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Copy of Estrategia Competitiva, Caso GAP

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omar dolores

on 9 November 2013

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Transcript of Copy of Estrategia Competitiva, Caso GAP

Caso GAP
una tienda de ropa de especialidad:
Historia de GAP:
Productos:
Segmentación de Clientes:
Situación Actual:
Planteamiento Estratégico:

Misión.
La misión de Gap se expresa como: ¿Nuestro propósito? Simplemente, hacer más fácil la manera de expresar su estilo personal a lo largo de su vida.

Visión.
Todos los días, buscamos nuevas formas de conectarnos con los clientes en todo el mundo, aportar valor a nuestros accionistas y hacer una contribución positiva en las comunidades donde hacemos negocios.

Valores.
1- Responsabilidad
2- Honestidad
3- Justicia
4- Las tiendas se ubicaban en sitios atractivos.
"He creado a GAP con una idea simple:
hacer más fácil poder encontrar un par de jeans. Seguimos comprometidos con ese principio básico.
Don Fisher, Gap Inc. Fundador.
Análisis de Estados Financieros:
Debido a la mala apreciación de las tendencias de la moda en el 2000 y 2001, los ingresos de Gap aumentaron más lentamente que el de los costos de los productos vendidos. Entre el 2001 y 2002 los ingresos aumentaron menos de 2%. Al mismo tiempo que los costos de los productos vendidos aumentaron más de 10%.

Estrategias.
1- Se concentraban el la ropa de algodón de colores brillantes y sólidos.
2- Diversas categorías de vestimenta para los diversos tipos de público.
3- Consolidó muchas marcas privadas de ropa de las tiendas en la marca Gap.
4- Reemplaza los percheros de ropa de forma circular para exhibirlas en estantería blanca de manera que se viera más elegante.
5- Campañas publicitarias de alto perfil.


Junta Directiva:

Donald Fisher, propietario.

Mickey Drexler, ex presidente de Ann Taylor con un historial exitoso en la industria de la ropa, como el nuevo presidente de The Gap.

El 26 de septiembre 2002 Paul Pressler, veterano con 15 años de antigüedad de The Walt Disney Company y presidente de su División global de parques temáticos y centros recreativos, había sido nombrado presidente y director ejecutivo de la empresa.

Pressler sucedió al director general saliente, Drexler, quien anunció en mayo sus planes de jubilarse tan pronto contratara a su reemplazo.

Antes de ese mes, Gary Muto, ex presidente de la división Banana Republic, fue nombrado nuevo presidente de la división Gap, de Gap Inc., el cual, sucedió a Robert Fisher (hijo fundador) que estaba en el cargo desde 1997.
Análisis Ambiental:
-

Económico:

2002
Tanto las bolsas, la industria, el comercio y las finanzas, en particular, como la economía en su conjunto sufrieron los embates de mercados sujetos a la incertidumbre. Incertidumbre originada por varios factores:

Omisión del gobierno, (que se concentró en temas de seguridad nacional, sin atender una agenda económica precisa); Escándalos en grandes corporaciones insignias de la economía de Estados Unidos, dañando la confianza de los inversionistas; Reacción de las empresas, que ante la frialdad del mercado, han seguido la ruta de los recortes de gastos y empleos en su batalla por tratar de aumentar las utilidades para los inversionistas; efecto contagio sobre los mercados de Japón y Europa; angustiante Situación internacional con sucesivos conflictos en varios frentes (crisis en medio oriente, confrontación en Venezuela, resurgimiento de la izquierda en América del Sur, roces con Corea del Norte, nuevos reclamos chinos sobre Taiwan); Tensión en los mercados petroleros.
F
O
D
A
- Incursión en el mercado de tallas grandes: Ya que era un mercado creciente tanto en Estados Unidos como en el mundo y para ese año en Estados Unidos representaba el 65% de la población adulta y el 15 de los niños.
- Expansión: En mercados emergentes donde no tenían presencia, como Europa central y oriental, países asiáticos o sudamericanos.
- Mejor apreciación en tendencias de moda: Ya que los clientes no se mostraban satisfechos con los estilos que la empresa ofrecía.
- Publicidad más clara y precisa: Ya que los clientes se quejaban de que la publicidad era poco clara y en ocasiones, confusa.
- Amenazas.
- Competencia agresiva: Entre sus competidores se encontraban las tiendas de ropa para la familia y tiendas de tallas grandes, aparte de que pueden ingresar nuevas marcas de tiendas al mercado
- Reacción negativa de los clientes: Tanto a la publicidad como al estilo de la ropa (la cual es muy cambiante y es esencial estar a la moda).
- Crisis económica
Donald Fisher Doris abrieron una pequeña tienda en 1969 cerca de lo que es ahora la Universidad Estatal de San Francisco.
A principios de la década de los ochenta, The Gap, que había crecido hasta contar con 500 tiendas, dependiendo mayormente de su enorme base de clientes adolescentes.
En un esfuerzo realizado en 1983 para actualizar la imagen de la empresa, Fisher contrató a Mickey Drexler, ex-presidente de Ann Taylor con un historial muy exitoso en la industria de la ropa, como el nuevo presidente de The Gap.
En 1983, adquirió Banana Republic una exclusiva cadena de tiendas con temas de la selva que vendía ropa de safari, pero, luego de que termino la novedad de esa moda, Drexler introdujo una mayor variedad de ropa y eliminó las líneas de safari en 1988.
En 1994 se inauguró The Old Navy Clothing Co., que recibió este nombre por un bar que Drexler vio en Paris.
A fines de 1999, Fisher renunció y el director general Drexler se hizo cargo de sus tareas.
Amenaza de los nuevos competidores y rivalidad entre los existentes: (ALTA)

