se especifican las operaciones que se realizan sobre un mismo artículo hasta el momento de transformarlo en otro, En cada etapa productiva, en dicha hoja de ruta se debe incorporar información relevante como operadores involucrados, tipo Distintos sistemas o formas de producir, varias clasificaciones (no excluyentes).
 
Criterios Básicos:
Según destino del producto: por encargo o pedido (necesita solicitud del cliente, asegura la venta) o para el mercado (se produce en general para su venta en el mercado, no asegurada la venta).
Según homogeneidad del producto: producción artesanal (productos diferenciados y en cantidades pequeñas), por lotes (productos algo menos diferenciados y en cantidades mayores con más mecanización que en la artesanal, forma de producción en expansión) y producción en masa (productos idénticos en cantidades muy grandes).
Según la dimensión temporal: producción continua (sin interrupción por los altos costes de la misma) y producción intermitente (no requiere continuidad y la interrupción no plantea problemas técnicos o de costes).
 
Producción y eficiencia: Producción debe ser EFICIENTE (optimizar uso de factores productivos para sacar el máximo provecho).
 
Eficiencia técnica: entre dos formas de producir un bien, es más eficiente la que emplea la menor cantidad de factores productivos para obtener la misma cantidad del bien (o que obtiene más producción con la misma cantidad de factores).
 
Eficiencia económica: valora el uso de factores en función de sus costes, por lo que es eficiente desde el punto de vista económico la que obtienen mayor producción al mínimo coste.
 
La función de producción relaciona la cantidad de producto obtenido en función de la cantidad de factores utilizados. Nos situamos en el corto plazo, periodo de tiempo en el que se puede ajustar la cantidad de trabajadores (consideramos el factor trabajo como variable) pero no el tamaño de la fábrica ni las máquinas empleadas (consideramos al factor capital como fijo). 4.3 La función productiva y sus características.
 
La producción es un proceso de fabricación de un producto con la utilización de materiales, tecnología, mano de obra, etc., para obtener un producto que sea atractivo para su comercialización. Según la producción hay distintos puntos de vista:
 
Desde el punto de vista económico, la producción consiste en elaborar productos a partir de recursos productivos por parte de una empresa para satisfacer necesidades de consumo.
Desde el punto de vista técnico, es la combinación de la mano de obra, materias primas, maquinaria, energía, dirección técnica, etc., utilizando unos procedimientos concretos para obtener el producto.

Desde el punto de vista funcional, lo que se hace en la producción es añadir valor a las materias primas o a los productos semielaborados a través de los factores de producción para obtener un bien o un servicio.
El factor tierra incluye el aporte de materias primas, el espacio físico y las fuentes de energía.
El factor trabajo aporta la mano de obra, que incluye la formación y la productividad.
El capital aporta los bienes necesarios para la producción y los recursos financieros.
 
Las actividades productivas se diferencian en actividades de aprovisionamiento, de transformación y de finalización del producto. Se realizan por medio de 3 tipos de factores de producción:
Factores esenciales: los necesarios para los procesos productivos (materias primas, energía y equipo de trabajo)
Factores creativos: diseño, análisis, innovación y personalidad del producto.
Factores administrativos: dirección, planificación, departamento jurídico, etc. Planeación operacional:
El nivel operacional funciona dentro de la lógica del sistema cerrado. La planeación operacional se preocupa básicamente por el "qué hacer" y por el "cómo hacer". Se refiere de manera específica a las tareas y operaciones realizadas en el nivel operacional. Al estar fundada en la lógica del sistema cerrado, la planeación operacional se orienta hacia la optimización y maximización de los resultados, mientras que la planeación táctica se orienta hacia resultados satisfactorios.
 
Mediante la planeación operacional, los administradores conciben y determinan acciones futuras en el nivel operacional que conduzcan con éxito al alcance de los objetivos de la empresa. Dado que le grado de libertad en la ejecución de tareas y operaciones en el nivel operacional es pequeña y limitada, la planeación operacional se caracteriza por la forma detallada en que establece las tareas y operaciones, por el carácter inmediatista – centrándose sólo a corto plazo – y por la amplitud total, que aborda una sola tarea u operación.
 
La planeación operacional se puede concebir como un sistema: comienza por los objetivos establecidos por la planeación táctica, desarrolla planes y procedimientos detallados y proporciona información de retroalimentación para proporcionar medios y condiciones que optimicen y maximicen los resultados. La planeación operacional está constituida por numerosos planes operacionales que proliferan en las diversas áreas y funciones de la empresa: producción u operaciones, finanzas, mercadología, recursos humanos, etc.
 
En el fondo, los planes operacionales preservan la administración mediante la rutina, al asegurar que todos ejecuten las tareas y operaciones de acuerdo con los procedimientos establecidos por la empresa para alcanzar sus objetivos. Los planes operacionales se orientan hacia la eficiencia (énfasis en los medios), puesto que la eficacia (énfasis en los fines) corresponde a los niveles institucional e intermedio de la empresa. Planeación táctica:
La planeación, es la función administrativa que determina con anticipación qué se debe hacer y cuáles objetivos se deben alcanzar, busca brindar condiciones racionales para la empresa, sus departamentos o divisiones se organicen a partir de ciertas hipótesis respecto de la realidad actual y futura.
 
La planeación parte del reconocimiento de que "puesto que las acciones presentes reflejan necesariamente previsiones implícitas y presuposiciones sobre el futuro, estas previsiones y presuposiciones deben ser explícitas y objetivas en cualquier tipo de análisis realizado para que ciertos asuntos inmediatos se vuelvan menos confusos y, en consecuencia, menos importantes". Si el futuro va a llegar, y siempre llega en cualquier momento, ¿por qué dejar que aparezca sin estar debidamente preparados para enfrentarlo e improvisar soluciones que no siempre serán las mejores? Existe la mentalidad simplista de solucionar los problemas a medida que surgen en las empresas, lo cual las torna más reactivas que proactivas ante los acontecimientos, respecto de los eventos que ocurren en un mundo repleto de cambios. 
Características de la planeación táctica:
1.- La planeación es un proceso permanente y continuo realizado en la empresa y no termina en el simple montaje de un plan de acción.
2.- La planeación siempre se orienta hacia el futuro y está estrechamente ligada a la previsión, aunque no debe confundirse con ella. El concepto de planeación incluye el aspecto de temporalidad y futuro: la planeación es una relación entre tareas por hacer y el tiempo disponible para hacerlas. Como el pasado ya se fue y el presente va en camino, la planeación debe preocuparse por el futuro.
3.- La planeación se preocupa por la racionalidad en la toma de decisiones, pues, al establecer esquemas para el futuro, funciona como medio de orientación del proceso decisorio, al darle mayor racionalidad y sustraerlo de la incertidumbre adyacente en cualquier toma de decisiones. los cuales esta orientada a su departamento .Además, cada plan táctico debe subdividirse en planes operacionales desarrollados en el nivel operacional de la empresa, que detallen con minuciosidad cada tarea o actividad que debe ejecutarse.

Los dirigentes, en el nivel institucional de la empresa, cumplen la tarea primordial de enfrentar la incertidumbre generado por los elementos incontrolables e imprevisibles del ambiente de tarea y el ambiente general
 
Características de la planeación estratégica:

1.- Está proyectada a largo plazo, por lo menos en término de sus efectos y consecuencias.
2.- Está orientada hacia las relacione entre la empresa y su ambiente de tarea y, en consecuencia, está sujeta a la incertidumbre de los acontecimientos ambientales.
Para enfrentar la incertidumbre la planeación estratégica basa sus condiciones en sus juicios y no en los datos.
3.- Incluye la empresa como totalidad y abarca todos sus recursos para obtener el efecto sinérgico de toda capacidad y potencialidad de la empresa.

La respuesta estratégica de la empresa incluye un comportamiento global y sintético.
 
Etapas de la planeación estratégica:

1.- Determinación de los objetivos empresariales.
2.- Análisis ambiental externo
3.- Análisis organizacional interno
4.- formulación de las alternativas estratégicas y elección de la estrategia empresarial.
5.- Elaboración de la planeación estratégica.
6.- Implementación mediante planes tácticos y operacionales. Mantiene una mentalidad futurista teniendo más visión del porvenir y un afán de lograr y mejorar las cosas.
Establece un sistema racional para la toma de decisiones, evitando las corazonadas o empirismos.
Promueve la eficiencia al eliminar la improvisación.
La moral se eleva sustancialmente, ya que todos los miembros de la empresa conocen hacia donde se dirigen sus esfuerzos.
Maximiza el aprovechamiento del tiempo y los recursos, en todos los niveles de la empresa.
 
4.2 Sistema de planeación y sus características.
 
Planeación estratégica:
La planeación estratégica es la toma deliberada y sistemática de decisiones que incluyen propósitos que afectan o deberían afectar toda la empresa durante largos periodos. Es una planeación que incluye plazos más largos, es más amplio y se desarrolla en los niveles jerárquicos más elevados de la empresa, es decir, en el nivel institucional. Es un proceso continuo de toma de decisiones estratégicas que no se preocupa por anticipar decisiones que deban tomarse en el futuro, sino por considerar las implicaciones futuras de las decisiones que deban tomarse en el presente.
 
Mientras la estrategia empresarial se orienta hacia lo que la empresa debe hacer para conseguir los objetivos empresariales, la planeación estratégica trata de especificar como lograr esos objetivos. Se trata de establecer lo que la empresa debe hacer antes de emprender la acción empresarial necesaria. Esto significa que la empresa en conjunto debe involucrarse en la planeación estratégica: todos sus niveles, recursos, potencialidad y habilidad, para lograr el efecto sinérgico de integración de todos estos aspectos.

Dado que la planeación estratégica es genérica y amplia requiere subdividirse en planes tácticos desarrollados en el nivel intermedio de la empresa, cada uno de Unidad 4: Planeación de la producción.
 
4.1 Concepto e importancia.
 
Es la función de la dirección de la empresa que sistematiza por anticipado los factores de mano de obra, materias primas, maquinaria y equipo, para realizar la fabricación que esta determinada por anticipado, con relación:
 
Utilidades que deseen lograr.
Demanda del mercado.
Capacidad y facilidades de la planta.
Puestos laborales que se crean.
 
Es la actividad de decidir acerca de los medios que la empresa industrial necesitará para sus futuras operaciones manufactureras y para distribuir esos medios de tal suerte que se fabrique el producto deseado en las cantidades, al menor costo posible.

En concreto, tiene por finalidad vigilar que se logre:

Disponer de materias primas y demás elementos de fabricación, en el momento oportuno y en el lugar requerido.
Reducir en lo posible, los periodos muertos de la maquinaria y de los obreros.
Asegurar que los obreros no trabajan en exceso, ni que estén inactivos.
 
Importancia de la Planeación:
Propicia el desarrollo de la empresa al establecer métodos de utilización racional de los recursos.
Reduce los niveles de incertidumbre que se pueden presentar en el futuro.

Prepara a la empresa para hacer frente a las contingencias que se presenten, con las mayores garantías de éxito. producirse un accidente o avería por deterioro. En el mantenimiento preventivo podemos ver:
Mantenimiento programado: como el que se realiza por programa de revisiones, por tiempo de funcionamiento, kilometraje, etc.
Mantenimiento predictivo: que realiza las intervenciones prediciendo el momento que el equipo quedara fuera de servicio mediante un seguimiento de su funcionamiento determinando su evolución, y por tanto el momento en el que las reparaciones deben efectuarse.
Mantenimiento de oportunidad: que es el que aprovecha las paradas o periodos de no uso de los equipos para realizar las operaciones de mantenimiento, realizando las revisiones o reparaciones necesarias para garantizar el buen funcionamiento de los equipos en el nuevo periodo de utilización.

Mantenimiento de actualización: cuyo propósito es compensar la obsolescencia tecnológica, o las nuevas exigencias, que en el momento de construcción no existían o no fueron tenidas en cuenta pero que en la actualidad si tienen que serlo. Mantenimiento: definido como el conjunto de operaciones para que un equipamiento reúna las condiciones para el propósito para el que fue construido.

Mantenimiento de conservación: es el destinado a compensar el deterioro sufrido por el uso, los agentes meteorológicos u otras causas. En el mantenimiento de conservación pueden diferenciarse:
Mantenimiento correctivo: que corrige los defectos o averías observados.
Mantenimiento correctivo inmediato: es el que se realiza inmediatamente de percibir la avería y defecto, con los medios disponibles, destinados a ese fin.
Mantenimiento correctivo diferido: al producirse la avería o defecto, se produce un paro de la instalación o equipamiento de que se trate, para posteriormente afrontar la reparación, solicitándose los medios para ese fin.

Mantenimiento preventivo: como el destinado a garantizar la fiabilidad de equipos en funcionamiento antes de que pueda alguna función requerida. Estas acciones incluyen la combinación de las acciones técnicas y administrativas correspondientes.
 
En las operaciones de mantenimiento podemos diferenciar las siguientes definiciones: de cualquier otro tipo de conocimiento científico para la fabricación de nuevos materiales o productos o para el diseño de nuevos procesos o sistemas de producción, así como para la mejora tecnológica sustancial de materiales, productos, procesos o sistemas pre existentes; e innovación tecnológica como la actividad cuyo resultado sea un avance tecnológico en la obtención de nuevos productos o procesos de producción o mejoras sustanciales de los ya existentes.
 
El nivel de actividad de I+D+i en un país se puede calcular mediante la ratio entre el gasto en I+D+i y el producto interior bruto (PIB), desglosando el gasto en gasto público y gasto privado (Deducciones fiscales I+D+i).

Todos los países procuran, en la medida de sus posibilidades, potenciar las actividades ligadas a la I+D+i a través de políticas de apoyo (subvenciones, deducciones, préstamos bonificados y otras), debido a que un alto nivel de I+D+i implica una mayor fortaleza de las empresas, dado que sus productos o procesos se diferencian positivamente de los de su competencia. Además, muchas de las actividades son potencialmente generadoras de avances sociales en forma de calidad de vida, mejora del medio ambiente, la salud, etc.
 
Para apoyar esas actividades existe un conjunto de normas UNE: la serie UNE 166000, que incluye la norma UNE 166001, dirigida a los proyectos de I+D+i, la UNE 166002 sobre requisitos del sistema de gestión de la I+D+i y la UNE 166006 relativa a requisitos sobre el sistema de vigilancia tecnológica.
 
3.7 Mantenimiento.
 
La European Federation of National Maintenance Societies define mantenimiento como: todas las acciones que tienen como objetivo mantener un artículo o restaurarlo a un estado en el cual pueda llevar a cabo Todo producto que no cumpla las características mínimas para decir que es correcto, será eliminado, sin poderse corregir los posibles defectos de fabricación que podrían evitar esos costos añadidos y desperdicios de material.
Para controlar la calidad de un producto se realizan inspecciones o pruebas de muestreo para verificar que las características del mismo sean óptimas. El único inconveniente de estas pruebas es el gasto que conlleva el control de cada producto fabricado, ya que se eliminan los defectuosos, sin posibilidad de reutilizarlo.
 
3.6 Investigación y desarrollo de nuevos productos y materiales.
 
Investigación, desarrollo e innovación (habitualmente indicado por la expresión (I+D+i oI+D+I) es un concepto de reciente aparición, en el contexto de los estudios de ciencia, tecnología y sociedad; como superación del anterior concepto de investigación y desarrollo (I+D).
 
Mientras que el de desarrollo es un término proveniente del mundo de la economía, los de investigación e innovación provienen respectivamente del mundo de la ciencia y la tecnología, y su dinámica relación se encuentra en el contexto de la diferenciación entre ciencia pura y ciencia aplicada; cualquiera de ellos es de compleja definición. Esko Aho define provocativamente investigación como invertir dinero para obtener conocimiento, mientras que innovación sería invertir conocimiento para obtener dinero, lo que expresa muy bien el fenómeno de retroalimentación que se produce con una estrategia exitosa de I+D+i.
 
En la aplicación política y legislativa del concepto I+D+i, se define investigación como la indagación original planificada que persiga descubrir nuevos conocimientos y una superior comprensión en el ámbito científico y tecnológico; desarrollo como la aplicación de los resultados de la investigación o ¿Quién ha de hacerlo?
¿Cómo?, ¿Dónde?, y ¿Cuándo se va a cumplir?
 
El control es algo más que planeación:
"Control", es la aplicación de varias formas y medios, para asegurar la ejecución del programa de producción deseado.
 
Funciones del control de producción.

Pronosticar la demanda del producto, indicando la cantidad en función del tiempo.
Comprobar la demanda real, compararla con la planteada y corregir los planes si fuere necesario.
Establecer volúmenes económicos de partidas de los artículos que se han de comprar o fabricar.
Determinar las necesidades de producción y los niveles de existencias en determinados puntos de la dimensión del tiempo.
Comprobar los niveles de existencias, comparándolas con los que se han previsto y revisar los planes de producción si fuere necesario.
Elaborar programas detallados de producción y Planear la distribución de productos.
 
3.5 Control de calidad.
 
El control de calidad son todos los mecanismos, acciones, herramientas que realizamos para detectar la presencia de errores. La función del control de calidad existe primordialmente como una organización de servicio, para conocer las especificaciones establecidas por la ingeniería del producto y proporcionar asistencia al departamento de fabricación, para que la producción alcance estas especificaciones. Como tal, la función consiste en la recolección y análisis de grandes cantidades de datos que después se presentan a diferentes departamentos para iniciar una acción correctiva adecuada. cumpla con lo planeado, reduciendo a un mínimo las diferencias del plan original, por los resultados y práctica obtenidos.
 
