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ANALISIS Y DESCRIPCION DE

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by

Edwin Castañeda Pabon

on 30 October 2013

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Transcript of ANALISIS Y DESCRIPCION DE

ANÁLISIS Y DESCRIPCIÓN DE
PUESTOS

LA VALORACIÓN DE PUESTOS
Es un sistema técnico para determinar la importancia de cada puesto en relación con los demás de una empresa, a fin de lograr la correcta organización y remuneración del personal.
Valoración de puestos
“Un procedimiento sistemático utilizado para el estudio de los trabajos y la determinación de la importancia de cada uno de ellos y su mérito en relación con los demás trabajos de la empresa”
Evaluación del Desempeño
Determinación de la Escala Salaria
Política de pago
Puesto Mínimo Medio Máximo
Contador 80 % 100 % 120 %
Métodos de valoración cuantitativos
Por medio de éste, se deduce, analiza y desarrollan datos ocupacionales relativos a los cargos, cualidades necesarias para ocuparlo y características del ocupante, que sirven de base para la orientación profesional, la evaluación de salarios, la utilización de trabajadores y otras prácticas de personal.
Descripción y Análisis de Puestos
Valoración de Puestos
Métodos de Valoración Cualitativos
Métodos de Valoración Cuantitativos
Evaluación del Desempeño
Determinación de la Escala Salaria
"descripción detallada del puesto"
Análisis de Cargos
INFORMACIÓN PARA EL ANÁLISIS DE CARGOS
EL PROCESO DEL ANALISIS DE PUESTOS
Descripción de Cargos
Las principales categorías de análisis
Procedimientos, equipos y temas que el empleado debe conocer
Alcance de su responsabilidad, magnitud y "período de control"
Normas sobre desempeño y carga de trabajo
Relaciones e interfaces del cargo
Supervisión y relaciones de dependencia
Período de calificación o prueba y adiestramiento
Condiciones de trabajo o riesgos laborales
Promoción y oportunidades de carrera.
Métodos de valoración cualitativos
DESCRIPCIÓN Y ANÁLISIS DE PUESTOS



• Es la enumeración detallada de las atribuciones o tareas del cargo [qué hace el ocupante]
• La periodicidad de la ejecución [cuándo lo hace]
• Los métodos aplicados para la ejecución de las atribuciones o tareas [cómo lo hace]
• Los objetivos del cargo [por qué lo hace].

Es el medio más objetivo y eficaz para cumplir el principio de equidad en la escala de remuneraciones, sirviendo también, de soporte para el sistema de promoción y contribución al mejoramiento del clima laboral, beneficiando al personal y a la empresa.
a.La observación directa del trabajador ejecutando la labor
b-) los cuestionarios a trabajadores y sus jefes directos;
c-) la entrevista directa al empleado;
d-) métodos mixtos que combinen los anteriores.

Métodos Mercer de grados y Hay de
perfiles
La forma más común de analizar un puesto, es a través de una entrevista con quien o quienes lo ocupan
Explicar el propósito de la entrevista
Utilizar las técnicas de entrevista más idóneas en cada momento
Tomar nota sobre los aspectos relevantes pero sin dejar de prestar atención al entrevistado
En todo caso, es conveniente terminar agradeciéndole al entrevistado su ayuda
Preparar un resumen o reporte del análisis al momento de terminar la entrevista con el ocupante.

1. APROBACIÓN DE LA GERENCIA
Pasos para oficializar en una empresa o industria el proceso
de análisis de puestos:
2. INFORMACIÓN A LOS TRABAJADORES
los beneficios que se buscan con el análisis de puestos
son los siguientes:
PARA LA EMPRESA
PARA LOS SUPERVISORES
PARA EL TRABAJADOR
PARA EL DEPARTAMENTO DE PERSONAL
"no debe ser una labor esporádica, sino dinámica, debe estar en constante actualización"
"El sistema de valoración de puestos, brinda información confiable sobre la organización, las unidades de trabajo y los empleados"
"Al referirse al puesto de trabajo en el sistema salarial o de compensaciones se debe determinar el nivel de complejidad o valor relativo frente a los demás puestos"
La línea de sueldos, que se construye como resultado de la valuación de puestos, permite conocer en forma tangible si éstos ascienden con rapidez, o, por el contrario, su aumento es casi imperceptible al aumentar su categoría, si hay
desproporción en los sueldos pagados de un departamento a otro, etc.
El sistema de valoración de puestos, brinda información confiable sobre la organización, las unidades de trabajo y los empleados. Dicha valoración se ha convertido en un documento que sirve de base legal para dirimir reclamaciones salariales de los trabajadores.

