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Modelos de estrategia de RRHH

Segunda actividad de entrega para la asignatura La gestión estratégica de los RRHH del Máster de Dir. de RRHH de EAE. Hecho por Laura S. Ospina González
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on 9 December 2015

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Modelos de estrategia de RRHH
Mapa conceptual de acuerdo a las visiones de Sánchez-Rude, Hewitt y Lash & Jackson.

Creado por Laura Ospina para el MdDRRHH de OBS
XII/2015
Tres modelos de estrategia y dirección de RRHH (Sánchez-Rude).

ALCANZAR LA ESTRATEGIA A TRAVÉS DE LA GENTE: Gestión integrada de los RRHH basada en competencias. (Lash y Jackson)
En entornos cambiantes el éxito reside en la capacidad de desarrollo y aplicación de nuevos conocimientos y comportamientos en muchos entornos diferentes. Esto es la capacidad de orientarse a objetivos, trabajar en relaciones sociales más complejas, identificar rápidamente nueva información e influir en quiénes nos rodean: la necesidad de competencias.
Actividad 2 - Modelos estratégicos
Modelo A - características

-No alineamiento con el entorno (70% de las empresas).
-Es un modelo reactivo. RH siempre va a ser un remolque de las decisiones estratégicas, con poca o ninguna participación en estas. El papel de RRHH es acomodaticio.
-En el ejemplo de la empresa que pretende expandirse internacionalmente actúan así: primero piensan en la producción, la ubicación, etc, y por último piensan en el capital humano.
-Caracterizado por vínculos de un sentido (o solo de implantación) entre estrategia y RRHH.
Modelo B - características
-Alineamiento con el entorno (25% de las empresas).
-Aquí RRHH toma decisiones estratégicas al mismo nivel que toda la compañía.
-En la supuesta expansión internacional, se tomarán sus decisiones en cuenta desde el primer momento. Los empleados son fundamentales.
-Vínculos de doble sentido (formulación e implantación) entre estrategia y RRHH.
Modelo C
-Alineamiento innovador (5% restante)
-Pros y contras: banco de prueba de experimentaciones que puede fallar o no.
RRHH tiene un papel protagonista.
-En el ejemplo de la expansión ellos se formarían y comprobarían el potencial internacional de su personal y se plantearían la expansión y las condiciones de la misma.
-Máxima integración entre estrategia y RRHH. Los empleados son claves para la creación de valor.
APLICACIÓN DE LOS MODELOS
Modelo A
En el momento de la selección solamente se basan en elegir personas que cumplan las condiciones para el puesto. Los pros es que se garantiza una máxima eficiencia en un corto plazo.

Modelo B
La persona se elige en función de las características más generales de la organización, se buscan quiénes se ajusten mejor a la cultura empresarial porque el puesto podría cambiar dado el entorno.

Modelo C
Se da en empresas más cambiantes, exigen tener un amplio abanico de competencias entre sus empleados.
Los empleadores crearán cierto desajuste en el trabajador para asegurar que puedan ajustarse en un futuro a un entorno cambiante.
Los pro/contras: Eficiencias de largo plazo, una inversión con retorno menos claro. Son más delicadas en la consistencia de sus miembros, pueden presentar dificultades en el desarrollo de la cultura y valores de integración que acojan a todos.

ESTRATEGIA Y ESTRUCTURA DE LA ORG. EN LOS TRES MODELOS

Modelo A
Defensores y compiten en costes, tienen altas dosis de estabilidad. Están dispuestos a sacarle partido a su mercado.
el desarrollo de RRHH en estas empresas surge así: Se seleccionan integrantes de niveles inferiores para ser promovidos, esto lleva una importante inversión en formación y desarrollo. No adquieren nuevas personas para puestos altos.
La retribución se basa en principios de equidad interna mediante evaluaciones de puestos de trabajo.
Esquemas jerárquicos y piramidales, clásicas dinámicas de estructuración y divisiones de trabajo.

Modelo B
-Desarrollo y adquisición de personal (a medio camino entre A y B).
- Estructuración más simplificada, menos jerarquía y supervisión. Lógica de integración, no de división del trabajo.

Modelo C
Prospectores y diferenciadores. Se contratan para la innovación de productos y mercados
Adquieren nuevas personas, tienen contrataciones agresivas a todos los niveles de la organización. Poca estabilidad de los trabajadores en el empleo y esquemas de compensación que priman el logro de competitividad externa, y se basan en comparativas de sueldos entre sectores que en aspectos internos.
Organización por redes y proyectos con equipos transitorios y virtuales, pueden llegar a cooperar con unidades de otras organizaciones.
ORGANIZACIÓN DEL TRABAJO
Modelo A: parte sustancial de las tareas físico-manuales, trabajadores poco cualificados, y cuando los mercados son muy estables.