Es hacer que el plan de materiales que llega a la fábrica pase por ella y salga de ella regulándose de manera que alcance la posición óptima en el mercado y dejando utilidad razonable para la empresa.
 
El control de la producción tiene que establecer medios para una continua evaluación de ciertos factores: la demanda del cliente, la situación de capital, la capacidad productiva, etc. Esta evaluación deberá tomar en cuenta no solo el estado actual de estos factores sino que deberá también proyectarlo hacia el futuro.
 
Podemos definir el control de producción, como "la toma de decisiones y acciones que son necesarias para corregir el desarrollo de un proceso, de modo que se apegue al plan trazado".
 
Una definición más amplia, según el diccionario de términos para el control de la producción y el inventario, sería:
"Función de dirigir o regular el movimiento metódico de los materiales por todo el ciclo de fabricación, desde la requisición de materias primas, hasta la entrega del producto terminado, mediante la transmisión sistemática de instrucciones a los subordinados, según el plan que se utiliza en las instalaciones del modo más económico".
 
Para lograr el objetivo, la gerencia debe estar al tanto del desarrollo de los trabajos a realizar, el tiempo y la cantidad producida; así como modificar los planes establecidos, respondiendo a situaciones cambiantes.
 
Preguntas básicas para el control de la producción:
¿Qué es lo que se va a hacer? Por solicitud de cada sector (requisición).
Productivos.
No productivos (equipo de oficina, pcs, mobiliario, etc.).
Por reposición programada (obsolescencia). Caso: actualización tecnológica, instalaciones, etc.
Etapas comunes: plan y requisición:
Formalización de la operación (área de compras).
Emisión de la orden de compra.
Orden de compra virtual.
Comunicación de aceptación. (formalización valor legal).
“Gestión” del abastecimiento: asegurar cumplimiento en tiempo y forma.

por el área de compras.
por una unidad funcional especializada (planeamiento de producción, activa miento de proveedores, etc.).

Etapas comunes: plan y requisición:
Recepción.
Control de la legitimidad de la entrega.
Control cuantitativo.
Extracción de muestras para .calidad (opcional).
Comunicación a otras áreas responsables: compras, control de calidad, almacenes.
Formalización de la recepción o el rechazo.
Conservación y formalización de retención de elementos “en cuarentena” (caso condicionado a ok. control de calidad).
Casos de entregas directas al requirente.
 
3.4 Control de la producción.
 
Se refiere esencialmente a la cantidad de fabricación de artículos y vigilar que se haga como se planeó, es decir, el control se refiere a la verificación para que se Generación.
Autorización.
Control financiero
Árida de compras.
Gestión de proveedores.
Propuesta de asignación.
Adjudicación. (Paso común con el anterior).
Decisión y elección del proveedor
Trabajos de terceros en faz de producción.
Producción de piezas (conjuntos y/o subconjuntos).
Ensamblado de productos finales y/o subconjuntos (armado).
Procesos de acabado/empaque. (std., o especial).
Procesos de envasado (aerosoles).
Servicios.
De apoyo a la producción. (Almacenamiento, transporte, mantenimiento de infraestructura, etc.)
Tercerización de funciones: logística y distribución, gestión de cobros, desarrollo y mantenimiento de sistemas, etc.) Ligados a las funciones del negocio.
Servicios genéricos: vigilancia, mantenimiento de edificios, parques y jardines, etc.
Materiales y componentes para mantenimiento.
Materiales de uso común (tornillería, juntas, etc.) de bajo costo.
Componentes /repuestos de alto precio.
Herramientas.
Insumos básicos (combustibles).
Componentes de renovación programada (planes de mantenimiento preventivo).
Materiales de uso común no productivo
Prestaciones por contrato.
Pueden comprender servicios (lo mas común), materiales, productos, o mixtos, proyectos, etc.
Bajo proyecto de instalación y/o ampliación recursos existentes, renovación programada. conocimientos en varias áreas distintas, además del dominio del lenguaje a utilizar, algoritmos especializados y lógica formal.
 
Programar no involucra necesariamente otras tareas tales como el análisis y diseño de la aplicación (pero sí el diseño del código), aunque sí suelen estar fusionadas en el desarrollo de pequeñas aplicaciones.
 
3.3 Abastecimiento de materiales.
 
Proceso de abastecimiento comprende:

Adquisición de materias primas, materiales y subconjuntos para producción.
Adquisición de bienes de activo fijo.
Materiales y componentes para mantenimiento.
Trabajos de terceros en faz de producción.
Servicios en general.
Prestaciones por contrato.
Materias primas y materiales de producción.
Por pedido de las áreas: requisición.
Por mecanismo de reposición automática:
Punto de pedido.
Lote predeterminado de reposición.
Elementos de uso generalizado y/o estable en el tiempo y bajo costo.
Por impulso de plan de producción y programa de stocks máximos.

Iniciador del proceso:
Plan.
Requisición.
Contrato: puntual, acuerdo de abastecimiento.
Reposición automática. (el sistema de soporte).
Abastecimiento por requisición:
Área demandante: Para cada área clave es necesario establecer una estrategia específica. Es decir, que una estrategia establecida para un área clave, por ejemplo: productividad, no podrá aplicarse para penetración de mercado.
Se establecen en los niveles jerárquicos más altos.
 
Políticas: Son guías para orientar la acción; son criterios, lineamientos generales a observar en la toma de decisiones, sobre problemas que se repiten una y otra vez dentro de una organización.
 
Las políticas son imprescindibles para el éxito del plan debido a que:

Facilitan la delegación de autoridad.
Motivan y estimulan al personal, al dejar a su libre albedrío ciertas decisiones.
Evitan pérdidas de tiempo a los superiores, al minimizar las consultas innecesarias que pueden hacer sus subordinados.
Otorgan un margen de libertad para tomar decisiones en determinadas actividades.
Contribuyen a lograr los objetivos de la empresa.
Proporcionan estabilidad y uniformidad en las decisiones.
Indican al personal como debe actuar en sus operaciones.
Facilitan la inducción del nuevo personal.
 
Programas: Un esquema en donde se establecen: la secuencia de actividades específicas que habrán de realizarse para alcanzar los objetivos y el tiempo requerido para efectuar cada una de sus partes y todos aquellos eventos involucrados en su consecución.
 
La importancia de los programas es que:
Suministran información e indican el estado de avance de las actividades.
Mantienen en orden las actividades, sirviendo como herramienta de control. Lineamientos:
Deben de asentarse por escrito.
No deben confundirse con los medios o estrategias para alcanzarlos.
Al determinarlos, debemos recordar las seis preguntas clave de la administración (qué, cómo, dónde, cuándo, quién, porqué).
Asegurarse de que sean consistentes y contribuyan al logro de los objetivos.
Determinadas con claridad.
No confundir las estrategias con las tácticas, ya que éstas últimas combinan la acción con los medios para alcanzar el objetivo.
Considerar las experiencias pasadas para su establecimiento; esto permitirá sugerir un mayor número de cursos de acción.
Analizar las consecuencias que pudieran presentarse al momento de aplicarlas.
Al establecerlas, auxiliarse de técnicas de investigación y de planeación.
 
Estrategias: Son cursos de acción general o alternativas, que muestran la dirección y el empleo general de los recursos y esfuerzos, para lograr los objetivos en las condiciones ventajosas.

Un área clave de resultados es una actividad básica dentro de una empresa, que está relacionada con el desarrollo total de la misma.
 
Características:
Se avienen al concepto tradicional militar, al incluir consideraciones competitivas.
Su vigencia está estrechamente vinculada a la del objetivo u objetivos para los que fueron diseñadas; una vez alcanzados, a la par del establecimiento de unos nuevos, es necesario formular nuevas estrategias.

Debido a la dinámica del medio ambiente, una estrategia que en su momento fue útil, puede ser, en otro tiempo, la menos indicada para lograr el mismo objetivo. Expresión numérica de los planes mediante la elaboración de presupuestos tales como:

Volumen y precio de ventas.
Gastos de operación necesarios para los planes.
Gastos para equipos de capital.
 
Etapas de la Planeación:

Misión o Propósito: Es la declaración duradera de objetivos que distinguen a una organización de otras similares. ¿Cuál es nuestro negocio? Describe el propósito, los clientes, los productos o servicios, los mercados, la filosofía y la tecnología básica de una empresa.

Definir que es la organización y lo que aspira a ser.
Ser lo suficientemente específica para auxiliar ciertas actividades y lo suficientemente amplia para permitir el crecimiento creativo.
Distinguir a una organización de todas las demás.
Servir como marco para evaluar las actividades presentes y futuras.
Ser formulada en términos tan claros que se puedan entender en toda la empresa.
 
Objetivos: Deben ser perfectamente conocidos y entendidos por todos los miembros de la organización. Deben ser estables; los cambios continuos en los objetivos originan conflictos y confusiones. Representan los resultados que la empresa espera obtener, son fines por alcanzar, establecidos cuantitativamente y determinados para realizarse transcurrido un tiempo específico.
 
Características:

Deben establecerse a un tiempo específico.
Se determinan cuantitativamente. Unidad: todos los planes deben integrarse a un plan general y al logro de los propósitos y objetivos generales.

Del cambio de estrategias: cuando un plan se extiende, será necesario rehacerlo completamente. La empresa tendrá que modificar los cursos de acción (estrategias) y consecuentemente las políticas, programas, procedimientos y presupuestos para lograrlos.
 
Pasos de la Planeación

Detección de la oportunidad de acuerdo con:

El mercado.
La competencia Lo que desean los clientes.
Nuestras fuerzas.
Nuestras debilidades.
Establecimiento de objetivos y metas:
Donde se desea estar, que se quiere lograr y cuando.
Consideración de las premisas de planeación:
En qué ambiente (interno o externo) operarán nuestros planes.
Identificación alternativas:
Cuáles son las alternativas más prometedoras para alcanzar nuestros objetivos.
Comparación de alternativas:
Que alternativa proporcionará la mejor posibilidad de cumplir las metas con el costo más bajo y las mayores utilidades.
Elección de una alternativa:
Selección del curso de acción a seguir.
Elaboración de planes de apoyo, como los planes para:
Comprar equipo.
Comprar materiales.
Contratar trabajadores.
Desarrollar un nuevo producto. Mantiene una mentalidad futurista teniendo más visión del porvenir y un afán de lograr y mejorar las cosas.

Establece un sistema racional para la toma de decisiones, evitando las corazonadas o empirismos.
Promueve la eficiencia al eliminar la improvisación.
La moral se eleva sustancialmente, ya que todos los miembros de la empresa conocen hacia donde se dirigen sus esfuerzos.
Maximiza el aprovechamiento del tiempo y los recursos, en todos los niveles de la empresa.
 
Elementos del concepto de planeación:

Objetivo: resultados deseados.
Cursos alternos de acción: diversos caminos, formas de acción o estrategias.
Elección: determinación, análisis y la selección, la decisión más adecuada.
Futuro: prever situaciones futuras, anticipar hechos inciertos, prepararse para contingencias y trazar actividades futuras.
 
Podemos decir que la planeación es la determinación de los objetivos y elección de los cursos de acción para lograrlos, con base en la investigación y elaboración de un esquema detallado que habrá de realizarse en un futuro.
 
Principios de la Planeación:
Factibilidad: debe ser realizable, adaptarse a la realidad y a las condiciones objetivas.
Objetividad y cuantificación: basarse en datos reales, razonamientos precisos y exactos, nunca en opiniones subjetivas, especulaciones o cálculos arbitrarios (precisión) expresada en tiempo y dinero.
Flexibilidad: es conveniente establecer márgenes de holgura que permitan afrontar situaciones imprevistas y que puedan proporcionar otros cursos de acción a seguir. Unidad 3: Funciones de la administración de la producción.
 
3.1 Planeación de la producción.
 
Es la función de la dirección de la empresa que sistematiza por anticipado los factores de mano de obra, materias primas, maquinaria y equipo, para realizar la fabricación que esta determinada por anticipado, con relación:

Utilidades que deseen lograr.
Demanda del mercado.
Capacidad y facilidades de la planta.
Puestos laborales que se crean.
 
Es la actividad de decidir acerca de los medios que la empresa industrial necesitará para sus futuras operaciones manufactureras y para distribuir esos medios de tal suerte que se fabrique el producto deseado en las cantidades, al menor costo posible.

En concreto, tiene por finalidad vigilar que se logre:

Disponer de materias primas y demás elementos de fabricación, en el momento oportuno y en el lugar requerido.
Reducir en lo posible, los periodos muertos de la maquinaria y de los obreros.
Asegurar que los obreros no trabajan en exceso, ni que estén inactivos.
 
Importancia de la Planeación:
Propicia el desarrollo de la empresa al establecer métodos de utilización racional de los recursos.
Reduce los niveles de incertidumbre que se pueden presentar en el futuro.
Prepara a la empresa para hacer frente a las contingencias que se presenten, con las mayores garantías de éxito. Desarrollo del método Delfi:
1. Formar dos grupos Delfi: Un grupo es para vaticinar las tendencias en los ambientes social y físico que afecten a la organización (grupo vaticinador), y el segundo grupo es para identificar las metas y prioridades estratégicas de la organización (el grupo estratégico Delfi).
2. Identificar amenazas y oportunidades: El equipo coordinador, mediante varias tandas de cuestionarios y de retroalimentación, le solicita al equipo vaticinador Delfi que identifique las principales tendencias y oportunidades del mercado, así como las amenazas contra las que se debe prevenir la organización.
3. Determinar la(s) dirección(es) y las metas estratégicas de la organización: El grupo estratégico utiliza las conclusiones de la investigación Delfi del grupo vaticinador.
4. Desarrollar alternativas: Luego de establecida la meta a largo plazo por el grupo estratégico; este debe centrar su atención en el desarrollo de diversas alternativas.
5. Jerarquizar las alternativas: El conjunto de alternativas del paso anterior se presentan al grupo estratégico Delfi para que se le asignen juicios subjetivos de valor.
 
2.8 Distribución de plantas.
 
La ordenación de las áreas de trabajo se ha desarrollado, desde hace muchos años. Las primeras distribuciones las desarrollaba el hombre que llevaba a cabo el trabajo, o el arquitecto que proyectaba el edificio.
 
Con la llegada de la revolución industrial, se transformó el pensamiento referente que se tenía hacia ésta buscando entonces los propietarios un objetivo económico al estudiar las transformaciones de sus fábricas.
 
Por distribución en planta se entiende: “La ordenación física de los elementos industriales. Esta ordenación, ya practicada o en proyecto, incluye, tanto los espacios necesarios para el movimiento de materiales, almacenamiento, 2.7 Métodos de evaluación de proyectos.
 
Métodos de evaluación de las alternativas de localización:

No existen métodos únicos.
Difíciles de optimizar: influyen muchos factores.
Son decisiones a largo plazo.
 
Métodos cuantitativos para la localización:

Método de los factores ponderados.
Método del centro de gravedad.
Método del transporte.
Método Delfi
 
Método de los factores ponderados:
1. Determinar una relación de los factores relevantes.
2. Asignar un peso a cada factor que refleje su importancia relativa.
3. Fijar una escala a cada factor. Ejemplo: 1-10 ó 1-100 puntos.
4. Hacer que los directivos evalúen cada localización para cada factor.
5. Multiplicar la puntuación por los pesos para cada factor y obtener el total para cada localización.
6. Hacer una recomendación basada en la localización que haya obtenido la mayor puntuación, sin dejar de tener en cuenta los resultados obtenidos a través de métodos cuantitativos.
 
Método del centro de gravedad:
Es una técnica de localización de instalaciones individuales en la que se consideran las instalaciones existentes, las distancias que las separan y los volúmenes de artículos que se han de despachar.
Procedimiento: Empieza colocando ubicaciones existentes en un sistema de cuadrícula con coordenadas. El objetivo es establecer las distancias relativas entre Las condiciones climatológicas de la zona: El proceso productivo puede verse afectado por la temperatura, el grado de humedad, etc. Incrementa costos por implementar calefacción y/o por retrasar la producción.
 
El marco jurídico: Las normas comunitarias, nacionales, regionales y locales inciden sobre las empresas, pudiendo variar con la localización. Un marco jurídico favorable puede ser una buena ayuda para las operaciones, mientras que uno desfavorable puede entorpecer y dificultar las mismas. Restricciones, condiciones medioambientales, permisos de construcción, entre otros.
 
Los impuestos y los servicios públicos: La presión fiscal varía entre las diferentes localidades, si esta es alta reduce el atractivo de un lugar, tanto para las empresas como para los empleados. Pero, si las tasas son demasiado bajas pueden ser sinónimo de malos servicios públicos.
 
Las actitudes hacia la empresa: En general, las autoridades intentan atraer las empresas a sus dominios, ya que son fuente de riqueza, empleo y contribuciones fiscales. También cuenta la actitud de la comunidad, que puede no coincidir con la de las autoridades; siendo de conformidad o incomodidad.
 
Los terrenos y la construcción: La existencia de terrenos donde ubicarse a precios razonables, así como los moderados costes de construcción, son factores adicionales a considerar, ambos pueden variar mucho en función del lugar.
 
Otros factores: Sin duda alguna, se podrían mencionar otros muchos factores que pueden influir en la localización. Así, por ejemplo, aspectos tales como la lengua, la cultura, la estabilidad política y social, la moneda, etc. Pueden resultar muy importantes para las empresas que operan en el ámbito internacional. Los medios de transporte:
Por agua. Es en general, el más barato para largas distancias, resultando adecuado para productos voluminosos o pesados. Pero siendo a su vez el más lento.