Para determinar el nivel de retribución por el desempeño de un puesto, el valor relativo de éste es uno de los factores más importantes. Este valor se basa en lo que el puesto exige del empleado en términos de habilidades, esfuerzo y responsabilidad, así como en las condiciones y riesgos en que se realiza el trabajo.
En definitiva, la valuación de puestos permite afrontar sobre bases objetivas, las circunstancias que pueden sobrevenir en las relaciones obrero - patronales, y resolver los problemas, con un criterio técnico pre-establecido.
MÉTODOS PARA LA EVALUACIÓN DE CARGOS
ESCALONAMIENTO DE CARGOS O JERARQUIZACIÓN.
CATEGORÍAS PREDETERMINADAS O CLASIFICACIÓN POR GRADOS
MÉTODO DE MATRICES Y PERFILES HAY
También denominados: Globales, No analíticos o no cuantitativos
Por tratarse de métodos subjetivos, es necesario que sea realizado por un Comité de Valoración conformado por personal externo especializado
Los puestos se clasifican en grupos que se conocen como categorías o clases si contienen puestos similares o grados si contienen puestos que son similares “en dificultad” pero por lo demás son diferentes.
La principal ventaja de estos métodos, es que la mayoría de las empresas termina clasificando los puestos de todas maneras sin importar el método de valuación que se utilice
Y su desventaja es que se hace muy difícil redactar las descripciones de clase o grado y por tanto se requiere mucho criterio para aplicarlos.
Mediante la comparación de los diferentes trabajos, se establece un orden de mayor a menor, fundamentándonos en la estimación subjetiva del factor general escogido, como por Ej.: "la dificultad del puesto", pero también podríamos valorar la responsabilidad, la experiencia, el grado de supervisión,la formación etc.

PROCEDIMIENTO A SEGUIR.
El procedimiento de jerarquización, se realiza mediante la definición previa de los límites superior inferior del escalonamiento y presupone las siguientes etapas:
se define inicialmente el criterio de comparación entre los cargos
Con relación al
criterio escogido, se definen los dos puntos extremos en el escalonamiento: El límite superior e inferior.
Una vez determinados los dos límites, los demás cargos se situaran entre el
rango de variación constituido por ellos [superior e inferior].
se comparan los demás cargos entre sí, cargo a cargo, en función del
criterio, escalonándolos en un orden creciente o decreciente con relación al
criterio.
"método de escalonamiento
simultáneo"
* De dirección y supervisión
* Comerciales o de ventas
* Administrativos o de oficina
* De producción o fabricación
CARGOS DE TRABAJO POR MES
• De supervisión
• De ejecución
CARGOS DE TRABAJO POR HORAS
• Especializados
• Calificados
• No calificados
CATEGORIA 1 -- CARGOS BASICOS
CATEGORIA 2 -- CARGOS TECNICOS
CATEGORIA 3 -- CARGOS ESPECIALIZADOS
Para escalonar en grados los diferentes cargos dentro de una misma categoría, se
suelen aplicar los siguientes principios que, si bien son arbitrarios, se les puede
dar algún fundamento técnico:
a. Cuando entre dos puestos no se pueda apreciar una diferencia mínima en
la importancia que tienen para la empresa
b. Cuando entre los dos puestos que se comparan exista una diferencia apreciable mínima
c. Si al comparar los dos se aprecia una clara diferencia significativa entre la
importancia de esos dos puestos para la empresa
d. Cuando entre los dos puestos que se comparan existe una evidente diferencia respecto a la importancia que tienen para los fines de la empresa
1. EVALUACIÓN POR PUNTOS (POINT RATING)
COMPARACIÓN POR FACTORES
en este método se procura construir una “Escala
Monetaria” para cada uno de los factores compensables en los Puestos Clave
seleccionados
° Requisitos intelectuales
° Habilidades exigidas
° Requisitos físicos
° Responsabilidad
° Condiciones de trabajo.
El método de comparación de factores exige las siguientes etapas:

* Elección de factores de evaluación
* Definición del significado de cada uno de los factores de evaluación.
* Elección de los cargos de referencia para facilitar las comparaciones de los
demás cargos.
* Escalonamiento de los factores de evaluación.
Escalonamientos:
Los escalonamientos son independientes para cada factor de evaluación de
factores en los cargos de referencia.
*Montaje de la matriz de escalonamiento y de evaluación de factores
*Escala comparativa de cargos.
Se presenta como una adaptación combinada de los métodos de
graduación por puntos y el de comparación de factores; se utiliza principalmente
para evaluar los puestos administrativos y técnicos.
Los creadores del método fundamentaron su implementación en las siguientes observaciones, para que funcione correctamente:
⇒* Se deben diseñar descripciones de cargos muy completas
⇒* El criterio que se tienen en cuenta después del análisis y contenido de los
cargos jerárquicos superiores estará basado en factores y subfactores que
componen el perfil del cargo.
⇒* El análisis se enfoca en la naturaleza y requisitos del cargo, más no en las
habilidades, antecedentes, características o salario del titular.
En razón al que el método aplica para cargos directivos, se consideran tres (3)factores fundamentales para el buen desempeño de los mismos; estos factores son:
• Conocimientos Prácticos – Know How

• Solución de Problemas – Problem Solving

• Responsabilidad por Resultados – Accountability.

MÉTODO TOTAL VALUE
Este modelo de análisis y medición del trabajo pretende ir más allá del simple
análisis de la ejecución del trabajo, los requerimientos del cargo, las habilidades, su complejidad etc. Y propende por darle más valía a los principios y valores de la organización, y a orientar e impulsar a los empleados para crear mayor valor agregado mediante su trabajo.
La identidad de la organización se establece cuando se interrelacionan sus tres
dominios básicos, los cuales son:

a- Los propósitos de la organización – “El qué”
b- Las capacidades – “El cómo”
c- Las competencias – “El quién”
A- Las expectativas del cargo – Más ampliamente denominado Rol; [competencia].

B- El Contexto Organizacional – Consiste en materializar las decisiones de la organización [procesos].

C- La persona – El análisis comprende, tanto aspectos de conocimientos técnicos, habilidades y experiencia, como las motivaciones y características de la persona [quién].
El programa de administración del desempeño nos da calificaciones que nos
sirven para determinar el objetivo de pago de la persona en parámetros que nos
llevan a un porcentaje.
Consiste en construir un rango de sueldo que permita ubicar a los ocupantes del
puesto, según su nivel de desempeño.
Este rango, cuya amplitud por cierto es la más común en nuestro medio, se construye colocando el nivel de sueldo que se ha definido como política en el punto medio, y calculando, el mínimo al 80 % y el máximo al 120 %, de esa
cantidad.
3. Responsabilidades implícitas
1. Intelectuales
4.
Condiciones de trabajo.
2. Fisicos
como reunir información sobre el cargo :
FACTORES PONDERACIÓN PUNTAJE MAXIMO

Formación 30% 300
Académica
Experiencia 15% 150
Esfuerzo Físico 10% 100
Esfuerzo Mental 15% 150
Responsabilidad 30% 300

TOTALES 100% 1.000
Los métodos de valuación por puntos son muy precisos, se utilizan ampliamente en las empresas, y son particularmente útiles cuando se tienen que valuar muchos puestos,
GRADO INTENSIDAD CALCULO PUNTUACION

I < 1 Año (150 / 4) x 1 37,5
II >1Y<2 (150 / 4) x 2 75
III >2Y<3 (150 / 4) x 3 112,5
IV >3Y<4 (150 / 4) x 4 150