Modelo B: Modelo más innovador, con integración de tareas, generalización frente a la especialización y trabajo en equipo

Modelo C: Trabajo en equipos virtuales autodirigidos en cuanto a sus objetivos, uso de recursos, normas y estilos de funcionamiento, duración corta incluso fuera de la propia empresa adecuados al entorno cambiante y altamente competitivo. Las personas se convierten en decisivas para el logro de la competitividad sostenible.
SELECCIÓN DE PERSONAL
Modelo A: Condiciones estables del entorno. Lograr el mayor ajuste entre las condiciones o los requisitos de cada puesto y las características de los candidatos.

Modelo B: Valoran la capacidad de ajuste de la empresa y su cultura.

Modelo C: Ante mucho cambio, con gran incertidumbre, las empresas quieren disponer de distintos perfiles, en aras de disponer de diversidad de talentos para poder afrontar los cambios.
POLÍTICAS DE EVALUACIÓN Y RETRIBUCIÓN
Modelo A: Tradicional, evaluación por un superior con formularios y procesos preestablecidos y diseñados desde la dirección del personal. La evaluación retributiva se basa en la actuación individual del empleado, basada en el puesto que ocupa. El sueldo suele tener una parte fija.

Modelo B: Evaluación menos estandarizada, se ajusta a la persona y situación. La evaluación se basa en los requisitos del trabajo, el logro de unos estándares y dirección por objetivos. Se tienen en cuenta las contribuciones en el trabajo de equipo. La retribución puede ser varible, con indicadores individuales o de equipo. La retribución fija no sólo ve la valoración de puestos de trabajo sino la pertenencia del trabajador a un grupo profesional.

Modelo C: Evaluación mediante procesos de 360º. Los evaluadores son los superiores jerárquicos y los colegas de equipo, así como los clientes internos y externos. La retribución tendrá en cuenta como componente importante los logros en las capacidades de la persona mediante algún sistema de dirección por competencias.
SISTEMAS DE CARRERA
Modelo A: Promoción vertical (sistema clásico). Nuevo nivel salarial y responsabilidad. Una única área funcional preservando la especialización de los empleados. Internal Labor Markets: promoción interior desde un nivel inferior.

Modelo B: Promociones verticales con las horizontales, ambas con los correspondientes incrementos de retribución y responsabilidad. Transferencia entre funcionas distintas son frecuentes, y la posibilidad de contrataciones a niveles más altos.

Modelo C: Trata de lograr la mayor diversidad posible de competencias en las personas, con movimientos laterales (este tipo de organización no cuenta con tantos niveles jerárquicos). Mayor permeabilidad de movimientos dentro y fuera de la organización dadods por la dinámica del trabajo en proyectos de duración corta.
POLÉMICAS SOBRE LOS TRES MODELOS.
Enfoques universalistas (criticados por generalistas y no alinearse mucho con la empresa, podría servir en empresas grandes o complejas) - 2 tipos:
1) El más extremo: la seguridad en el empleo, la contratación selectiva de personal muy cualificado, organización del trabajo en equipos autodirigidos y con descentralización de la toma de decisiones, niveles retributivos altos y basados en resultados, formación intensiva y reducción de barreras y distinciones de status.
2) El menos extremo: Principios generales como la participación de los empleados, la tendencia a la estabilización del empleo, inversiones en formación y desarrollo, esquemas retributivos basados en el rendimiento, diseños amplios de puestos de trabajo y trabajo en equipo, y desarrollo de clima de confianza y cooperación.

-Enfoques contingentes (se alinean más con la estrategia - para empresas menos complejas y de menor tamaño) - 2 tipos:
1) Alinear las personas con la estrategia en cada momento.
2) Determinadas prácticas de RRHH que mejor encajan con los diversos tipos de estrategias que la empresa puede seguir en un momento dado.
Estrategia de empresa y RRHH (Hewitt)

Si hay un vacío estratégico en la empresa, RRHH se ve afectado y no puede operar efectivamente. Para garantizar los resultados de RRHH, hay que saber claramente la estrategia de la empresa y qué intenta conseguir.
Tres paradojas:
1) La barrera entre la retórica estratégica y la realidad operativa: sólo han elaborado un presupuesto prolongado
2) Educación estratégica no es lo mismo que aptitud estratégica (tener los mejores profesionales).
3) Carencia entre planificación estratégica y actuación competente a largo plazo.
Reto 1. La industria ya no se da por supuesta.
Los tiempos han cambiado, el juego ya no es el mismo. Hay que definir el nuevo juego y las nuevas reglas de dicho juego.
Reto 2. La permanencia de los líderes de la industria es más corta
A medida que entran en el reto uno, los ciclos vitales del liderazgo se están reduciendo. Los competidores cambias las normas del juego, y hay que ganar la guerra de la competitividad, los clásicos métodos no funcionan.