Por ferrocarril. Se torna más efectivo que el transporte por agua, llegando a lugares que por agua no tiene accesibilidad. También se puede transportar productos de diversos tamaños, pero tiene un coste unitario mayor.

Por carretera. Suele realizarse a través de camiones, aunque esto limite el tipo de carga y el coste todavía mayor.

Aéreo. Es el más rápido de todos, permite reducir tiempo y acorta distancias, pero con desventaja de que es el más caro de todos. Se usa para productos con alto valor añadido, productos perecederos, etc.

La mano de obra: Aunque este perdiendo peso en entornos productivos tecnológicamente desarrollados, suele seguir siendo uno de los factores más importante son las decisiones de localización, sobre todo para empresas de trabajo intensivo.
 
Los suministros básicos: Cualquier instalación necesita de suministros básicos como el agua y la energía, por ello es especialmente crítico en las plantas de fabricación. Influye notablemente cuando las cantidades requeridas son altas y afectan los costos.
 
La calidad de vida: Es un factor muy apreciado y considerado por las empresas en la localización de instalaciones, pues influye en la capacidad de atraer y retener el personal, resultando más crítico en empresas de alta tecnología o en las dedicadas a la investigación. Aspectos: educación, coste de la vida, las ofertas culturales y de ocio, baja criminalidad, sanidad adecuada, transporte público, clima, etc. 2.6 Metodología para la localización de la planta.
 
Consiste en tomar en cuenta todos aquellos factores que la pueden afectar y/o hacer que su localización sea la correcta y el buen funcionamiento de la empresa y estos son:
 
Las fuentes de abastecimiento: Ciertas empresas se localizan próximas a los lugares en los que se obtienen sus materias primas o a sus proveedores.
 
Se puede explicar por tres razones:

Por la necesidad de asegurarse el abastecimiento. Es el caso de las firmas que explotan o extraen recursos naturales.

Cuando los input son perecederos. Debido a ello no pueden transportarse a largas distancias antes de ser procesados.

Por razones de transporte. Cuando es más fácil o más económico transportar las salidas que las entradas. Por ejemplo, con aquellos procesos en los que hay una pérdida de volumen o peso de los productos, de tal forma que las entradas son más voluminosas o pesadas que las salidas, generándose mucho material de desecho.
 
Los mercados: La localización de los clientes o usuarios es también un factor importante en muchos casos, como cuando la entrega rápida de los productos es una condición necesaria para las ventas, siendo fundamental una estrecha relación o conexión con los clientes. La localización de la competencia también forma parte de las consideraciones estratégicas, sobre todo para los servicios.

Así, la existencia de un competidor en una zona puede hacerla inadecuada; otra veces, en cambio, las empresas buscan localizarse cerca de sus competidores con objeto de reforzar su poder de atracción de clientes. Estudio de mercado mediante encuestas, observación, visitas, entrevistas, etc. para que se pueda valorar el tamaño y características del mercado al que dirigirse y sus necesidades. Identificar los atributos más importantes del producto o servicio. Identificar el proceso de compra (tipo, implicados, etc.). Identificar precio o valor percibido por clientes. En base al estudio de mercado tomar las siguientes decisiones.
Adaptar políticas de marketing. Características producto, comunicación, distribución, relaciones públicas, red de ventas, precio, etc.
Establecer proceso de producción o prestación, identificar claramente actividades y relaciones entre procesos.
Planificar inversiones, características, importe, técnica, renovaciones, etc.
Estudiar los recursos humanos necesarios, selección, formación, definición de puestos, remuneración, etc.
Estudiar forma jurídica, localización, requisitos legales, nombre, etc.
Plantear fuentes de financiación, préstamos, subvenciones, leasing, crédito de proveedores, etc.
Estudio de viabilidad económica, presupuestos, cuentas anuales previsionales, impuestos, etc. Búsqueda del precio óptimo.
Planificación estratégica, misión, reglas, crecimiento, desinversiones, etc.
Actividades de puesta en marcha.
Hay que tener presente que todas estas actividades están relacionadas, y por tanto no son fases consecutivas. Habrá que tener en cuenta las decisiones anteriores y revisar decisiones anteriores en función de las siguientes.
Además no todos los proyectos necesitarán las mismas actividades ni el mismo enfoque o importancia en determinadas cuestiones. Depende si es un producto o servicio, empresa comercial o transformadora, etc.
 
Con todos esos estudios pueden obtenerse conclusiones y medidas para nuestro proyecto y hacer un manual con buena presentación de gráficos, apartados, etc. constituyen desarrollos divergentes a partir de un cuerpo básico basado en la síntesis de la escuela neoclásica.
 
2.5 Etapas de un proyecto.
 
La realización de un proyecto empresarial suele ser al principio algo complicada. Normalmente nos enfrentamos a algo desconocido que nos provoca muchas inquietudes. Pero ya tenemos recursos de sobra para afrontar este reto.
 
La mayor parte de las cuestiones se han planteado en módulos de primer curso o pertenecen a módulos de segundo curso. Lo que hay que intentar es darles un enfoque práctico.
 
Podemos entender el proyecto empresarial como una serie de fases de investigación de las que resultará información suficiente para redactar el texto del Proyecto Empresarial. En mi opinión lo más importante es ese proceso de investigación, más que el proyecto en sí. La comprensión de las relaciones entre las diferentes actividades de la empresa y la previsión de las diferentes situaciones y de las posibles medidas a tomar es la base del proyecto.
 
Este podría ser un guion de un proyecto empresarial, es decir, que cosas sería necesario tener en cuenta para investigar:
Generación de la idea por experiencia, buscando actividades con futuro, con vuestros gustos o aficiones, etc. La idea debería entusiasmar a todo el grupo.
Presentación de la idea y de los promotores. Tener clara en qué consiste la actividad y su estrategia de generación de valor. Presentar a los promotores y destacar si hay alguno que tenga conocimiento de la actividad o sector.
Estudio del sector y de la competencia en ese sector. El modelo de las fuerzas competitivas de Porter puede ser una buena aproximación. Los mercantilistas (siglo XVI – XVII): se fundamentaban en la riqueza de los factores de la producción y como tal se consideraban: la mano de obra, recursos naturales y el capital;
Los fisiócratas (la escuela francesa del siglo XVII): se fundamentaban en la tierra;

El marxismo: basado en el pensamiento de Karl Marx, se concentra en el estudio de la producción, del valor (con la teoría del valor-trabajo) y en el circuito económico;

La escuela marginalista, a veces llamada con abuso de lengua primera escuela neoclásica, fue iniciada entre otros por Carl Menger, Léon Walras, W. S. Jevons y Alfred Marshall; inició el estudio riguroso de la microeconomía;

La escuela keynesiana, iniciada por John M. Keynes, apuntó ciertas críticas macroeconómicas al comportamiento predicho de las economías nacionales desde el punto de vista marginalista;

La escuela neoclásica constituye una síntesis del enfoque de la escuela marginalista con el keynesianismo, en lo que se llamó síntesis neoclásica; John Hicks fue uno de los iniciadores principales de esta corriente; sigue siendo el enfoque predominante de la mayor parte de los manuales didácticos de economía;

La escuela austríaca se opone a la utilización de los métodos de las ciencias naturales para el estudio de las acciones humanas, y prefiere utilizar métodos lógicos deductivos y la introspección, lo que se denomina individualismo metodológico; desarrollada a partir de la obra La acción humana, de Ludwig von Mises.

Tanto el monetarismo, partidario de una reducción de intervención estatal (un desarrollo a partir de la macroeconomía keynesiana y de la Escuela de Chicago y de un liberalismo moderado), como el postkeynesianismo (un desarrollo heterodoxo basado en las ideas de Keynes, M. Kalecki y los sraffianos) nuevos temas como el ciclo económico, la teoría del equilibrio, la inflación, el ahorro, la inversión y otros aspectos macroeconómicos. Actualmente la economía tiende a incorporar nuevas situaciones relacionadas con la teoría de la elección y el modo en que los agentes económicos parcialmente racionales toman decisiones basándose en incentivos y expectativas, que pueden ser de cualquier tipo (material o no material).
 
La teoría nos dice cuáles son los principales componentes del sistema económico, cómo funciona cada uno aisladamente, así como el funcionamiento de todos en conjunto.
 
Escuelas de pensamiento:
La evolución de la teoría económica ha estado ligada al tipo de problema económico prototípico que en cada momento histórico era prototípico en la teorización. Cada escuela consideró un tipo de problema prototípico y desarrolló una línea de pensamiento que pretendía explicar el problema económico prototípico del momento.
 
Algunas teorías económicas son:
Escuela clásica: Los padres de lo que conocemos actualmente como “capitalismo” son Adam Smith, David Ricardo y Thomas Malthus. Ellos continúan desarrollando las tesis de los fisiócratas aunque esto ya durante el transcurso del siglo XIX. Retoman el principio de «laissez faire, laissez passer» (dejar hacer, dejar pasar) llevándolo a su máximo potencial: la economía de libre mercado, lo que significa la no intervención del gobierno en ella. Afirmaban que la acumulación de la riqueza de las naciones se debe a la ausencia de regulaciones estatales lo que desemboca en una economía de mercado con un fuerte predominio de la ley de la oferta y la demanda.

La escuela de Salamanca enfermedades en el trabajo. Las empresas deben llevar un registro en un libro adecuado y visado de todos los siniestros laborales que se producen indicando la fecha, hora, partes y personas afectadas y tipo de gravedad del accidente: leve, grave, o mortal. Con el registro de los accidentes de trabajo se establecen las estadísticas de siniestralidad laboral a nivel de empresa y de otros ámbitos superiores territorialmente o sectorialmente. De acuerdo con las estadísticas de siniestralidad se establecen los planes, campañas o proyectos de prevención de accidentes laborales.
 
Con el fin de aminorar y disminuir la incidencia y gravedad de los siniestros laborales las empresas tienen que disponer en los lugares de trabajo de los siguientes dispositivos:

Dotaciones y local para primeros auxilios.
Equipo de protección personal.
Señalización de seguridad.
Servicios higiénicos y locales de descanso.
Protección contra incendios.
Vías y salidas de evacuación.
Alumbrado de emergencia.
Limpieza, orden y mantenimiento de los centros de trabajo.
 
2.4 Teorías económicas.
 
Se entiende por teoría económica cada una de las hipótesis o modelos que pretenden explicar aspectos de la realidad económica. En la teoría económica se distinguen dos enfoques diferenciados:
Microeconomía
Macroeconomía
 
Tradicionalmente las teorías económicas se centraron en temas como la moneda, el comercio internacional y la producción de bienes. Más adelante se introdujeron Planificación y Acción Preventiva:
La protección del trabajador frente a los riesgos laborales exige una actuación en la empresa que desborda el mero cumplimiento formal de un conjunto predeterminado, más o menos amplio, de deberes y obligaciones empresariales y, más aún, la simple corrección a posteriores situaciones de riesgo ya manifestadas. La planificación de la prevención desde el momento mismo del diseño del proyecto empresarial, la inicial evaluación de los riesgos laborales y su actualización periódica a medida que se alteren las circunstancias, la ordenación de un conjunto coherente y globalizador de medidas de acción preventiva adecuadas a la naturaleza de los riesgos detectados y el control de la efectividad de dichas medidas constituyen los elementos básicos del nuevo enfoque en la prevención de riesgos laborales. Y, junto a ello, se completa con la información y la formación de los trabajadores dirigidas a un mejor conocimiento tanto del alcance real de los riesgos derivados del trabajo como de la forma de prevenirlos y evitarlos, de manera adaptada a las peculiaridades de cada centro de trabajo, a las características delas personas que en él desarrollan su prestación laboral y a la actividad concreta que realizan.
 
Maquinaria, equipos, productos y útiles de trabajo:
No sólo el empresario que tiene un trabajador queda obligado por la normativa de prevención de riesgos laborales, sino que se suelen establecer también obligaciones que afectan a los fabricantes, importadores y suministradores de maquinaria, equipos, productos y útiles de trabajo. Además, los propios trabajadores están obligados a colaborar con las empresas en el desarrollo y aplicación de la prevención de riesgos laborales.
 
Evaluación de riesgos laborales:
La evaluación de los riesgos laborales es el proceso dirigido a estimar la magnitud de aquellos riesgos que no hayan podido evitarse, obteniendo la información necesaria para que el empresario esté en condiciones de tomar una decisión apropiada sobre la necesidad de adoptar medidas preventivas y, en tal caso, personal. Incluye insectos, moho, hongos, bacterias, virus, parásitos gastrointestinales y otros agentes.
 
Riesgos Psicosociales:
Son aquellos factores psicológicos y sociales relacionados con el puesto de trabajo y que provocan tensión en el trabajador.
 
Se deben a:
Trabajar bajo condiciones poco racionales;
Relaciones deficientes con los supervisores y otros trabajadores; y
Aburrimiento y poca motivación.
 
Riesgos Ergonómicos:
La Ergonomía es la ciencia del hombre en el trabajo y cuya preocupación fundamentales hacer la zona de interacción hombre/máquina/ambiente tan segura, eficiente y cómoda como sea posible.
 
Se interesa por:
diseño del lugar de trabajo;
posición en el trabajo;
manejo manual de materiales;
ciclos de trabajo/descanso
asientos; etc.
 
La prevención de riesgos laborales es la disciplina que busca promover la seguridad y salud de los trabajadores mediante la identificación, evaluación y control de los peligros y riesgos asociados a un proceso productivo, además de fomentar el desarrollo de actividades y medidas necesarias para prevenir los riesgos derivados del trabajo. estando fuera de control, podrán materializar el riesgo en accidente, entendido éste como un acontecimiento no deseado. Los riesgos de accidentes se producen en una serie de agentes materiales que presentan deficiencias o factores de inseguridad.
 
Los riesgos se clasifican en:

Riesgos Físicos.
Riesgos Químicos.
Riesgos Biológicos.
Riesgos Ergonómicos.
Riesgos Psicosociales.

Riesgos Físicos:
Están constituidos por factores inherentes a las operaciones realizadas en el puesto de trabajo y sus alrededores, producto de las instalaciones y los equipos. Incluyen ruidos, radiaciones, temperaturas extremas, presión barométrica y humedad extrema, iluminación, vibración, microondas, rayos láser, radiación infrarroja y ultravioleta, y electricidad.
 
Riesgos Químicos:
Están constituidos por todas las sustancias químicas y materiales que se encuentran en las áreas de trabajo o en sus alrededores, por cuyo contacto o exposición en concentraciones mayores de las permisibles pueden causar alteraciones en la salud. Se incluyen vapores, neblinas, gases, humos metálicos, polvos, líquidos y pastas.
 
Riesgos Biológicos:
Están relacionados con las condiciones de saneamiento básico de la empresa o de las operaciones y procesos que utilicen agentes biológicos, refiriéndose a aquellos agentes infecciosos que puede resultar un riesgo potencial para la salud 2.3 Riesgos industriales.
 
El hombre desde muy antiguo siempre ha desarrollado tareas que en un principio eran las justas y necesarias para poder sobrevivir. En la actualidad podemos entender que las personas desarrollan un trabajo para satisfacer unas necesidades. En tal sentido, con su trabajo, el hombre modifica el equilibrio de la Naturaleza y se expone a una serie de riesgos profesionales, es decir, a una serie de situaciones que pueden romper su equilibrio físico, mental y social, dando lugar a la pérdida de salud.
 
Entonces hemos de buscar un equilibrio entre los tres estados de bienestar y el desarrollo del trabajo. El trabajo no tiene por qué ser dañino. El trabajador, y la propia empresa, con un planteamiento correcto preventivo, pueden minimizar los efectos nocivos para la salud y favorecer los positivos, desarrollándose a través del trabajo y auto realizándose profesional y humanamente.
 
Definición de riesgo:
Es la probabilidad de ocurrencia de un accidente o enfermedad, donde la exposición es una posibilidad de lesión, daño material o ambiental.
Es la probabilidad que tiene una persona que trabaja, de morir, desarrollar una enfermedad física o mental y/o accidentarse como consecuencia de realizar sus tareas.

Seguridad industrial:
Es una disciplina que establece, principios leyes, criterios y normas cuyo objetivo es controlar los riesgos de accidente y daños, tanto a la persona como a los equipos y materiales que intervienen en el desarrollo de una actividad productiva. Las situaciones de riesgo pueden generar daños a las personas, afectar a la producción, provocar averías, errores, y otros muchos incidentes todos de elevado costo .Los daños personales son derivados de unas condiciones deficientes, cuando existan factores fuera del estándar que puedan provocar efectos adversos, otras opciones, especialmente si la expansión fue prevista cuando se estableció inicialmente la instalación.
 
Añadir nuevas instalaciones en nuevos lugares: A veces ésta puede resultar una opción más ventajosa que la anterior (por ejemplo si la expansión provoca problemas de sobre dimensionamiento o de pérdida de enfoque sobre los objetivos de las operaciones). Otras veces es simplemente la única opción posible. En todo caso, será necesario considerar el impacto que tendrá sobre el sistema total de instalaciones de la empresa.
 
Factores que afectan a la localización:

Las fuentes de abastecimiento.
Los mercados, la localización de los clientes o usuarios.
La localización de la competencia.
La calidad de vida.
La mano de obra.
Los suministros básicos.
Los medios de transporte.
Las condiciones climatológicas de la zona.
El marco jurídico.
Los impuestos y los servicios públicos.
Los terrenos y la construcción.
 