Competencia agresiva y competitiva, debido a las nuevas empresas de la misma naturaleza que surgían en ese momento, y en ocasiones con precios más bajos.
Competían con las tiendas de su misma naturaleza, como son las tiendas de ropa de especialidad, las cuales en el 2001 sólo crecieron un 0.7 %. También competían con las tiendas de ropa para la familia, las cuales durante ese año aumentaron sus ventas 1.6%.
Algunos de sus competidores más directos eran : Hollister, Abercrombie & Fitch, American Eagle
- Poder de negociación de los clientes: (NULA)


- Amenazas de productos y servicios sustitutivos: (NULA)


- Poder de negociación de los proveedores: (ALTA)


Ya que la fabricación de la ropa era por subcontratación, la empresa contaba con excelente relaciones con sus fabricantes y centros de distribución.
Ya que al ser la ropa un artículo de primera necesidad, no hay ningún producto que lo pueda sustituir.
No se negociaba precio con los clientes.
Análisis de Porter:
Ambiente Interno:
Estructura Corporativa:



Los productos GAP Inc. se fabricaban en aproximadamente 3 600 fábricas en más de 50 países. La empresa no manufacturaba ninguno de los artículos por sí misma, tampoco poseía ni operaba ninguna fábrica de ropa. GAP Inc. era el diseñador y comercializador.
La división GAP tenía sus oficinas generales en GAP Inc. Ubicada en el área de la bahía de San Francisco. Las oficinas de desarrollo de productos de estas estaban en NY y sus oficinas e instalaciones de distribución que coordinaban las actividades de abastecimiento se ubicaban en todo el mundo.
No otorgaba franquicias, ni participaba en empresas conjuntas, tampoco vendía sus productos al por mayor ni funcionaba como proveedor de otras empresas, ya que se basaban en el aspecto minorista.
Los productos comprados on-line podían ser devueltos en las tiendas.











Cultura Corporativa y Recursos Humanos:
La firma desarrollo una serie de principios y estándares operativos para fabricantes de ropa que reflejaban sus valores, creencias y ética empresarial. Estos estándares estaban establecidos en su código de conducta de proveedores, que se elaboro por primera vez a principios de la década de los noventa y se actualizo en 1996.
• El código se centraba en actuar de conformidad con las leyes laborales locales, las condiciones de trabajo y el ambiente natural.
• Comunicaba a los proveedores las expectativas acerca de asuntos relacionados con los sueldos, el trabajo infantil, la salud y la seguridad, respeto a los derechos de los trabajadores a sindicalizarse y muchos otros aspectos. Esto se elaboro con el fin de ayudar a los proveedores a entender sus estándares en sus operaciones y para ser adoptados como “política empresarial”.
• En cuanto al cumplimiento global, tenían más de 90 empleados de tiempo completo, dedicados exclusivamente a trabajar con proveedores potenciales y existentes para ayudarlos a entender el código y apegarse a él.
La empresa instalo tiendas independientes y localizadas en centros comerciales, en lugares atractivos y de mucho movimiento.
El diseño de la tienda era estratégico, y se colocaban juntos lo productos que tenia relación o se podían vender juntos o amarran ventas.
Los maniquíes de las vitrinas, proporcionaban ideas e inspiración a los clientes.
Personal altamente calificado, para responder cualquier inquietud sobre telas, tallas y estilos.
Los productos de la empresa estaban disponibles a través de los sitios web de GAP, que incluían babyGAP, Gapkids, el sitio brindaba confianza, seguridad y rapidez.
Ofrecían productos de alta calidad, buen servicio al cliente y un ambiente de compras distintivo que garantizaba a la empresa una buena reputación.
Centros de Distribución en todo el mundo, lo que facilita el envío a los clientes que realicen pedidos por internet.
Los pedidos web que los clientes hacían no podían ser recogidos en las tiendas.
Los anuncios en internet no eran tan efectivos, debido a que algunos clientes se quejaban de que el mensaje era poco claro y en ocasiones confuso.
GAP duraba mucho en reaccionar a la retroalimentación y la reacción negativa de los clientes.
No estaba presente en mercados emergentes, como Europa central y oriental o países asiáticos o sudamericanos.
Su expansión era más lenta.
Análisis Estratégico:




Análisis de Visión y Misión:
Estrategia Combinada
Estrategia de tallas mas grandes:
Estrategia de nueva linea de productos:
Recomendaciones:




Estrategia futura adecuada
Penetrar mercados emergentes:
Investigación y Desarrollo para Moda y Publicidad:
Mantener Fortaleza de imagen, diferenciación como estrategia competitiva
- Operaciones:

1. fabricante y sus fábricas eran sometidos a un proceso de aprobación integral para tener la seguridad de que operarían bajo el código de conducta de proveedores.

2. si era aprobada, el equipo vigilaba el apego a los estándares de manera continua.

3. otros empleados de GAP visitaban las fábricas, los cuales determinaban si un proveedor tenía capacidad para producir un tipo específico de prenda.




Muchas Gracias
Administradores Estratégicos
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