Máximo Puntaje 150
Posible
Experiencia:
No. PUESTO PUNTAJE
TOTAL
1 Director general 933
2 Gerente de ventas y distribución 657
3 Gerente de administración y finanzas 604
4 Gerente de relaciones publicas 464
5 Jefe de Producción 442
6 Jefe de Personal 394
7 Supervisor de producción 325
8 Representante ventas 318
9 Asistente de RR. HH. 318
10 Asistente de sistemas 304
11 Asistente del director general 295
12 Asistente de Control 278
13 Asistente de Tesorería 275
14 Analista de contabilidad 262
15 Auxiliar de contabilidad 232
16 Secretaria de gerente 224
17 Cajera 214
18 Auxiliar de mantenimiento 207
19 Almacenista 190
20 Recepcionista 170
21 Auxiliar del Aseo 105
Puesto más importante
º Director General
Clase 1
º Gerente de Ventas y Distribución
º Gerente de administración y finanzas
º Gerente de RR.HH.
Clase 2
º Jefe de Producción
º Jefe de Personal
Clase 3
º Asistente del director general
º Representante de Ventas
º Asistente de Recursos Humanos
º Asistente de Sistemas
Clase 4
º Supervisor de Producción
º Asistente de Control
º Asistente de Tesorería
º Analista de contabilidad
º Secretaria de gerente
Clase 5
º Auxiliar de contabilidad
º Cajera Auxiliar
º Almacenista
Clase 6
º Auxiliar de mantenimiento
º Recepcionista
º Operario
Puesto menos importante
º Auxiliar del Aseo
C A T E G O R I A S .
TABLA DE CARGOS
Puesto más importante
10 Director General
Dirección y Supervisión
9 Gerente de administración y finanzas
9 Gerente de RR.HH.
7 Jefe de Personal
6 Asistente del director general
6 Asistente de Recursos Humanos
6 Asistente de Sistemas
6 Asistente de Tesorería
Comerciales o de Ventas
9 Gerente de Ventas y Distribución
5 Representante de Ventas
2 Recepcionista
Administrativos o de Oficina
5 Analista de contabilidad
4 Auxiliar de contabilidad
4 Secretaria de gerente
3 Cajera Auxiliar
De producción o Fabricación
7 Jefe de Producción
6 Supervisor de Producción
5 Asistente de Control
4 Almacenista
3 Auxiliar de mantenimiento
2 Operario
Puesto menos importante
1 Auxiliar del Aseo
G
R
A
D
O
S
JERARQUIZACION POR GRADOS
PROPOSITOS CAPACIDADES COMPETENCIAS

Incidencia del Rol - Toma de decisiones Nivel de Competencia
Actividad en:
A. Complementaria A. Procedimientos A. Auxiliar
B. Colaboración B. Parámetros B. Técnico
C. Consejo C. Políticas C. Especialista
D. Parcial D. Directrices D. Profesional
E. Compartida E. Guías E. Especialización
F. Directa F. Orientaciones F. Maestría

Responsabilidad Oportunidades –Ascenso Desempeño
1. Nominal 1. Limitadas 1. Individual
2. Bajo 2. Parciales 2. Grupal
3. Medio 3. Amplias 3. Funcional
4. Amplio 4. Significativas 4. Organizacional

Valor Estratégico Razonamiento e Intelecto Competencias Personales
M. Moderado R. Referencial B. Bajo
S. Significativo A. Analítico M. Medio
I. Importante D. Deductivo A. Alto
D. Determinante I. Inductivo S. Superior
La evaluación debe medir los resultados en el trabajo y a su vez, se debe establecer el concepto de prioridad en función de los objetivos de pago.
Si bien la compensación es lo que los trabajadores reciben a cambio de su labor,
cuando la compensación es inadecuada, puede provocar que los trabajadores
abandonen la organización o se sientan insatisfechos dentro de la misma, pero si
la compensación es muy alta, el empleado puede tener sentimiento de
desconfianza o de ansiedad y la organización puede tener pérdidas.
Cuando el empleado está insatisfecho con la compensación, puede percibir menos atractivo el puesto, lo que puede ocasionar la rotación, el ausentismo, etc.
Es posible que este enfoque de pagos haga mayor énfasis en la competitividad externa de las compensaciones de la empresa y, supone que los salarios del mercado ya refleja aspectos que determinan, en mayor o menor medida, la
equidad interna de las compensaciones dentro de la organización.
GRACIAS
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