Cerrar instalaciones en algún lugar y abrir otra(s) en otro(s) sitio(s): Esta opción puede generar grandes costes, por lo que la empresa deberá comparar los beneficios de la reubicación con los que se derivarían del hecho de permanecer en el lugar actualmente ocupado. Entre las diversas causas que originan problemas ligados a la localización, podríamos citar:
Un mercado en expansión, que requerirá añadir nueva capacidad, la cual habrá que localizar, bien ampliando las instalaciones ya existentes en un emplazamiento determinado, bien creando una nueva en algún otro sitio.
La introducción de nuevos productos o servicios, que conlleva una problemática análoga.
Una contracción de la demanda, que puede requerir el cierre de instalaciones y/o la reubicación de las operaciones. Otro tanto sucede cuando se producen cambios en la localización de la demanda.
El agotamiento de las fuentes de abastecimiento de materias primas también puede ser causa de la reubicación de las operaciones. Este es el caso que se produce en empresas de extracción cuando, al cabo de los años, se agotan los yacimientos que se venían explotando.
La obsolescencia de una planta de fabricación por el transcurso del tiempo o por la aparición de nuevas tecnologías, que se traduce a menudo en la creación de una nueva planta más moderna en algún otro lugar.
La presión de la competencia, que, para aumentar el nivel de servicio ofrecido, puede llevar a la creación de más instalaciones o a la reubicación de algunas existentes.
Cambios en otros recursos, como la mano de obra o los componentes subcontratados, o en las condiciones políticas o económicas de una región son otras posibles causas de reubicación.
 
Las alternativas de localización pueden ser de tres tipos, las cuales deberán ser evaluadas por la empresa antes de tomar una decisión definitiva:
Expandir una instalación existente: Esta opción sólo será posible si existe suficiente espacio para ello. Puede ser una alternativa atractiva cuando la localización en la que se encuentra tiene características muy adecuadas o deseables para la empresa. Generalmente origina menores costes que 2.2 Causas y factores de localización.
 
El proceso de ubicación del lugar adecuado para instalar una planta industrial requiere el análisis de diversos factores, y desde los puntos de vista económico, social, tecnológico y del mercado entre otros.
 
La localización industrial, la distribución del equipo o maquinaria, el diseño de la planta y la selección del equipo son algunos de los factores a tomar en cuenta como riesgos antes de operar, que si no se llevan a cabo de manera adecuada podrían provocar serios problemas en el futuro y por ende la pérdida de mucho dinero.
 
En general, las decisiones de localización podrían catalogarse de infrecuentes; de hecho, algunas empresas sólo la toman una vez en su historia. Este suele ser el caso de las empresas pequeñas de ámbito local, pequeños comercios o tiendas, bares o restaurantes, etc. Para otras, en cambio, es mucho más habitual; por ejemplo: bancos, cadenas de tiendas o restaurantes, empresas hoteleras, etc. Vemos, pues, que la decisión de localización no sólo afecta a empresas de nueva creación, sino también a las que ya están en funcionamiento. La frecuencia con que se presenta este tipo de problemas depende de varios factores; entre ellos, podemos citar el tipo de instalaciones (es mucho más común la apertura de tiendas o puntos de venta que la de fábricas) o el tipo de empresa (una firma de servicios suele necesitar más instalaciones que una industrial). En la actualidad, la mayor intensidad con que se vienen produciendo los cambios en el entorno económico está acrecentando la asiduidad con la que las empresas se plantean cuestiones relacionadas con la localización de sus instalaciones.
 
Los mercados, los gustos y preferencias de los consumidores, la competencia, las tecnologías, las materias primas, etc., están en continuo cambio hoy día y las organizaciones han de adecuarse para dar la respuesta a estos cambios modificando sus operaciones. La decisión de localización del sistema productivo suele constar de tres etapas:

Elección del área o zona geográfica donde localizar la planta.
Elección de la localidad dentro de la zona geográfica elegida.
Elección dentro de la localidad, del terreno o solar donde construir la planta.

Los factores locacionales: Son todo el conjunto de circunstancias que aconsejan una determinada ubicación de la empresa y, por tanto, son susceptibles de influir en la decisión de localización.
 
a) Factores locacionales propiamente dichos, que serían las cualidades objetivas poseídas por un determinado espacio geográfico, ya sean permanentes o transitorios, naturales o adquiridas.
 
b) Motivos locacionales, que son el conjunto de razones o fundamentos, objetivos o subjetivos, por los cuales unos determinados factores locacionales son especialmente tenidos en cuenta por el empresario en las decisiones de localización.
 
Los factores locacionales generales más importantes son:

 El mercado de consumo.
 El mercado de abastecimiento.
 El terreno.
 El transporte, que debe considerarse desde:
- Factor de coste.
- Como tiempo empleado en el mismo.
- Como medios y redes de comunicación.
 Factores institucionales.
 Factores socio-políticos.
 Factores geográficos.
 Ambiente económico. Unidad 2: Localización y distribución de la planta.
 
2.1 Concepto e importancia.
 
Cuando se lleva a cabo un estudio para la localización de la planta es importante planearlo cuidadosamente, ya que si posteriormente se quiere llevar a cabo un cambio, este genera un costo elevado y desfavorable.

La localización afecta a la función de aprovisionamiento, ya que cada posible ubicación presentará distintas alternativas en cuento a la oferta de factores productivos, como materias primas, energía, mano de obra.
 
La localización también afecta a la función de distribución y comercialización, puesto que los mercados, los clientes y las posibilidades de distribución y de comunicación física dependerán del lugar elegido.
 
El análisis de localización trata de la ubicación geográfica de la planta, tomando como base los criterios anteriores. Este análisis se fundamente en una base teórica-comparativa que permite crear una asignación de categorías evaluativos asignándoles una puntuación respectiva.
 
Los criterios a evaluar se determinan tomando en cuenta los factores tomados como los más importantes sobre una base general, para llevar a cabo un micro localización, estos factores son:
 Acceso a servicios básicos
 Tipo de zona
 Servicios de transporte
 Disponibilidad de mano de obra
 Proximidad de mercado
 Seguridad de la zona
 Servicios externos a la planta. y el momento de venta. Estas actividades son las que sirven para definir el sistema logístico y afectan a la eficacia tanto del sistema de producción como al de comercialización.

El solapamiento potencial entre los dos subsistemas de la empresa puede producir una falta de coordinación en algunas actividades claves. Por ejemplo, si asumimos que la localización de la planta es un problema de producción y la de los almacenes o puntos de venta corresponde al sistema comercial, se puede producir un divorcio entre las decisiones de localización de plantas y de almacenes, cuando realmente se trata de un problema conjunto.
 
Si se separa el sistema logístico como área independiente de estudio, la estructuración de sus actividades debe efectuarse de la siguiente forma:

• El sistema comercial decide respecto a mercados, promoción, precio y productos.

• El sistema de producción atiende a la creación de bienes con el mayor valor posible, analizando la distribución de la planta, la programación de la producción, el control de calidad y el mantenimiento de equipos.

Por tanto, el sistema logístico abarca las actividades que tienden a situar el producto en los lugares y tiempos adecuados. En la implantación existen esencialmente tres fases:
Planificación de la instalación física: Se elaboran planes que definan no solamente las diferentes etapas de implantación y su interdependencia, sino también su duración respectiva.
Adiestramiento del personal: para que los empleados realicen en forma adecuada su tarea, es a menudo importante que se les haga adquirirlas habilidades necesarias. El adiestramiento puede empezar antes de la instalación. Este en efecto se facilita grandemente cuando los empleados participan en la concepción del sistema: esta forma de participación los motiva y los prepara favorablemente.
Depuración del sistema: para asegurar que los procedimientos definidos al inicio se sigan siempre, el sistema debe ser revisado periódicamente. De este modo es posible corregir ciertas anomalías al nivel de los componentes o del funcionamiento. Los periodos de revisión deben ser previstos y planificados.
 
1.7 Los sistemas de producción y su relación con otras funciones de la empresa.
 
El sistema de producción aparece como el subsistema central de la empresa al que se destinan los recursos económicos y de donde salen los productos a colocar en el mercado. Las relaciones entre aprovisionamiento- producción, entre inversión- producción, entre producción-comercialización implican un análisis de las decisiones respectivas. Una forma de llegar a una comprensión más rápida de la naturaleza e importancia de estas relaciones es definir el llamado sistema logístico.

Tradicionalmente se ha organizado la estructura de la empresa en torno a las funciones de comercialización y de producción. Sin embargo, este tipo de organización es excesivamente simple, argumentándose el olvido de otras funciones o actividades como son las que surgen entre el momento de producción Confiabilidad: cuál es el proceso que cuenta con un mayor grado de confiabilidad o cumplimiento en la producción o entrega del bien o servicio.
Flexibilidad: cuál es el proceso que puede adaptarse mejor a cualquier requerimiento o a los posibles cambios, por ejemplo, cambios en el diseño del producto o en los volúmenes de producción.
 
1.6 Concepción e implantación de un sistema de producción.
 
El objetivo de la concepción de un sistema de producción es el cumplimiento de una función.
 
En el enfoque tradicional, uno se interesaba por el estudio de los factores directos e indirectos de un problema, y el objetivo era encontrar solución. Pero el análisis de las consecuencias que tendría la solución en el conjunto del sistema a menudo se pasaba por alto.
 
El enfoque sistemático difiere en este sentido, sobre todo en lo que se refiere a la integración de los elementos del problema. En esta perspectiva, la elaboración de un sistema tiene como finalidad reunir los elementos constitutivos, de tal forma que se obtenga un todo que respete las restricciones internas y externas de la organización.
 
La vida de un sistema es cada vez más corta. Ello se debe a la evolución tecnológica y económica, que obliga a modificar ciertos elementos del sistema a fin de responder mejor a cada nueva situación. Por tanto, es necesario que el sistema se conciba de modo que pueda ser modificado rápidamente y al más bajo costo posible. Decisiones sobre Inventario:

Decisiones estratégicas:
determinar el tamaño de inventario.
Decisiones tácticas:
decidir cuánto y cuándo ordenar por vez.
 
Decisiones sobre Fuerza de Trabajo:

Decisiones estratégicas:
seleccionar el sistema de incentivos.
Decisiones tácticas:
fijar los estándares de trabajo.
 
Decisiones sobre la Calidad:

Decisiones estratégicas:
fijar los estándares de calidad.
Decisiones tácticas:
definir que tipo de control se realizará para cumplir con las especificaciones requeridas.
 
Asimismo, para la toma de decisiones en el ámbito operativo se toman en cuenta los siguientes criterios o variables:

Costo
Calidad
Confiabilidad
Flexibilidad
 
Por ejemplo, en cuanto al aspecto del “Proceso”, para decidir cuál es el mejor, podemos tomar en cuenta lo siguiente:

Costo: cuál es el proceso que tiene el menor costo.
Calidad: cuál es el proceso que nos permite cumplir con el mayor número de especificaciones del producto. Al tener toda empresa, tanto una de bienes como una de servicios, un área o departamento de producción, entonces, también, debe contar con un gerente o jefe de producción, por ejemplo, en el caso de una universidad, el jefe de producción sería el director o coordinador académico.
 
Las decisiones que se toman en el área de producción están relacionadas con los siguientes aspectos:

Proceso
Capacidad
Inventarios
Fuerza de trabajo
Calidad
 
Decisiones sobre el Proceso:

Decisiones estratégicas.
determinar el modelo de proceso, si la producción será en línea o será una producción por bloque.
determinar cuántas unidades se necesitarán producir en un mes.
Decisiones tácticas.
determinar cómo se obtendrán las unidades requeridas a producir.
determinar cuántos turnos de trabajo serán requeridos.
 
Decisiones sobre la Capacidad:

Decisiones estratégicas:
determina el tamaño de la instalación.
determina la localización de la instalación.
Decisiones tácticas:
decidir sobre el tiempo extra. Para todo objetivo deben fijarse las políticas necesarias deben fijarse en forma clara y sencilla, para que la interpretación se uniforme siempre que sea posible, deben redactarse por escrito deben fragmentarse en cada nivel su fijación debe ser producto de la participación del personal involucrado principios en la determinación de políticas.
 
Toma de decisiones:
El área de producción, también llamada área o departamento de operaciones, manufactura o de ingeniería, es el área o departamento de un negocio que tiene como función principal, la transformación de insumos o recursos (energía, materia prima, mano de obra, capital, información) en productos finales (bienes o servicios).
 
No solo las empresas productoras o industriales cuentan con la función o el área de producción, sino también, toda empresa de servicios, por lo que hoy en día, se suele utilizar más el término operaciones antes que el de producción, ya que el término producción parece sólo implicar bienes tangibles, y no a los bienes intangibles o servicios.
 
Por ejemplo, un banco que es una empresa de servicios, cuenta con líneas de producción en débitos y créditos, contando con productos tales como ahorros, haberes (línea de débitos), o productos como el leasing, factoring, avances de cuenta, créditos hipotecarios, carta fianza, avales, tarjetas de crédito (línea de crédito).
 
Un banco siendo una empresa de servicios, usa bienes tangibles, los cuales vendrían a ser sus productos, siendo cada uno de ellos un producto distinto a los demás, por lo que al igual que sucede en una empresa productora, cada producto también tiene un proceso distinto. Ventajas de la institución efectiva de las técnicas de producción continúa:
Se reduce el contenido de mano de obra directa.
Suponiendo el correcto diseño del producto, la reproducibilidad, y por lo tanto la exactitud y precisión son altas.
Como la inspección se realiza en la línea, las desviaciones de las normas se detectan rápidamente.
Como no hay periodo de reposo entre operaciones, el trabajo en proceso se mantiene al mínimo.
Resulta innecesaria la provisión de almacenajes para el trabajo en proceso, minimizándose el espacio total de almacenaje.
Se reduce el manejo de materiales.
Se simplifica el control, siendo prácticamente auto controlada la línea de flujo.
Se detecta inmediatamente cualquier deficiencia en los materiales y en los métodos.
Los requerimientos de materiales se pueden planear con más exactitud.
La inversión en materiales puede traducirse más rápidamente en ingresos por ventas.
 
1.5 Políticas de dirección de producción y toma de decisiones.
 
Son planes en el sentido de que constituyen declaraciones o interpretaciones generales que guían o encausan el pensamiento para la toma de decisiones. La política es un medio por estimular la libertad y la iniciativa dentro de ciertos límites.

Son guías de carácter general que establece el marco en que deben tomarse las decisiones, asegurando su uniformidad, sin que ello signifique la eliminación de la iniciativa

Sirven de criterio y orientación para todos los dirigentes, quienes deben interpretar las ideas fijadas por la alta dirección Para que la producción continua pueda funcionar satisfactoriamente hay que considerar los siguientes requisitos:
Debe haber una demanda sustancialmente constante. Si la demanda fuera intermitente, originaría una acumulación de trabajo terminado que podría originar dificultades de almacenaje.
El producto debe normalizarse. Una línea continua es inherentemente inflexible, no pudiendo dar cabida a variaciones en el producto.
El material debe ser específico y entregado a tiempo. Debido a la inflexibilidad, la línea continua no puede aceptar variaciones del material. Además, si el material no esta disponible cuando se le requiere, el efecto es grave debido a que congelaría toda la línea.
Todas las etapas tienen que estar balanceadas. Si se ha de cumplir con el requerimiento de que el material no descanse, el tiempo que tome cada etapa debe ser el mismo, lo cual significa que la línea debe estar balanceada.
Todas las operaciones tienen que ser definidas. Para que la línea mantenga su equilibrio, todas las operaciones deben ser constantes.
El trabajo tiene que confinarse a normas de calidad.
Cada etapa requiere de maquinaria y equipo correctos. La falta de aparatos apropiados ocasiona el desequilibrio de la línea, lo cual ocasiona ineficiencia en la secuencia entera.
El mantenimiento tiene que prevenir y no corregir las fallas. Si el equipo falla en cualquier etapa la línea se detiene completamente. Para evitar eso se tiene que aplicar un programa en vigencia de mantenimiento preventivo.
La inspección se efectúa en línea con la producción. Deberá estar balanceada como una operación más dentro de la línea para evitar una dislocación del flujo en la línea.
 
Para lograr lo anterior se requiere una gran planeación previa a la producción, particularmente para asegurar la entrega a tiempo del material correcto, y para que las operaciones sean de igual duración. d) Producción continúa:
Este sistema es el empleado por las empresas que producen un determinado producto, sin cambies, por un largo período. El ritmo de producción es acelerado y las operaciones se ejecutan sin interrupción. Como el producto es el mismo, el proceso de producción no sufre cambios seguidos y puede ser perfeccionado continuamente.
 
Este tipo de producción es aquel donde el contenido de trabajo del producto aumenta en forma continua. Es aquella donde el procesamiento de material es continuo y progresivo.
 
Entonces la operación continua significa que al terminar el trabajo determinado en cada operación, la unidad se pasa a la siguiente etapa de trabajo sin esperar todo el trabajo en el lote. Para que el trabajo fluya libremente los tiempos de cada operación deberán de ser de igual longitud y no debe aparecer movimiento hacia fuera de la línea de producción. Por lo tanto la inspección deberá realizarse dentro de la línea de producción de proceso, no debiendo tomar un tiempo mayor que el de operación de la unidad. Además como el sistema esta balanceado cualquier falla afecta no solo a la etapa donde ocurre, sino también a las demás etapas de la línea de producción. Bajo esas circunstancias la línea se debe considerar en conjunto como una entidad aislada y no permitiéndose su descompostura en ningún punto.
 
