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Plan de Carrera y Sucesión SAE

Definición
by

Jorge Muniain

on 12 August 2013

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Transcript of Plan de Carrera y Sucesión SAE

Propuesta para el desarrollo de planes de carrera y sucesión
Octubre 2012
Key messages


1. Tenemos Planes de desarrollo?
-
2. Herramientas de SAE
,
3.

Sucesores emergentes
- Están identificadas las personas con talento? Tenemos sucesores emergentes para las key positions.
4. Promoción interna
- Comentar aumentos en porcentaje de años anteriores con FA.
1. Conceptos Relevantes
Key positions
Es aquél que en ausencia de un ocupante calificado se pone en situación crítica la continuidad de la operación de SAE.
Key people
Desempeño adecuado
Tale
nto
Aquella persona que ocupa una key position,
cuyo desempeño es adecuado,
pero no necesariamente puede o
tiene interés de promoverse.
Aquella persona con talento y
capacidad de desarrollo que no
necesariamente ocupa una key position.
Su habilidad para crecer puede ser en
el corto o en el mediano plazo.
Plan de desarrollo (proceso a seguir) para llevar a una persona con talento a una posición superior o lateral a la que ocupa actualmente.
Plan de acción para el desarrollo de competencias técnicas, del perfil de liderazgo y habilidad para crecer DNC.
Plan de desarrollo para promover la movilidad y evitar la fuga de talentos (Ej. a través de entrenamiento formal, asignaciones temporales.) Pueden ser movimientos laterales y eventualmente superiores.
Situación Actual
¿Qué vamos a hacer?
Definir el proceso y establecer los criterios a seguir para la creación de planes de sucesión.
Proponer una estrategia de comunicación a sucesores y sus responsables.
Determinar la frecuencia para el seguimiento a dichos planes.
Definir cuáles serán las herramientas a utilizar para el proceso.
Desempeño
Es el resultado de los logros del colaborador:
Se mide a través de la Evaluación del Desempeño.
Está relacionado al factor compensación, incentivo o bono.
¿Cómo se hará el plan?
Definir necesidades
de la organización
Identificación
de talentos
Identificar rutas de movilidad en la organización
Necesidades del puesto actual y del puesto a cubrir
Jerarquizar áreas de desarrollo con base en conocimientos,
experiencia y necesidades
Hacer match con intereses del colaborador
Definir el plan de
desarrollo a seguir
Definir plan de comunicación a talentos
Seguimiento
Talent Day Assessment
O&HR Review
PTA
Descripciones
de puestos
1:1 AAI
Sección
Intereses de Carrera del Empleado
Reuniones 1:1
Revisión de avances
Responsables
F. Amaya.
Gaby Baños (Recursos Humanos)
Otros
¿Cómo se determinarán las key positions y key people?
1. DG&HR Knowledge
2. Evaluación Desempeño
3. Retroalimentación 1
¿Cómo y con que frecuencia se revisarán avances?
Se sugieren
reuniones 1:1 con periodicidad ANUAL
, eventualmente será mayor el número de colaboradores identificados entonces se proponen
reuniones trimestrales
para no perder el enfoque y realizar modificaciones en caso de ser necesario.

La reunión deberá
enfocarse en revisión de avances
de
objetivos
y el
desarrollo de competencias
identificadas y en el contínuo
monitoreo de los interéses
del colaborador de SAE.
¿Tipos de comunicación?
Totalmente Abierta
Comunicación
Parcial
Totalmente Cerrada
Proceso 100% confidencial, sólo DG y RH conocen la información.
Ventajas
Desventajas
Motivación del candidato a sucesión
Desarrollo de gente y a su vez rotación
sana (músculo-grasa)
No cumplimiento del compromiso ( por factores internos o externos) = desmotivación
Credibilidad en el proceso de desarrollo
Ventajas
No se establecen compromisos
con el colaborador.
Desventajas
Puede perderse claridad en el proceso
de desarrollo.
Ventajas
Desventajas
No se hace match con el colaborador y sus intereses
Los colaboradores pueden entrar en zona de confort al no contar con retroalimentación.
Confidencialidad
No se compromete a la organización
¿Hay Plan de Becarios?
"Cantera de Talento"
Planeación RH con áreas solicitantes
Cuando se solicite un becario se deberá justificar su ingreso con algún proyecto específico a desarrollar.
En los ejercicios DG&HR Review se deben incluir posibles rutas de movilidad para ELLOS y/o puestos de nueva creación.
Prácticas profesionales.
1. Asegurar la continuidad del negocio
apoyando el crecimiento y evolución de la organización con los talentos desarrollados.
2. Generar el sentido de pertenencia de nuestros colaboradores
proporcionando oportunidades de crecimiento y desarrollo dentro de la organización.
3. Fomentar la retención de talentos

al cubrir puestos clave de manera interna.
Objetivo:
asegurar que contamos con un pipeline de talentos adecuado para asegurar la continuidad del negocio.
Los planes de sucesión nos permiten:

SAE debe desarrollar la capacidad de generar
planes de sucesión para cubrir sus key positions
y para comenzar con el proceso
el enfoque será en los planes carrera de los talentos identificados.
Parte 1: Contexto-homologación
de conceptos
2. Diferencia entre planes de sucesión, desarrollo, carrera y retención
Plan de sucesión
Gerente de
Mantenimiento
Jefe de Métodos
Supervisor de Mantenimiento Mecánico
Coordinador Eléctrico
Supervisor de Instrumentación
Plan de desarrollo
Plan de carrera
Gerente de
Contabilidad
Jefe de Contabilidad
Jefe de Cuentas por Pagar
Jefe de Impuestos
Analista de Impuestos
Analista de Cuentas por Pagar
Auxiliar Contable
3. Diferencia entre desempeño y desarrollo
Desarrollo
Es la habilidad de crecer dentro de la organización:
Se evalúa a través de un proceso de retroalimentación (reunión 1:1)
Se da seguimiento con base en lo establecido en dicha reunión.
Utilizaremos las evaluaciones de desempeño
Comentar Formato
Parte 2: propuesta-desarrollo de planes de sucesión
Identificación
de key positions
Definir si se requiere plan de sucesión o plan de carrera
Evaluar la viabilidad del plan de sucesión o carrera
Gap análisis
Finanzas
Proceso 100% comprometido con el colaborador.
Plan de acción para evitar la fuga de talentos, tomando en cuenta no sólo el factor económico (compensación) si no enfocado a factores motivacionales.
Plan de retención
Parte 3: plan de retención
¿Qué es lo que más retiene a los empleados en su puesto y en las organizaciones?
La oportunidad para ser los mejores en lo que hacen.
No tener que decirles continuamente lo que tienen que hacer.
Una finalidad, objetivos claros que sepan que están contribuyendo en algo de impacto para el negocio.
Delegar-implica confianza-generar lealtad y compromiso
Responsabilidad
en su puesto
Reconocimiento
Remuneración
El 75% de los empleados renunciarían a parte de su sueldo para mejorar su calidad de vida.

Sin embargo el dinero, no deja de ser el motivo #1 mencionado en las principales encuestas de retención.

El sentirse bien pagado (compensación y beneficios) habla de una nueva tendencia: fidelidad consigo mismo vs. fidelidad a la empresa.
Aportar al empleado dominio,
autonomía y propósito
Ambiente de trabajo, sentido de pertenencia,
valores institucionales
Retos
Desarrollo profesional
y promoción interna
Ser una empresa atractiva desde el proceso de reclutamiento y selección.
Ser una organización en flujo constante (dinámica).
Estilo de trabajo (puertas abiertas, foros de comunicación, eventos de integración, etc.)
Evaluar resultados, elogiar logros,
apreciar iniciativas
La oportunidad de destacar.
Enfoque en factor motivación.
Retroalimentación-guía y desarrollo.
Los retos generan alto grado de compromiso.
Las personas con talento buscan el liderazgo de proyectos, el involucramiento con otras áreas.
Formación y desarrollo profesional
1
4
5
De acuerdo a estudios realizados por GPTW, Mercer y MIDOT se han determinado 6 factores principales (el orden de los factores varía según la encuesta) que reconocen las personas para su permanencia en las empresas.
Calidad de vida
3
2
Entorno Laboral
6
Conciliación de objetivos personales y profesionales.
Motivación, pasión por el trabajo realizado.
Balance personal y
profesional
Si el empleado tiene sentido de pertenencia y está satisfecho en SAE y su puesto, no verá necesario buscar otro trabajo para crecer profesionalmente.
Fidelizar a las personas con talento e integrarlas en el plan de la empresa será factor clave.
La retención se convierte en seducción de los principales activos que tienen las empresas: "las personas con talento”.
Se debe establecer un balance entre el ser, pertenecer y llegar a ser. Se trata de que las personas se sientan reconocidas por aquello que son y por aquello que hacen, “que sientan cómo están contribuyendo.
En teoría todos los colaboradores deben contar con un plan de carrera, sin embargo nos enfocaremos en robustecer los planes de desarrollo de los talentos identificados.
A veces el enfoque es el desarrollo de planes de sucesión para cubrir key positions.
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