Se cree a veces que la producción continua es una técnica reciente, lo cual no es cierto. Pues en 1784 en Pensilvania, se diseñó y opero un molino de granos mecanizado; en 1804 el arsenal británico desarrollo una línea continua con trabajadores dispuestos a lo largo de una máquina amasadora de galletas. Sin embargo el ejemplo más significativo de producción continua se realizó mucho mas tarde en 1914-16, cuando la compañía Ford, instalo una gran planta de producción en serie para fabricar el auto Modelo T. operaciones, y que cada operación quede terminada para el lote completo antes de emprender la siguiente operación. Esta técnica es tal ves el tipo de producción más común. Su aplicación permite cierto grado de especialización de la mano de obra, y la inversión de capital se mantiene baja, aunque es considerable la organización y la planeación que se requieren para librarse del tiempo de inactividad o pérdida de tiempo.
 
Es en la producción por lotes donde el departamento de control de producción puede producir los mayores beneficios, pero es también en este tipo de producción donde se encuentran las mayores dificultades para organizar el funcionamiento efectivo del departamento de control de producción.
 
Al hacerse cierto número de productos el trabajo que requiere cada unidad se dividirá en varias operaciones, no necesariamente de igual contenido de trabajo, y los operarios también se dividirán en grupos de trabajo. De manera que al terminar el primer grupo una parte del proceso del producto pasa al siguiente grupo y así sucesivamente hasta terminar la manufactura, el lote no pasa a otro grupo hasta que este terminado todo el trabajo relacionado a esa operación: la transferencia de lotes parciales a menudo puede conducir a considerables dificultades organizativas.
 
Además del periodo de reposo antes indicado, las dificultades organizativas de la producción por lotes podrían generar otros tiempos de reposo. Cuando hay varios lotes pasando por las mismas etapas de producción y compitiendo por los recursos, es común transferir un lote de un operario o de una máquina o un almacén de espera o de trabajos en proceso, para esperar ahí la disponibilidad del siguiente operador o máquina. Esto es un gran problema para la administración, y no se puede evitar que exista siempre un periodo de reposo por cada unidad del lote, mientras se realiza el trabajo en los demás miembros del lote, y otro periodo de reposo mientras el lote entero está en el almacén de espera. 3) Un plan detallado de secuencia cronológica, que indique cuando deberá trabajar cada tipo de mano de obra y cuándo cada tipo de material deberá estar disponible para poder ser utilizado.
 
El caso mas simple de producción bajo pedido es el del taller o de la producción unitaria. Es el sistema en el cual la producción se hace por unidades o cantidades pequeña, cada producto a su tiempo lo cual se modifica a medida que se realiza el trabajo. El proceso productivo es poco automatizado y estandarizado.
 
Las características esenciales del control de la producción por proyectos parecen ser:
Definición clara de los objetivos.
Acuerdo sobre resultados cuantificables a intervalos especificados.
Un comité administrativo que este facultado para tomar decisiones relativas a las necesidades de los trabajos, a la mano de obra y otros recursos.
 
En el caso de la producción de equipos especializados individuales es inevitable recurrir a la producción por trabajos, pero en el caso de la fabricación cuantitativa es concebible, aunque poco probable, que pueda también usarse la producción por trabajos. Sí un trabajo comprende cinco unidades idénticas y se decide producirlas simultáneamente mediante un sistema de producción por trabajos, se requerirán entonces cinco grupos de trabajo completos, debiendo abarcar cada grupo todas las especialidades necesarias. El valor agregado a cada unidad aumentará entonces en forma continua y en paralelo, con relación al tiempo.
 
b) Producción por lotes:
Es el sistema de producción que usan las empresas que producen una cantidad limitada de un producto cada vez, al aumentar las cantidades más allá de las pocas que se fabrican al iniciar la compañía, el trabajo puede realizarse de esta manera. Esa cantidad limitada se denomina lote de producción. Estos métodos requieren que el trabajo relacionado con cualquier producto se divida en partes u Un sistema de producción es entonces la manera en que se lleva a cabo la entrada de las materias primas (que pueden ser materiales, información, etc.) así como el proceso dentro de la empresa para transformar los materiales y así obtener un producto terminado para la entrega de los mismos a los clientes o consumidores, teniendo en cuenta un control adecuado del mismo.
 
Se acepta que existen tres tipos tradicionales de sistemas de producción, que son la producción por trabajos o bajo pedido, la producción por lotes y la producción continua, a los cuales se puede agregar un cuarto tipo llamado tecnología de grupos. Estos tipos de sistemas no están necesariamente asociados con el volumen de producción, aunque si es una característica más.
 
Es importante darse cuenta que el tipo de producción dicta el sistema organizativo, y en grado importante la distribución del equipo. Cada tipo de producción tiene características específicas y requieren condiciones diferentes para que sea eficaz su implantación y operación, lo que veremos a continuación en este trabajo.
 
a) Producción por trabajos o bajo pedido:
Es el utilizado por la empresa que produce solamente después de haber recibido un encargo o pedido de sus productos. Sólo después del contrato o encargo de un determinado producto, la empresa lo elabora. En primer lugar, el producto se ofrece al mercado. Cuando se recibe el pedido, el plan ofrecido parta la cotización del cliente es utilizado para hacer un análisis mas detallado del trabajo que se realizará.
 
Este análisis del trabajo involucra:
1) Una lista de todos los materiales necesarios para hacer el trabajo encomendado.
2) Una relación completa del trabajo a realizar, dividido en número de horas para cada tipo de trabajo especializado. b) Secundarios:
Son los de transformación y artesanal (Industria del vidrio, del Acero, Petroquímica, automotriz, papelera, la de alimentos, etc.). Estos sistemas funcionan como continuos e intermitentes dependiendo de las necesidades y de la demanda del mercado. La característica de la industria de la transformación es una gran división del trabajo aplicado a la producción en masa.
 
c) Terciarios:
Engloban todo el sistema productivo o de servicios.
 
1.4 Características, concepto y control de los diferentes sistemas de producción.
 
Un sistema en sí puede ser definido como un conjunto de partes interrelacionadas que existen para alcanzar un determinado objetivo. Donde cada parte del sistema puede ser un departamento un organismo o un subsistema. De esta manera una empresa puede ser vista como un sistema con sus departamentos como subsistemas.
 
Un sistema puede ser abierto o cerrado. Los sistemas cerrados (o mecánicos) funcionan de acuerdo con predeterminadas relaciones de causa y efecto y mantienen un intercambio predeterminado también con el ambiente, donde determinadas entradas producen determinadas salidas. En cambio un sistema abierto (u orgánico) funciona dentro de relaciones causa-efecto desconocida e indeterminada y mantienen un intercambio intenso con el ambiente.
 
En realidad las empresas son sistemas completamente abiertos con sus respectivas dificultades. Las empresas importan recursos a través de sus entradas, procesan y transforman esos recursos y exportan el resultado de ese procesamiento y transformación de regreso al ambiente a través de sus salidas. La relación entradas/salidas indica la eficiencia del sistema. Marco teórico y conceptual
 
Unidad 1: Los sistemas y la función productiva.
 
1.1 Los sistemas, concepto.
 
El producto necesita de un procedimiento específico, el cual debe ser lo más económico posible, teniendo en cuenta la capacidad del sistema de producción. Dicha capacidad dependerá de factores tales como los recursos materiales, humanos y financieros de la empresa. Esta capacidad de producción debe permitir el logro del objetivo a un plazo más o menos largo, el cual se fija al inicio de la operación.
 
La elección de un sitio para la empresa es de suma importancia capital. En muchos casos, el éxito o el fracaso de la empresa de pende de dicha decisión.
Para que un sistema de producción evolucione es necesario asegurarse de su desarrollo al ritmo de la investigación.
 
1.2 Generalidades de los sistemas.
 
Las características de cada tipo de producción implican medios de planificación y de control apropiado.
 
1.3 Clasificación de los sistemas de producción.
 
a) Primarios:
Están sujetos a factores incontrolables (agrícola y de extracción). Estos sistemas pueden operar como sistemas continuos o intermitentes, dependiendo de la demanda en el mercado. Cabe señalar que la industria del petróleo forma parte no sólo del sistema de extracción, sino también de la transformación. Premisas

Estudiando lo teórico y analizando lo que se aplica y de lo que no se aplica, empezar a aplicarlo para poder obtener los beneficios que se pueden obtener.

Implementando un sistema de capacitación por lo menos 2 veces al año por empleado.

Programando platicas de seguridad antes de comenzar las actividades del día y cada vez que se valla a realizar una actividad que implique riesgos y proporcionar equipo de seguridad necesaria para cada actividad a desempeñar.

Dando servicio de calidad humana enfocado a la satisfacción del cliente. Hipótesis
 
Aplicando los conocimientos teóricos de la administración de la producción en la práctica se logra obtener grandes resultados y beneficios económicos para las empresas ya que ahorrara tiempo y se podrá evitar errores y re trabajo.
 
Se lograra tener mejor rendimiento del personal en todas las actividades.
 
Se podrá corregir accidentes ocurridos por el desconocimiento de un proceso teórico.
 
Se mantendrá una empresa de calidad con prestigio, valor y confianza.
 
 
 
  Planteamiento del problema
 
Al no aplicar el proceso teórico en la empresa muchas veces se comete errores técnicos que nos lleva a un retroceso de trabajo y perdida de tiempo y dinero.
 
A falta de conocimientos teórico hay poco rendimiento en todos los campos, además esto repercute en el ámbito de seguridad ya que pueden haber muchos accidentes por no seguir un procedimiento teórico.
 
Por no aplicar lo teórico no se ha podido definir un procedimiento en los trabajos para lograr grandes ahorros en mano de obra.
 
Finalmente al cometer todos estos errores por no aplicar la teoría en la práctica se realiza trabajo de mala calidad y la empresa pierde prestigio y valor.
 
¿Sera que aplicando los conocimientos teóricos de la administración de la producción en la práctica se lograra obtener grandes resultados y beneficios económicos para las empresas? Objetivo general
 
Generar en las empresas una cultura de cambio con calidad en la forma de aplicar los conocimientos teóricos en la practico, haciendo énfasis en las ventajas que nos proporciona aplicar lo teórico en toda actividad relacionada con la administración de la producción, para generar mayores utilidades a los accionistas, clientes y empleados asegurando una mayor rentabilidad para aumentar los activos y crecer.
 
 
Objetivo específico
 
Mejorar la eficacia en nuestro proceso de la Administración de la Producción, aplicando los conocimientos teóricos al 100%.
 
Incrementar la competencia personal capacitando 2 veces al año en todo lo teórico de las actividades a realizar en la empresa.
 
Incrementar el nivel de satisfacción del cliente con nuestros servicios y productos de calidad, mediante la aplicación de la teoría, implementando bajo un esquema de participación empresarial, buscando que sea de gran beneficio económico. Justificación
 
Se considera que este proyecto empresarial es de mucha importancia ya que con este tema, se cambiara la perspectiva de ver la forma de aplicar los conceptos en la práctica. Ya que la idea es comparar lo teórico con lo práctico y ver de qué manera ayuda y que beneficios se pueden aprovechar.
 
Sin embargo el motivo principal es determinar como influye lo teórico en lo práctico y estudiar el motivo por el cual se dice que es poco lo teórico que se aplica en la vida laboral o al momento de estar desempeñándose prácticamente.
Se tratara de demostrar con este proyecto empresarial que realmente se tiene que seguir un procedimiento teórico ya comprobado que nos de resultados mejorando la calidad, tiempo de trabajo, satisfaciendo al cliente.
 
Otra finalidad es demostrar con este proyecto que al seguir los procedimientos teóricos, con el paso del tiempo, en la practica se podrá desempeñar mejor, además de evitarnos cometer muchas errores durante el trabajo y se podrá avanzar de una manera eficiente y eficaz.
 
Se sabe que la administración de la producción es de suma importancia para todas las empresas ya que de una buena administración dependerá el éxito o fracaso y los beneficios para accionistas, clientes y empleados. Por tal motivo es necesario implementar una buena administración y es lo que se pretende demostrar en la aplicación de este proyecto empresarial. Introducción
 
El presente proyecto empresarial trata de la administración de la producción, en donde se analizara lo teórico y lo practico en una empresa como fuente de experimento.
 
Se inicia hablando de los sistemas y la función productiva, en donde se puede ver como se clasifican, así como sus características de cada una y el control de los diferentes sistemas de producción. También se toca el tema de políticas de dirección y la toma de decisiones en la concepción e implantación de un sistema de producción y su relación con otras funciones de la empresa.
 
Se continúa analizando la localización y distribución de la planta así como su concepto e importancia, las causas y factores de localización. Se plantea los riesgos industriales, teorías económicas así como las etapas de un proyecto. Se analiza la metodología para la localización de la planta, e incluso los métodos de evaluación de proyectos y la distribución de la planta para un mejor desarrollo de las actividades.
 
A continuación se estudia las funciones de la administración de la producción con la planeación de la producción en contorno con la programación, el abastecimiento de materiales y su efecto en el control de la producción y como se apoya con el control de la calidad y como podemos realizar investigación y desarrollo de nuevos productos y materiales y su mantenimiento.
 
Continuamos con el desarrollo de la planeación de la producción, su concepto e importancia así como sus características, aunado con la función productiva y sus características donde se auxilia de una hoja de itinerario y los factores y requerimientos de producción para poder pronosticar y poder realizar ajuste en la producción. 6.3 Programa de un número determinado de tareas en el mismo número de máquinas………………….94
6.3.1 Método de asignación……………….95
6.4 Programa de n tareas en n máquinas ………..97
 
7. Administración de los inventarios………………………….98
7.1 Concepto y clasificación de inventarios………98
7.2 Importancia del sistema de materiales……..101
7.3 El sistema de compras………………………….103
7.4 Clasificación e importancia de los costos de los inventarios……………………………………………..110
7.5 Modelos para el control de inventarios. Prácticas…………………………………………………113
7.6 Modelos gráficos sobre la rotación de inventarios……………………………………………..114
7.7 Políticas de control de inventarios…………..119
 
Conclusiones……………………………………………………..121
 


 

  
 


 
 
 
 
  3. Funciones de la administración de la producción………48
3.1 Planeación de la producción…………………….48
3.2 Programación……………………………………….54
3.3 Abastecimiento de materiales…………………..55
3.4 Control de la producción………………………...57
3.5 Control de calidad…………………………………59
3.6 Investigación y desarrollo de nuevos productos y materiales………………………………………………60
3.7 Mantenimiento……………………………………..61
 
4. Planeación de la Producción…………………………………64
4.1 Concepto e importancia………………………….64
4.2 Sistema de planeación y sus características…65
4.3 La función productiva y sus características….70
4.4 Lista de materiales y hoja de itinerario (auxiliares administrativos).................................72
4.5 Factores y requerimientos de producción……73
4.6 Pronóstico y ajuste en la producción………….74
 
5. Las técnicas de programación de la producción………..78
5.1 Concepto de programación de la producción.78
5.2 Técnicas de programación de la producción..78
5.2.1 Diagrama de carga…………………..79
5.2.2 Gráfica de Gantt………………………79
5.2.3 Mínimos cuadrados y ruta critica…81
5.2.4 Programación maestra de producción aplicación práctica…………………………..83
 
6. Normas y técnicas prioritarias………………………………87
6.1 Programa de n tareas en una máquina……….87
6.1.1 FCFS, SOT, STR, CR, LCFS…………..89
6.2 Programa de n tareas en dos máquinas………92
6.2.1 Norma de Johnson…………………...93 Índice

Introducción………………………………………………………….4
Justificación…………………………………………………………..6
Objetivo general y específico…………………………………….7
Planteamiento del problema……………………………………..8
Hipótesis……………………………………………………………..9
Premisas…………………………………………………………….10
Marco teórico y conceptual……………………………………..11
 
1. Los sistemas y la función productiva……………………..11
1.1 Los sistemas, concepto……………..................11
1.2 Generalidades de los sistemas…………….……11
1.3 Clasificación de los sistemas de producción..11
1.4 Características, concepto y control de los diferentes sistemas de producción…………………12
1.5 Políticas de dirección de producción y toma de decisiones………………………………………………..19
1.6 Concepción e implantación de un sistema de producción……………………………………………….23
1.7 Los sistemas de producción y su relación con otras funciones de la empresa………………………24
 
2. Localización y distribución de la planta…………………..26
2.1 Concepto e importancia………………………….26
2.2 Causas y factores de localización……………...28
2.3 Riesgos industriales……………………………….31
2.4 Teorías económicas……………………………….36
2.5 Etapas de un proyecto……………………………39
2.6 Metodología para la localización de la planta……………………………………………………..41
2.7 Métodos de evaluación de proyectos………….44
2.8 Distribución de plantas…………………………..46 7.7 Políticas de control de inventarios.
 
En la mayoría de los negocios, los inventarios representan una inversión relativamente alta y producen efectos importantes sobre todas las funciones principales de la empresa. Cada función tiene a generar demandas de inventario diferente y a menudo incongruente:
 
Ventas.- Se necesitan inventarios elevados para hacer frente con rapidez a las exigencias del mercado.
 
Producción.- Se necesitan elevados inventarios de materias primas para garantizar la disponibilidad en las actividades de fabricación; y un colchón permisiblemente grande de inventarios de productos terminados facilita niveles de producción estables.
 
Compras.- Las compras elevadas minimizan los costos por unidad y los gastos de compras en general.
 
Financiación.- Los inventarios reducidos minimizan las necesidades de inversión (corriente de efectivo) y disminuyen los costos de mantener inventarios (almacenamiento, antigüedad, riesgos, etc.).
 
Propósitos de las políticas de inventarios:
1.- Planificar el nivel óptimo de inversión en inventarios.
2.- A través de control, mantener los niveles óptimos tan cerca como sea posible de lo planificado.
 
Los niveles de inventario tienen que mantenerse entre dos extremos: un nivel excesivo que causa costos de operación, riesgos e inversión insostenibles, y un nivel inadecuado que tiene como resultado la imposibilidad de hacer frente rápidamente a las demandas de ventas y producción. En muchos casos, cuando el margen es ajustado, la mejor opción para aumentar la rentabilidad es incrementar la rotación.
 
La rotación de Inventarios es el indicador que permite saber el número de veces en que el inventario es realizado en un periodo determinado. Permite identificar cuantas veces el inventario se convierte en dinero o en cuentas por cobrar (se ha vendido).
 
Fórmula para determinar la rotación de inventarios: La rotación de inventarios se determina dividiendo el costo de las mercancías vendidas en el periodo entre el promedio de inventarios durante el periodo. (Coste mercancías vendidas/Promedio inventarios) = N veces.
 
Ejemplo: Supongamos un costo de mercancías en el año 2006 de $60.000.000 y un promedio de inventarios en el 2006 de $10.000.000, entonces
60.000.000/10.000.000 = 6.
 
Esto quiere decir, que la rotación del inventario durante el 2006, fue de 6 veces, o dicho de otra forma: los inventarios se vendieron o rotaron cada dos meses (12/6). Las mercancías permanecieron 2 meses en el almacén antes de ser vendidas.
 
El costo de las mercancías es el mismo Costo de venta, que corresponde al costo de las mercancías que se vendieron en el periodo en análisis, y que en el Plan único de cuentas para comerciantes Colombiano corresponde a la cuenta 6135.
 
Para determinar el promedio de inventarios, se suman los saldos de cada mes y se divide por el número de meses, que si estamos hablando de un año será 12.
 
Otra forma no tan exacta de determinar el inventario promedio, es sumar el saldo inicial con el saldo final y dividirlo por 2. «Ventas a precio de coste» son las unidades vendidas durante el periodo, pueden expresarse en unidades físicas o en unidades monetarias; en este último caso, la cifra debe reflejar el coste de las ventas (o las ventas a precio de coste), no los ingresos por ventas, pues distorsionaría el resultado.
 
«Existencias medias» son las unidades almacenadas por término medio durante el periodo, igualmente pueden expresarse en unidades físicas o en unidades monetarias, a su valor en el almacén.
 
Las dos cifras deben expresarse en la misma unidad.
 
La rotación es una parte importante de la rentabilidad. De forma abreviada: Por ejemplo, si un vendedor de coches mantiene de media 10 coches en exposición en su tienda y al año vende un total de 150 vehículos, su stock tiene una rotación de 15. La rotación se calcula dividiendo las ventas totales, en este caso 150, entre el inventario medio, en este caso 10.
 
La rotación del inventario, en realidad, está informando del número de veces que se recupera la inversión en existencias, durante un periodo. En el ejemplo anterior, el vendedor de coches ha recuperado 15 veces la inversión en coches que realizó durante el año, al vender 150 vehículos, manteniendo unas existencias medias de 10.
 
La rotación, o índice de rotación, IR, se calcula con la expresión: Si el menor tiempo cae con la segunda maquina, el trabajo se programa de último.
Una vez que el trabajo esta programado, se debe eliminar de la lista.
Aplicar los pasos 2 y 3 para los trabajos restantes, trabajando hacia el centro de la secuencia.
 
6.2.1 Norma de Johnson.
 
Todos los trabajos se deben colocar en una lista, así como el tiempo que requiere cada uno en cada maquina.
Se seleccionara el trabajo con menor tiempo de proceso. Si el menor tiempo corresponde a la primera maquina, el trabajo se programa primero. Si el menor tiempo cae con la segunda maquina, el trabajo se programa de último.
Una vez que el trabajo esta programado, se debe eliminar de la lista.

Aplicar los pasos 2 y 3 para los trabajos restantes, trabajando hacia el centro de la secuencia. Tiempo Total en Proceso = 1 + 7 + 9 + 13 + 16 = 46 días.
Tiempo Medio en Proceso = 46/5 = 9,2 días.
Tiempo Promedio de Atraso = (0 + 0 +2 + 7 + 11)/5 = 4,0 días.
 
Tabla Resumen: Tiempo Total en Proceso = 1 + 4 + 8 + 14 + 16 = 43 días.
Tiempo Medio en Proceso = 43/5 = 8,6 días.
Tiempo Promedio de Atraso = (0 + 0 + 2 + 5 + 9)/5 = 3,2 días.
 
CR (Critical Ratio):

Se calcula como la diferencia entre la fecha de vencimiento y la fecha actual, dividida por el número de días de trabajo restantes.
El pedido que tiene CR más pequeño se ejecuta primero.
 
LCFS (Last Come, First Served):

El último pedido en llegar es el primero en ser ejecutado.
Esta norma se presenta con frecuencia por defecto. A medida que llegan los pedidos, éstos se colocan encima de una pila, el operador recoge el pedido de encima y lo ejecuta. Tiempo Total en Proceso = 3 + 7 + 9 + 15 + 16 = 50 días.
Tiempo Medio en Proceso = 50/5 = 10 días.
Tiempo Promedio de Atraso = (0 + 1 + 2 + 6 + 14)/5 = 4,6 días.
 
SOT (Shortest Operating Time):

Tiempo de operación más corto.
Primero se ejecuta la tarea que tenga el tiempo de termino más corto.
Es idéntica al tiempo de procesamiento más corto (SPT). → Minimizar el inventario de productos en proceso
→ Minimizar el tiempo o costo de preparación (setup)
→ Maximizar la utilización de máquinas y personal (trade off)
 
6.1.1 FCFS, SOT, STR, CR, LCFS.
 
Las principales reglas de despacho:
 
FCFS (First Come, First Served):

La primera tarea o pedido en llegar es el primero en ser atendido.
Los pedidos se ejecutan el orden en que llegan a la máquina o centro de trabajo. 4.- La planeación selecciona determinado curso de acción entre varias alternativas, teniendo en cuenta sus consecuencias futuras y las posibilidades de realización.
5.- La planeación es sistémica, pues considera que la empresa o el órgano (sea departamento, división, etc.) es una totalidad conformada por el sistema y los subsistemas, así como por las relaciones internas y externas.
6.- La planeación es iterativa. Dado que la planeación se proyecta hacia el futuro, debe ser flexible para aceptar ajustes y correcciones. La planeación debe ser iterativa porque presupone avances y retrocesos, y modificaciones en función de eventos nuevos y diferentes que ocurren tanto en el ambiente como en la empresa.
7.- La planeación es una técnica de asignación de recursos estudiada y decidida con anticipación. La planeación debe reflejar la optimización en la asignación y el dimensionamiento de los recursos de que dispondrá la empresa o el órgano respectivo para sus operaciones futuras.
8.- La planeación es una técnica cíclica que permite mediciones y evaluaciones a medida que se ejecuta, para efectuar una planeación con información y perspectivas más seguras y correctas.
9.- La planeación es una función administrativa que interactúa dinámicamente con las demás. La planeación se relaciona con las demás funciones administrativas (organización, dirección y control) y ejerce y recibe influencia de todas ellas en todo momento y en todos los niveles de la empresa.
10.- La planeación es una técnica de coordinación. La planeación permite la coordinación de varias actividades para conseguir con eficacia los objetivos deseados, Dado que ésta consiste en obtener los objetivos deseados, es necesario que las actividades de los diversos órganos o niveles de la empresa se integren y sincronicen para lograr los objetivos finales. La planeación permite esa integración y sincronización. Identifica a las personas responsables de llevarlos a cabo, ya que se determina un programa para cada centro de responsabilidad.

Determinan los recursos que necesitan.
Disminuyen los costos.
Orientan a los trabajadores sobre las actividades que deben realizarse específicamente.
Determinan el tiempo de iniciación terminación de actividades.
Se incluyen únicamente las actividades que son necesarias.
Evitan la duplicidad de esfuerzos.
 
Presupuestos: Es un esquema escrito de todas o algunas de las fases de actividad de la empresa expresado en términos económicos (monetarios), junto con la comprobación subsiguiente de las realizaciones de dicho plan.
 
Características:
Es un esquema, pues, se elabora en un documento formal, ordenado sistemáticamente.
Está expresado en términos cuantitativos.
Es general porque debe establecerse para toda la empresa .
Es específico porque puede referirse a cada una de las áreas de la organización.
Es diseñado para un periodo determinado.
 
3.2 Programación.
 
La Programación es el proceso de diseñar, codificar, depurar y mantener el código fuente de programas computacionales. El código fuente es escrito en un lenguaje de programación.
 
El propósito de la programación es crear programas que exhiban un comportamiento deseado. El proceso de escribir código requiere frecuentemente trabajadores indirectos y todas las otras actividades o servicios, así como el equipo de trabajo y el personal de taller “
 
El objetivo primordial que persigue la distribución en planta es hallar una ordenación de las áreas de trabajo y del equipo, que sea la más económica para el trabajo, al mismo tiempo que la más segura y satisfactoria para los empleados.
 
Además para ésta se tienen los siguientes objetivos.

Reducción del riesgo para la salud y aumento de la seguridad de los trabajadores
Elevación de la moral y satisfacción del obrero.
Incremento de la producción
Disminución en los retrasos de la producción.
Ahorro de área ocupada
Reducción del material en proceso.
Acortamiento del tiempo de fabricación
Disminución de la congestión o confusión
Mayor facilidad de ajuste a los cambios de condiciones
La distribución en planta es el sistema aplicado para determinar el emplazamiento óptimo de los componentes que forman parte de un sistema productivo.
 
La necesidad de diseñar una distribución en planta se da en los siguientes casos:

 Cuando se proyecta una nueva instalación productiva.
 Cuando en una instalación productiva en funcionamiento se observa que se producen acumulaciones de semi fabricados en alguna fase del proceso de fabricación, o excesivos movimientos de materiales y /o semi fabricados, o bien sucede todo lo contrario y se alarga innecesariamente el tiempo de fabricación.
 Cuando se modifican los productos que se fabrican, ya sea cambiando los modelos, o bien simplemente si se ha de aumentar o disminuir el volumen de fabricación. Cx = Coordenada X del centro de gravedad
Cy = Coordenada Y del centro de gravedad
dix = Coordenada X de la iesima ubicación
diy = Coordenada Y de la iesima ubicación
Vi = Volumen de artículos movilizados hasta la iesima ubicación o desde ella
 
Método de transporte:
El método de transporte de la programación lineal, puede emplearse para someter a prueba el impacto que en materia de costos tienen las diversas ubicaciones posibles
 
Modelo Delfi:
Abarca mucho más que: ubicaciones de una sola instalación, minimización del tiempo de viaje, distancias entre punto de demanda y oferta, minimización de costos, entre otros.
 
El Modelo Delfi es aplicado en situaciones más complejas de problemas de ubicación y distribución de Planta.
 
El modelo es desarrollado por: Un equipo coordinador, el equipo vaticinador, y el equipo estratégico.
 
Se identifica así tendencias, desarrollo y oportunidades; así como los puntos fuertes y débiles de la organización. las ubicaciones. El centro de gravedad se encuentra calculando las coordenadas X e Y que dan por resultado el costo mínimo de transporte.
 
Fórmulas: sobre el tipo de medidas que deben adoptarse. Cuando de la evaluación realizada resulte necesaria la adopción de medidas preventivas, deberán ponerse claramente de manifiesto las situaciones en quesea necesario:
 
Eliminar o reducir el riesgo, mediante medidas de prevención en el origen, organizativas, de protección colectiva, de protección individual, o de formación e información a los trabajadores.
Controlar periódicamente las condiciones, la organización y los métodos de trabajo y el estado de salud de los trabajadores.

Frases de riesgo y de seguridad:
Las Frases de riesgo y de seguridad son unas oraciones estandarizadas por la Unión Europea para indicar el manejo básico de las sustancias peligrosas y reducir el riesgo que conlleva su manipulación. Se dividen en dos grupos; las frases R (Riesgo, "Risk" en inglés) y las frases S (Seguridad, "Security" en inglés) dependiendo de la naturaleza descriptiva de la frase. Estas frases difieren de las aplicadas en otros países, por ello Naciones Unidas realizó en el año 2002 un Sistema mundialmente armonizado de clasificación y etiquetado de productos químicos ("GHS").
 
Normas de seguridad y salud:
Las normas básicas de seguridad y salud en los centros de trabajo condicionan de forma significativa las condiciones generales de trabajo y son un conjunto de medidas destinadas a proteger la salud de los trabajadores, prevenir accidentes laborales y promover el cuidado de la maquinaria, herramientas y materiales con los que se trabaja. Las normas se concretan en un conjunto de prácticas de sentido común donde el elemento clave es la actitud responsable y la concienciación de todas las personas a las que afecta. La eficacia de la norma se concreta en el siguiente principio: Respételas y hágalas respetar.
El cumplimiento de estos aspectos aumentará el sentido de seguridad y salud de los trabajadores y disminuirán los riesgos profesionales de accidentes y c) Producción por lotes y distribución funcional:
En este sistema existe otro período de demora adicional mucho más serio relacionado con la distribución del equipo. Este sistema, que es con mucho el más común en la industria británica y estadounidense, el equipo se agrupa atendiendo a la función que desempeña en el proceso de transformación del producto.
 
El efecto de este complejo flujo de material:
Ocasiona que el material permanezca en la unidad de producción, aunque no este siendo trabajado, durante un tiempo considerablemente mayor que el que representa el contenido de trabajo.

Crea un problema organizacional de gran complejidad. Específicamente por las rutas que deben seguir los lotes en la operación.

Presenta problemas de control muy difíciles, ya que se debe seguir la pista de cada trabajo en su paso por los procesadores. Esto plantea a menudo problemas de recopilación y procesamiento de datos tan grandes, que se abandona la tarea de control y se emprenden todas las acciones con base en emergencia.
 
Las ventajas que se aducen a favor de la distribución funcional son:
Flexibilidad; se pueden cambiar con facilidad las secuencias y prioridades de los trabajos.

La utilización del equipo puede ser elevada.

Como los operarios tienden a concentrarse en un solo proceso, su habilidad en dicho proceso puede ser considerable.
La supervisión de un grupo de supervisores que desempeñan las mismas o muy similares funciones, dan por resultado un gran conocimiento relativo a dichos procesadores.
La descompostura de un procesador no inmoviliza la producción. Continuamos estudiando las técnicas de programación de la producción. Analizando el concepto y las técnicas de programación de la producción. Apoyado en los diagramas de carga, grafica de Gantt, mínimos cuadrados y ruta critica, para realizar programación maestra de producción en la aplicación practica.
 
Ahora podremos entender las normas y técnicas prioritarias, de las cuales veremos como se pude realizar programa de n tareas en una máquina, para lo cual nos apoyaremos de las reglas de despacho: FCFS, SOT, STR, CR, LCFS. Así mismo veremos programa de n tareas en dos máquinas con el apoyo de la norma de Johnson, y posteriormente como realizar programa de un número determinado de tareas en el mismo número de máquina apoyándonos del método de asignación y finalmente para terminar realizaremos programa de n tareas en n maquinas.
 
Terminamos analizando la administración de los inventarios así como el concepto y su clasificación, la importancia del sistema de materiales para satisfacer las necesidades y cual es la importancia del área de compra y su interacción con las demás áreas y la clasificación e importancia de los costos de los inventarios y los modelos para el control de los mismos y su forma de rotación para el mejor manejo y las políticas para el control de los inventarios y los beneficios.
 
Finalmente se da a conocer los puntos de conclusión del proyecto en grupo y posteriormente conclusiones individuales.


Rectoría Centro, Campus Coatzacoalcos


CARRERA:
LICENCIATURA EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

SISTEMA:
NO ESCOLARIZADO (DOMINICAL)

ASIGNATURA:
ADMINISTRACIÓN DE LA PRODUCCIÓN I

CATEDRÁTICO:
MTRO. JHONNY DE LA CRUZ OCAÑA

ESTUDIANTES:
ALEJANDRO CASTAÑEDA MORALES
JAZMÍN RESENDIZ HERNÁNDEZ
ERWIND NARANJO TIQUE
ALEJANDRA TOLEDO HERNÁNDEZ

TEMA:
PROYECTO EMPRESARIAL DE LA ADMINISTRACIÓN DE LA PRODUCCIÓN


COATZACOALCOS, VER. A 23 DE SEPTIEMBRE DE 2012 Universidad del Golfo de México Unidad 5: De esta unidad se concluye que no se aplica ninguna técnica de programación de la producción y por eso se ha tenido grandes problemas de retroceso de trabajo.
Unidad 6: Y por consiguiente de esta unidad se tiene el mismo problema porque no se programan las tareas ya que no tiene ningún tipo de programa que realice la programación de los trabajos y por eso se acumula cierta cantidad de trabajo y se ha tenido problemas de no terminar trabajos a tiempo.
Unidad 7: Por ultimo en esta unidad se puede concluir que si se maneja un sistema de inventarios al igual que de compras y se le da la importancia que requiere cada área y su interacción con las demás áreas. También se tiene una política de los inventarios, todas enfocada al mejoramiento y beneficio de las utilidades. Erwind Naranjo Tique:
Según mi punto de vista y a manera de conclusión, puedo decir que en el simple proceso de la investigación de todos los temas se pudo encontrar métodos para el mejor manejo de la administración de la producción que se desconocía y que ahora que de alguna manera conocemos algo, debemos implementarlo para lograr una mejoría en la empresa, ya sea que sea nuestro o en la que laboremos, para poder lograr buenos resultados.

Equipo:
En general podemos concluir que este proyecto nos sirvió de mucho:
Para conocer más de la materia de administración de la producción.
Para poder comparar si en una empresa como muestra se aplica al 100% los conocimientos teóricos en la práctica.
Para ver en que se puede mejorar dicha empresa aplicando los conocimientos teóricos.
Para conocer más de la empresa ya que se realizan cosas pero no se conoce como se llama a ese método o forma de realizar las cosas.
Unidad 1: Se habla de los sistemas y la función productiva se puede sacar como conclusión que la empresa a evaluar maneja un sistema de producción secundario y funciona como producción continua.
Unidad 2: Se analiza la ubicación de la planta y se puede observar que si se apegaron a la teoría ya que analizaron varios factores y los riesgos de la industria y la distribución de la planta para una mejor forma de trabajo.
Unidad 3: Se concluye que se tiene una planeación de los trabajos a realizar y mantenimientos programados aunado a un abastecimiento de material todos apegados a un control de la producción por medio de la gestión de la calidad.
Unidad 4: Se evalúa la planeación de la producción de la empresa y los requerimientos de la producción y así se puede pronosticar la producción y a su vez si es necesario un ajuste de la producción lo realizan. Dicha política consiste en el conjunto de reglas y procedimientos que aseguran la continuidad de la producción de una empresa, permitiendo una seguridad razonable en cuanto a la escasez de materia prima e impidiendo el acceso de inventario, con el objeto de mejorar la tasa de rendimiento.
 
Su éxito va estar enmarcado dentro de la política de la administración de inventario:

Establecer relaciones exactas entre las necesidades probables y los abastecimientos de los diferentes productos.
Definir categorías para los inventarios y clasificar cada mercancía en la categoría adecuada.
Mantener los costos de abastecimiento al más bajo nivel posible.
Mantener un nivel adecuado de inventario.
Satisfacer rápidamente la demanda.
Recurrir a la informática.
 
El sistema ABC se usa para clasificar a los materiales de acuerdo al valor económico que representan del inventario.
Los materiales A representan contienen 75% del valor del inventario. Representan sólo el 20% de materiales que deben ir en inventario.

Los materiales B representan 20% del valor del inventario y el 30% de los materiales en inventario.
Los materiales C representan el 5% del valor del inventario y el 50% de los materiales en inventario.
 
Deben hacerse excepciones del sistema ABC para ciertos tipos de materiales:

Materiales críticos para producción.
Materiales con vida de almacenaje corta.
Materiales grandes y voluminosos.
Materiales voluminosos sujetos a robo. 7.7 Políticas de control de inventarios.
 
En la mayoría de los negocios, los inventarios representan una inversión relativamente alta y producen efectos importantes sobre todas las funciones principales de la empresa. Cada función tiene a generar demandas de inventario diferente y a menudo incongruente:
 
Ventas.- Se necesitan inventarios elevados para hacer frente con rapidez a las exigencias del mercado.
 
Producción.- Se necesitan elevados inventarios de materias primas para garantizar la disponibilidad en las actividades de fabricación; y un colchón permisiblemente grande de inventarios de productos terminados facilita niveles de producción estables.
 
Compras.- Las compras elevadas minimizan los costos por unidad y los gastos de compras en general.
 
Financiación.- Los inventarios reducidos minimizan las necesidades de inversión (corriente de efectivo) y disminuyen los costos de mantener inventarios (almacenamiento, antigüedad, riesgos, etc.).
 
Propósitos de las políticas de inventarios:
1.- Planificar el nivel óptimo de inversión en inventarios.
2.- A través de control, mantener los niveles óptimos tan cerca como sea posible de lo planificado.
 
Los niveles de inventario tienen que mantenerse entre dos extremos: un nivel excesivo que causa costos de operación, riesgos e inversión insostenibles, y un nivel inadecuado que tiene como resultado la imposibilidad de hacer frente rápidamente a las demandas de ventas y producción. Por ejemplo, un inventario que rota cada 30 días, implica tener unos recursos almacenados durante 30 días, periodo en el cual se les podría dar un uso que genere una mayor rentabilidad.
 
Pero decir cuál sería la rotación de inventarios ideal, sería aventurero por cuanto cada tipo de producto es diferente, cada empresa y sector se comportan de forma diferente; pero sí se puede afirmar que la rotación ideal debería acercare al tiempo mínimo necesario para remplazar los inventarios vendidos.
 
Lo importante es que un producto no permanezca en el inventario más tiempo de lo necesario. Por ejemplo, no tiene sentido tener en el inventario gaseosa para 30 días, cuando se puede adquirir nuevo producto en un solo día, luego la rotación de inventarios no debería ser superior a 1 o 2 días.
 
Pero en el caso de un concesionario, surtir nuevamente el inventario suele tomar más tiempo, en algunos casos mucho más de una semana, luego, no se puede trabajar con una rotación de un día, puesto que en cualquier momento se puede quedar sin vehículos para vender.
 
Si un producto se puede surtir en una semana, esa debería ser la rotación; si reabastecerse toma un mes, esa debería ser la rotación, en teoría.
 
La rotación ideal de inventarios, deberá entonces depender del tiempo que le tome a la empresa adquirir nuevo surtido. La rotación no debe ser tan alta que comprometa la disponibilidad de productos,  ni tan baja que implique tener productos sin vender por mucho tiempo.
 
Claro que el asunto no siempre es así de fácil, puesto que hay otros factores que pueden influir como la financiación, los descuentos por comprar grandes cantidades, etc., lo que implica hacer una correcta evaluación que permita gestionar de la forma más eficiente el capital de trabajo de que se dispone. Importancia del nivel de rotación: La rotación de inventarios determina el tiempo que tarda en realizarse el inventario, es decir, en venderse. Entre más alta sea la rotación significa que el las mercancías permanecen menos tiempo en el almacén, lo que es consecuencia de una buena administración y gestión de los inventarios.
 
Entre menor sea el tiempo de estancia de las mercancías en bodega, menor será el Capital de trabajo invertido en los inventarios. Una empresa que venda sus inventarios en un mes, requerirá más recursos que una empresa que venda sus inventarios en una semana.
 
Recordemos que cualquier recurso inmovilizado que tenga la empresa sin necesidad, es un costo adicional para la empresa (Vea: Capacidad ociosa). Y tener inventarios que no rotan, que casi no se venden, es un factor negativo para las finanzas de la empresa. No es rentable mantener un producto en bodega durante un mes o más.
 
La rotación de inventarios será más adecuada entre mas se aleje de 1. Una rotación de 360 significa que los inventarios se venden diariamente, lo cual debe ser un objetivo de toda empresa. Lo ideal sería lograr lo que se conoce como inventarios cero, donde en bodega sólo se tenga lo necesario para cubrir los pedidos de los clientes y de esa forma no tener recursos ociosos representados en inventarios que no rotan o que lo hacen muy lentamente (Vea: Producción justo a tiempo).
 
Las políticas de inventarios de la empresa deben conducir a conseguir una alta rotación de inventarios, para así lograr maximizar la utilización de los recursos disponibles.
 
Una rotación de inventarios eficiente, permite a la empresa mejorar la gestión de su capital de trabajo en la medida en que no lo tiene inmovilizado en un inventario con las consencientes pérdidas. En muchos casos, cuando el margen es ajustado, la mejor opción para aumentar la rentabilidad es incrementar la rotación.
 
La rotación de Inventarios es el indicador que permite saber el número de veces en que el inventario es realizado en un periodo determinado. Permite identificar cuantas veces el inventario se convierte en dinero o en cuentas por cobrar (se ha vendido).
 
Fórmula para determinar la rotación de inventarios: La rotación de inventarios se determina dividiendo el costo de las mercancías vendidas en el periodo entre el promedio de inventarios durante el periodo. (Coste mercancías vendidas/Promedio inventarios) = N veces.
 
Ejemplo: Supongamos un costo de mercancías en el año 2006 de $60.000.000 y un promedio de inventarios en el 2006 de $10.000.000, entonces
60.000.000/10.000.000 = 6.
 
Esto quiere decir, que la rotación del inventario durante el 2006, fue de 6 veces, o dicho de otra forma: los inventarios se vendieron o rotaron cada dos meses (12/6). Las mercancías permanecieron 2 meses en el almacén antes de ser vendidas.
 
El costo de las mercancías es el mismo Costo de venta, que corresponde al costo de las mercancías que se vendieron en el periodo en análisis, y que en el Plan único de cuentas para comerciantes Colombiano corresponde a la cuenta 6135.
 
Para determinar el promedio de inventarios, se suman los saldos de cada mes y se divide por el número de meses, que si estamos hablando de un año será 12.
 
Otra forma no tan exacta de determinar el inventario promedio, es sumar el saldo inicial con el saldo final y dividirlo por 2. Mantener suficiente inventario disponible para prevenir situaciones de déficit, lo cual conduce a pérdidas en ventas.
No mantener un inventario almacenado demasiado tiempo, evitando con eso el gasto de tener dinero restringido en artículos innecesarios.
 
Con el transcurrir del tiempo, el avance tecnológico y las exigencias empresariales los procesos y técnicas contables han evolucionado. Actualmente se puede afirmar que el proceso de contar y registrar datos financieros se desarrolla de una manera más simple y sencilla con el apoyo del contador, pero, es preciso aclarar que se siguen rigiendo por los principios establecidos para ejecutar la contabilidad empresarial.
 
7.6 Modelos gráficos sobre la rotación de inventarios.
 
La rotación del inventario o rotación de existencias es uno de los parámetros utilizados para el control de gestión de la función logística o del departamento comercial de una empresa. La rotación, en este contexto, expresa el número de veces que se han renovado las existencias (de un artículo, de una materia prima...) durante un período, normalmente un año.
 
Este valor constituye un buen indicador sobre la calidad de la gestión de los abastecimientos, de la gestión del stock y de las prácticas de compra de una empresa. No puede establecerse una cifra ya que varía de un sector a otro. Las empresas fabricantes suelen tener índices de rotación entre 4 y 5; los grandes almacenes procuran llegar a 8; y los hipermercados pueden llegar a 25 en algunos artículos del surtido de alimentación.
 
La rotación del inventario corresponde a la frecuencia media de renovación de las existencias consideradas, durante un tiempo dado. Se obtiene al dividir el consumo (venta, expediciones...), durante un período, entre el valor del inventario medio, de ese mismo período. Bajo PEPS, los primeros costos que entran al inventario son los primeros costos que salen al costo de las mercancías vendidas, a eso se debe el nombre de Primeras Entradas, Primeras Salidas. El inventario final se basa en los costos de las compras más recientes.

Costo de Últimas Entradas, Primeras Salidas (UEPS): El método últimas entradas, primeras salidas dependen también de los costos por compras de un inventario en particular. Bajo este método, los últimos costos que entran al inventario son los primeros costos que salen al costo de mercancías vendidas. Este método deja los costos más antiguos (aquellos del inventario inicial y las compras primeras del periodo) en el inventario final.
 
7.5 Modelos para el control de inventarios. Prácticas.
 
Control Interno Sobre Inventarios: El control interno sobre los inventarios es importante, ya que los inventarios son el aparato circulatorio de una empresa de comercialización. Las compañías exitosas tienen gran cuidado de proteger sus inventarios. Los elementos de un buen control interno sobre los inventarios incluyen:

Conteo físico de los inventarios por lo menos una vez al año, no importando cual sistema se utilice.
Mantenimiento eficiente de compras, recepción y procedimientos de embarque.

Almacenamiento del inventario para protegerlo contra el robo, daño ó descomposición.
Permitir el acceso al inventario solamente al personal que no tiene acceso a los registros contables.

Mantener registros de inventarios perpetuos para las mercancías de alto costo unitario.
Comprar el inventario en cantidades económicas. Estas empresas costean, por lo general, sus inventarios al costo unitario específico de la unidad en particular. Por ejemplo, un concesionario de automóviles tiene dos vehículos en exhibición; un modelo "x" que cuesta $14,000 y un modelo "y" equipado que cuesta $17,000. Si el concesionario vende el modelo equipado en $19,700; el costo de mercancía vendida es de $17,000 el costo específico de la unidad; el margen bruto en esta venta es de $2,700 ($19,700 - $17,000). Si el automóvil "x" es el único que queda en el inventario disponible al final del periodo, el inventario final es de $14,000.
 
Costo Promedio Ponderado: El método del costo promedio ponderado, llamado a menudo método del costo promedio se basa en el costo promedio ponderado del inventario durante el período.
 
Este método pondera el costo por unidad como el costo unitario promedio durante un periodo, esto es, si el costo de la unidad baja o sube durante el periodo, se utiliza el promedio de estos costos. El costo promedio se determina de la manera siguiente: divida el costo de las mercancías disponibles para la venta (inventario inicial + compras) entre el número de unidades disponibles.
 
Calcule el inventario final y el costo de mercancías vendidas, multiplicando el número de unidades por el costo promedio por unidad. Si el costo de mercancías disponibles para la venta es de $90,000 y están disponible 60 unidades, el costo del promedio es de $1,500 por unidad. El inventario final de 20 unidades del mismo artículo tiene un costo promedio de $30,000 (20 x $1,500 = $ 30,000). El costo de mercancías vendidas (40 unidades) es de $60,000 (40 x $1,500 = $60,000).
 
Costo de Primeras Entradas, Primeras Salidas (PEPS): Bajo el método de primeras entradas, primeras salidas, la compañía debe llevar un registro del costo de cada unidad comprada del inventario. El costo de la unidad utilizado para calcular el inventario final, puede ser diferente de los costos unitarios utilizados para calcular el costo de las mercancías vendidas. CT = Costo Total anual de inventario
Q= Tamaño del pedido para re-aprovisionar el inventario, en unidades
C= Valor de articulo manejado en inventario, en $$/unidad
h= Costo de manejo como porcentaje del valor del artículo, porcentaje/año
D= Demanda anual de artículos, que ocurre a una cierta tasa constante en el tiempo, en unidades/año
o= Costo de adquisición, en dólares/pedido
 
Los negocios multiplican la cantidad de artículos de los inventarios por sus costos unitarios para determinar el costo de los inventarios. Los métodos de costeo de inventarios son: costo unitario específico, costo promedio ponderado, costo de primeras entradas primeras salidas (PEPS), y costo de últimas entradas primeras salidas (UEPS).
 
Costo Unitario Específico: Algunas empresas tratan con artículos de inventario que pueden identificarse de manera individual, como los automóviles, joyas y bienes raices. que pueden comprender por ejemplo el costo del papel, costo del teléfono, costo de preparación, etc.
 
Costo de almacenaje de inventario: Se le llama costo de almacenaje a todos los procesos y actividades efectuadas para mantener el orden, buen estado y existencia del inventario dentro de la planta, incluyendo el costo de inmovilizado del producto, costo de limpieza, costo de espacio.
 
Costo Total del Inventario: El costo Total de inventario es la suma de los dos costos anteriores: Costo anual de almacenaje y Costo anual de pedido, según la fórmula: Compras departamento legal:
Las comunicaciones del departamento de compras con el departamento legal, requiere metas cuidadosas con respecto a requisiciones, facturas, rechazos, créditos, cancelaciones, etc., así como descripciones de las diversas clases de contratos cuándo deben usarse; cómo deben prepararse, etc.
 
Compras mercadotecnia:
La información que proporciona el sistema de mercadotecnia al analizar los pronósticos de la demanda de los productos que fabrica la empresa, es de primordial importancia en la compra y venta de factores futuros. Es decir, la información que proporcione el sistema de mercadotecnia al sistema de compras, indicará hasta qué punto es posible comprar por adelantado.
 
Así por ejemplo, una empresa que prevea un aumento de los precios de los artículos básicos, materiales o materias primas, comprará una cantidad determinada de los mismos para su entrega en un mes futuro. Se paga el precio del mercado más los gastos. Cuando se necesite realmente ese material para las actividades de producción, antes del mes futuro, se hará una compra en el acto de entrega inmediata y al contado. Simultáneamente se concertará una venta para su entrega en el mes futuro. A este tipo de técnicas de compras especializadas se le llama compra y venta de futuros (en inglés: Hedging). Estas operaciones requieren, naturalmente, de la comunicación más sofisticada entre compras y mercadotecnia.
 
7.4 Clasificación e importancia de los costos de los inventarios.

Los costos relevantes involucrados en la administración de inventarios son: 
Costo de pedido: Se le llama costo de pedido al costo generado por las actividades efectuadas en una solicitud de reaprovisionamiento de existencias, 4. Se desea que otro encare las demandas estacionales, cíclicas o arriesgadas del mercado.
5. La necesidad de técnicas o de equipo especial hace que sea más lógico comprar.
6. Es aconsejable que los ejecutivos de la compañía se concentren en su especialidad.
7. Se desea una supervisión en las propias operaciones.
8. Las patentes o las relaciones entre clientes y proveedor favorecen comprar.
 
Fabricar:

1. Los estudios de costos indican que es más barato fabricar que comprar.
2. Fabricar se aviene a los conocimientos, al equipo y a la tradición de la compañía.
3. Se dispone de capacidad para absorber los gastos indirectos.
4. Lo que se está considerando es raro o complejo; se requiere una supervisión directa para asegurar el control.
5. Fabricar facilitará el control de cambios en las piezas, en los inventarios y en las entregas.
6. La pieza es difícil de transportar.
7. El diseño de la pieza o su fabricación son confidenciales.
8. No se desea depender de una sola fuente externa de suministro. Si para una empresa es más lógico comprar, comprará; o si le resulta más económico fabricar, fabricará. En el mejor de los casos, los sistemas de compras, producción e ingeniería deberán tener en cuenta la ecuación que marca la pauta en el factor "comprar o hacer":
 
Costo de oportunidad = Valor estimado + Valor de servicio de tal suerte, que el lector podrá estimar fácilmente la importancia que representa para la empresa una estrecha colaboración y comunicación entre compras, producción e ingeniería. La principal meta de comunicación entre el departamento de compras y los departamentos de producción e ingeniería puede ser, tal vez, el factor comprar o hacer. "La gente de producción e ingeniería, piensa muchas veces que compras prefiere comprarlo todo.
 
Este sentimiento se origina de la frecuencia con que ese departamento sugiere ideas sobre artículos ya fabricados y recomienda que se compren a proveedores especializados. Estas sugerencias son la consecuencia natural de las continuas e íntimas discusiones con los vendedores. Sin embargo, hay muchas más operaciones de compra cuando se fabrica un artículo que cuando lo suministra un proveedor. Por ejemplo, si una compañía decide comprar una compresora, sólo se adquiere ese artículo; en cambio, si decide fabricar las compresoras, entonces deben adquirirse los pistones, los anillos de los pistones, las bielas, las piezas fundidas, el aceite lubricante y muchos más artículos relacionados con el proceso de fabricación.
 
Esto implica una estrecha comunicación del sistema de compras con los sistemas de producción e ingeniería de una empresa. La investigación que conjuntamente se lleve a cabo, puede ser muy efectiva en los análisis de las situaciones en que debe determinarse si se va a fabricar o a comprar. Al tomar decisiones sobre la alternativa más provechosa de comprar o hacer, una lista que puede resultar de ayuda a las metas de los sistemas de compras, producción e ingeniería es la siguiente:
 
Comprar:
1. Los estudios de costos indican que es más barato comprar que fabricar.
2. No se dispone de espacio, de equipo, de tiempo y/o de habilidad para llevar a cabo las operaciones necesarias de producción.
3. Debido al pequeño volumen o a otras necesidades de capital, la inversión para fabricar no resulta atractiva. su peso en ventas en materiales y servicios, aquella empresa con un volumen de ventas de 60 millones de pesos gastaría 31.8 millones de pesos para cubrir el costo de los materiales comprados, de los suministros y de los servicios. A un margen de utilidad promedio del 9 %, se requieren 6 millones de pesos de ventas para producir una utilidad de $ 540,000; sin embargo, con sólo una reducción del 5% en el costo de las compras, esta utilidad puede aumentarse en un 29%, o sean $159,000.
 
Compras proveedores:
Crear un clima de buena voluntad para la empresa, mediante unas relaciones comerciales cordiales.
Mantener una buena selección de proveedores que actúen de la mejor manera posible.
Obtener el mejor valor en los materiales comprados y al precio más bajo posible, sin menoscabo en la calidad.
 
En este punto, cabe aclarar que ningún comprador adquiriría por sistema, un artículo al precio más bajo. Un escritor, John Ruskin, dijo en su oportunidad "Es imprudente pagar en exceso... pero aún lo es más pagar demasiado poco.
 
Cuando se paga en exceso, se pierde algo de dinero.. , eso es todo. Cuando se paga demasiado poco, a veces se pierde todo, porque lo que se ha comprado no puede realizar la función para la que se compró. La ley común de equilibrio comercial impide que se pague poco y se obtenga mucho, esto no puede hacerse. Si se negocia con el mejor postor, es conveniente añadir algo por el riesgo que se corre. Y si se añade algo, se tendrá suficiente para pagar por un artículo mejor."
 
Compras producción ingeniería:
El departamento de producción es el punto inicial de la mayor parte de las requisiciones de materiales y el punto final de la corriente de flujo de los insumos. 8. Conseguir empleados de alto calibre y permitir que cada uno desarrolle al máximo su capacidad.
9. Mantener un departamento, lo más económico posible sin desmejorar la actuación.
10. Mantener informada a la alta gerencia de los nuevos materiales que van saliendo, que puedan afectar la utilidad o el buen funcionamiento de la compañía.

La función del sistema: La función del sistema de compras es proveer de lo necesario a las operaciones de la empresa. En esencia, el sistema de compras cumple con su objetivo, recibiendo información y asistencia de otras áreas de operación de la empresa.
 
También en este caso, volvemos a hacer hincapié en el valor de la comunicación entre las distintas áreas de la empresa y en la necesidad de crear líneas claras de autoridad. La alta administración debe fijar metas amplias para la función de compras.
 
En la empresa donde no se sigue esta práctica, la gerencia de compras debe fijar sus propias normas de buena actuación y hacer todo lo que esté en sus manos para cumplirlas.
 
Algunas de las metas de la función de compras con las otras áreas de la empresa podrían ser las siguientes:
 
Compras Finanzas:
Mantener bajos los costos de funcionamiento.
Mantener una aportación eficaz a las utilidades mediante análisis de valía y reducción de costos.
 
En este punto, podemos decir que la función de compras es la heredera de la responsabilidad de las utilidades. Si una empresa gasta un promedio de 53% de Por consiguiente, las compras habían estado relegadas a una posición subordinada a otros departamentos, especialmente al de producción. En años recientes, esta costumbre ha cedido su lugar al reconocimiento gradual de que una labor de compras eficaz requiere de individuos con intereses y conocimientos especializados y con capacidad para hacer frente a las condiciones cambiantes que experimentan los negocios modernos.
 
"En el futuro, a la función de compras se le impondrán, probablemente nuevas y pesadas responsabilidades a fin de mantener la posición de la compañía en el mercado. Por ejemplo; mayor confianza en el producto del proveedor, mejor servicio del suministrador, análisis de valores, pronósticos de precios a largo plazo, adaptación a procedimientos automatizados, relaciones comerciales más eficaces, introducción de nuevos materiales y coordinación de los requisitos de los materiales. También deben mantenerse los costos de los materiales tan bajos como sea posible sin menoscabar la calidad. Esta pretensión creará muchos problemas en las relaciones y en el trato con otras personas y departamentos."
 Específicamente, los principales objetivos de compras son:
1. Pagar precios razonablemente bajos por los mejores productos obtenibles, negociando y ejecutando todos los compromisos de la compañía.
2. Mantener los inventarios lo más bajo posible, sin perjudicar la producción.
3. Encontrar fuentes de suministro satisfactorias y mantener buenas relaciones con las mismas.
4. Asegurar la buena actuación del proveedor, en lo que se refiere a la rápida entrega de los materiales y a una calidad aceptable.
5. Localizar nuevos materiales y productos a medida que vayan requiriéndose.
6. Introducir buenos procedimientos, además de controles adecuados y una buena política de compras.
7. Implantar programas como análisis de valores y análisis de costo, y decidir si deben comprarse o hacerse los materiales para reducir el costo de las compras. Lo anterior revela que el sistema de compras tiene la tremenda responsabilidad de conseguir las mercancías y los servicios más adecuados para la empresa.
 
Nuestro amigo Peter continúa diciendo: "El comprador industrial tiene que conocer, naturalmente, su propio negocio (y los progresos logrados en años recientes, en este sentido son muy alentadores); tiene que saber en qué forma el producto o suministro que está comprando contribuirá a los resultados finales de su empresa; tiene que comprarlo al costo por unidad de su propio artículo terminado mas bien que por el marbete del precio. Pero debe también conocer, a la perfección, la estructura y la situación económica de la industria del proveedor.
 
"El agente de compras de hoy, tiene que ser uno de los gerentes más preparados de su compañía. A menos que entienda suficientemente y con bastante detalle sobre diseño, ingeniería, producción, mercadotecnia y sobre las demás funciones relacionadas, le será absolutamente imposible llevar a cabo su labor. Insistimos en que nuestros compradores sean consultados en las primeras etapas de diseño, de ingeniería y de producción. Con frecuencia están en condiciones de hacer sugerencias creativas y estudios que pueden redundar en productos mejorados, programas de producción más rápidos y hasta en un mejor diseño y presentación.
En realidad, las consideraciones de precios probablemente vendrán en primer lugar. Pero, día a día, las compañías se están percatando de que las prácticas creativas de compras pueden redundar en algo más que un simple ahorro de dinero; pueden también proporcionar dinero.
 
Objetivos del sistema: "Poco comprendida ha sido la función de compras por parte de los ejecutivos no relacionados con ella, probablemente porque esta función no tenía en tiempos pasados la importancia que está adquiriendo hoy, y porque los compradores no estaban considerados como personal de talento superior en las organizaciones. tienen un gerente de materiales, que lleva las compras y el control de inventarios bajo su dirección.
 
Para no confundir y para demostrar la verdadera necesidad de definir el concepto, en algunos casos, tienen un gerente de materiales que es un "superhombre" de compras (presuntamente con un título universitario); otras empresas tienen un departamento de "compras" que abarca todas las funciones relacionadas con los materiales; y, finalmente, varias compañías grandes tienen divisiones con una organización de gerencia de materiales y divisiones con un grupo de compras tradicional.
 
Cabe señalar, que la duplicidad de funciones no se presenta cuando existe una colaboración estrecha de la gerencia de materiales con una organización general sana; es decir, cuando comprende la labor de la gerencia de compras, de la gerencia de mercadotecnia y de las necesidades de producción, así como, cuando está al tanto de las innovaciones de los proveedores y de las necesidades de la gerencia de ingeniería en sus esfuerzos por preparar nuevos productos para su fabricación y venta.
 
7.3 El sistema de compras.
 
Tradicionalmente, el sistema de compras es el responsable de hacer todas las compras requeridas en el momento debido, en la cantidad y calidad requeridas y al precio debido. Esta definición implica saber qué es lo que se compra y por qué se compra, además de analizar cualquier aspecto de una compra, ya que puede afectar alguna operación provechosa para la empresa.
 
Podemos decir que el sistema de compras es el eslabón entre una compañía y sus proveedores. La importancia del sistema de compras la señala Peter F. Drucker cuando dice: "La clave de una mercadotecnia eficiente y fructífera no es el proveedor sino el comprador. las órdenes de compra en lo que respecta a precios, servicios y calidad, estableciendo al mismo tiempo un control adecuado en las entregas de materias primas o materiales y en los pagos. Su producto, obviamente, es la compra de materiales.
 
El sistema de inventarios recibe como insumos los materiales o materias primas que se almacenan para su disponibilidad controlando, al mismo tiempo, las entradas y salidas, tanto de las materias primas como del producto terminado.
 
En el sistema de manejo y embarque, las entradas y salidas son los elementos esenciales para el manejo y transporte de los materiales, y toma en cuenta los espacios para almacenamiento, los puntos de recepción, las áreas de embarque y los sitios de trabajo. El sistema no sólo maneja materiales o materias primas, también se encarga del producto terminado. Es decir, las previsiones para el manejo de los materiales abarcan desde el muelle de descarga hasta el almacén, tratándose de materias primas; y del almacén a las áreas de embarque, cuando se trata de productos terminados. El sistema de manejo puede controlar, también, la distribución de productos en proceso.
 
Sin embargo, "algunos propositores del concepto dan repentinamente la voz de alerta y advierten que cuando la gerencia de materiales trata de interferir o de hacerse cargo del programa de producción del taller, corre el peligro de propasarse del fin para el que fue creada, y que, a la corta o a la larga, esto crea fricciones con el departamento de producción. La forma menos radical de organización que proponen es, que el jefe de producción se responsabilice de la programación de producción; en todo lo demás. Estos propositores definirían la gerencia de materiales corno la agrupación, bajo un gerente, de las funciones relativas al flujo de materiales, incluyendo la expedición de solicitudes, las compras, la aceleración de los procesos y el control del inventario hasta el punto de introducción en la línea de producción. Sin embargo, algunas compañías, Artículos de consumo destinados para ser usados en la operación de la industria, dentro de estos artículos de consumo los más importantes son los destinados a las operaciones, y están formados por los combustibles y lubricantes, estos en las industria tiene gran relevancia.
Los artículos y materiales de reparación y mantenimiento de las maquinarias y aparatos operativos, los artículos de reparación por su gran volumen necesitan ser controladores adecuadamente, la existencia de estos varían en relación a sus necesidades.
 
Inventario de Seguridad: Este tipo de inventario es utilizado para impedir la interrupción en el aprovisionamiento caudado por demoras en la entrega o pro el aumento imprevisto de la demanda durante un periodo de reabastecimiento, la importancia del mismo está ligada al nivel de servicio, la fluctuación de la demanda y la variación de las demoras de la entrega.  
 
7.2 Importancia del sistema de materiales.
 
Los requerimientos y necesidades de la empresa moderna han encontrado en la administración de materiales, un factor indispensable para la organización de la producción. El objetivo que persigue la gerencia de materiales es disponer de los materiales apropiados, en la cantidad conveniente, en el lugar apropiado y en el momento requerido.
 
El sistema de materiales es un concepto de organización que relaciona todas las funciones involucradas con materiales: compras, inventarios y manejo. La gerencia de materiales está a cargo de todas aquellas actividades que facilitan el flujo ininterrumpido de materiales, herramientas, piezas y servicios requeridos por el sistema de producción.
 
La secuencia del sistema de materiales es la siguiente: El sistema de compras recibe como insumo los servicios proporcionados por los proveedores, controlando Inventarios de materia prima: Comprende los elementos básicos o principales que entran en la elaboración del producto. En toda actividad industrial concurren una variedad de artículos (materia prima) y materiales, los que serán sometidos a un proceso para obtener al final un articulo terminado o acabado. A los materiales que intervienen en mayor grado en la producción se les considera "Materia Prima", ya que su uso se hace en cantidades los suficientemente importantes del producto acabado. La materia prima, es aquel o aquellos artículos sometidos a un proceso de fabricación que al final se convertirá en un producto terminado.
 
Inventarios de Productos en Proceso: El inventario de productos en proceso consiste en todos los artículos o elementos que se utilizan en el actual proceso de producción. Es decir, son productos parcialmente terminados que se encuentran en un grado intermedio de producción y a los cuales se les aplico la labor directa y gastos indirectos inherentes al proceso de producción en un momento dado.
Una de las características del inventario de producto en proceso es que va aumentando el valor a medida que se es transformado de materia prima en el producto terminado como consecuencia del proceso de producción.
 
Inventarios de Productos Terminados: Comprende estos, los artículos transferidos por el departamento de producción al almacén de productos terminados por haber estos; alcanzado su grado de terminación total y que a la hora de la toma física de inventarios se encuentren aun en los almacenes, es decir, los que todavía no han sido vendidos. El nivel de inventarios de productos terminados va a depender directamente de las ventas, es decir su nivel esta dado por la demanda.
 
Inventarios de Materiales y Suministros: En el inventario de materiales y suministros se incluye:
Materias primas secundarias, sus especificaciones varían según el tipo de industria, un ejemplo; para la industria cervecera es: sales para el tratamiento de agua. Las empresas dedicadas a la compra y venta de mercancías, por ser esta su principal función y la que dará origen a todas las restantes operaciones, necesitaran de una constante información resumida y analizada sobre sus inventarios, lo cual obliga a la apertura de una serie de cuentas principales y auxiliares relacionadas con esos controles.
 
Para una empresa mercantil el inventario consta de todos los bienes propios y disponibles para la venta en el curso regular del comercio; es decir la mercancía vendida se convertirá en efectivo dentro de un determinado periodo de tiempo. El termino inventario encierra los bienes en espera de su venta (las mercancías de una empresa comercial, y los productos terminados de un fabricante), los artículos en proceso de producción y los artículos que serán consumidos directa o indirectamente en la producción. Esta definición de los inventarios excluye los activos a largo plazo sujetos a depreciación, o los artículos que al usarse serán así clasificados.
 
Objetivos: Proveer o distribuir adecuadamente los materiales necesarios a la empresa. Colocándolos a disposición en el momento indicado, para así evitar aumentos de costos perdidas de los mismos. Permitiendo satisfacer correctamente las necesidades reales de la empresa, a las cuales debe permanecer constantemente adaptado. Por lo tanto la gestión de inventarios debe ser atentamente controlada y vigilada. 
 
Los inventarios son importantes para los fabricantes en general, varía ampliamente entre los distintos grupos de industrias. La composición de esta parte del activo es una gran variedad de artículos, y es por eso que se han clasificado de acuerdo a su utilización en los siguientes tipos:
Inventarios de materia prima
Inventarios de producción en proceso
Inventarios de productos terminados
Inventarios de materiales y suministros Unidad 7. Administración de los Inventarios.
 
7.1 Concepto y clasificación de inventarios.
 
El inventario es el conjunto de mercancías o artículos que tiene la empresa para comerciar con aquellos, permitiendo la compra y venta o la fabricación primero antes de venderlos, en un periodo económico determinados. Deben aparecer en el grupo de activos circulantes.
 
Es uno de los activos más grandes existentes en una empresa. El inventario aparece tanto en el balance general como en el estado de resultados. En el balance, el inventario a menudo es el activo corriente más grande. En el estado de resultado, el inventario final se resta del costo de mercancías disponibles para la venta y así poder determinar el costo de las mercancías vendidas durante un periodo determinado.
 
Los Inventarios son bienes tangibles que se tienen para la venta en el curso ordinario del negocio o para ser consumidos en la producción de bienes o servicios para su posterior comercialización. Los inventarios comprenden, además de las materias primas, productos en pr