Reto 3. Los recursos y la continuidad de la ventaja competitiva necesitan una mayor reformulación.
Las empresas empiezan a ser muy transparentes por el acceso a la información. Los recursos de gran valor, especialmente los intelectuales, son cada vez más móviles
Reto 4. La competencia mundial es omnipresente.
En la era digital ya no hay límites.
Reto 5. Todo está programado según el código genético de la compañía
-La compañía con el tiempo elabora estructuras muy sólidas, arraigadas sobre:
-El concepto de industria y el proceso de competencia (modelo de industria)
-El proceso de creación de valor y la naturaleza de la ventaja competitiva (modelo de comercio)
-Necesidad de recursos, despliegue estratégico y administración interna (modelo de organización).

—> Si se ataca a los productos y al adn de la empresa, el reto estratégico se eleva al máximo. Tienen que dar el valor añadido.

Reto 6. Las compañías están presionadas para reformular su lógica de conjunto
UN MANDATO PARA LOS RRHH: Intensificar la capacidad
estratégica.
-> RRHH puede tener una repercusión fuerte en la competitividad de la compañía a largo plazo.

Ruedo 1. Los RRHH como arquitectos/protectores de las habilidades fundamentales y el proceso de manipulación
CC (capacidad clave) y competencia basada en la capacidad: Una extensión de conocimiento, habilidades y tecnologías se integra de forma poco habitual a través de límites organizadores convencionales. Las CC aumentan la capacidad estratégica de una empresa. Cuando se intenta poner en práctica ese concepto muchas veces fracasan porque la compañía carece de:
Una lógica integrante que vea la posibilidad de vincular habilidades dispares aplicando nuevos métodos.
Una lógica organizativa que pueda combinar y dirigir una seria de habilidades con una agenda que va más allá de la creación de valor a corto plazo.
Un sistema de medición que pueda medir los beneficios de las inversiones en CC y en las cuestiones comerciales.
L> RRHH podría ayudar a conseguir progresos decisivos. Pero el verdadero progreso depende de las posibilidades que tengan para desarrollar lo siguiente:
Un espacio correcto que les permita identificar los enlaces potenciales y las posibilidades de reasignación.
Una intervención activa en la creación de la estrategia que ofrezca una lógica competitiva para el desarrollo de las CC.
Un buen sistema de asignación de capital intelectual y una dirección preparada para el control presupuestario de gastos de capital.
Un marcador para los directores generales que identifique los procesos y los resultados de una mayor manipulación de los recursos y de una asignación de recursos.
Una plataforma con poder y credibilidad que compita con la de los ejecutivos superiores de línea especialmente en posesión y despliegue de capacidad.

Ruedo 2. Los RRHH como arquitectos de la dimensión “mundial” de la capacidad estratégica.
Se necesita mentalidad a nivel mundial para tener percepciones tempranas sobre nuevos modelos de juego mundial y para agrandar la visión y captar las nueva oportunidades mundiales.
L> El papel de RRHH aquí es desarrollar un lenguaje común en lo mundial. Y ayudar a la compañía a desarrollar una lógica más rigurosa de mundial en términos estratégicos y organizadores.
Deben identificar los comportamientos que bloquean el potencial mundial de creación de valor y contrastar la empresa con el mundo.
Deben saber que no sólo la rotación de jefes mundiales es éxito, si no la preparación de estos desde el principio de sus carreras profesionales para enfrentar la responsabilidad internacional.
Ruedo 3. Los RRHH como arquitectos de nueva mentalidades para nuevos juegos.
Hay que preparar ejecutivos con mentes estratégicas, con el tiempo las actitudes y aptitudes se van perfilando a través de la interacción del desarrollo, la valoración y la recompensa.
Los últimos años se ha visto que desaparecen muchos líderes porque no están preparados para poder superar cambios estratégicos veloces, ambiguos, complejos y discontinuos.
Las
competencias
se clasifican en las siguientes categorías:

Habilidad: capacidad de realizar tareas físicas o intelectuales.
Conocimiento: información que una persona tiene sobre un área determinada.
Rol social: Imagen que se proyecta en público. Muy ligado a los valores personales.
Imagen propia: Identidad y valor que una persona tiene de sí misma.
Rasgos: Características permanentes de una persona, pueden ser físicas o de personalidad.
Motivos: Pensamientos y preferencias que dirigen el comportamiento. Incluye el deseo de uno fijar y alcanzar metas y la necesidad de formar relaciones.

L> Las competencias por las que se contrata al personal son las mismas que esperan verse en el puesto de trabajo.
Tres olas de teoría y práctica de las competencias.
OLA 1: La búsqueda de la actuación sobresaliente. ¿Qué hace la gente cuándo está teniendo éxito? Se identificaron las competencias de un grupo normal y un grupo sobresaliente. El modelo de competencias resultante se validó.

OLA II: Gestión Integrada de RRHH
Las competencias juntaron procesos y sistemas de gestión separados dentro de un marco integrador. Dieron un lenguaje común para juntar todas las aplicaciones en la empresa de RRHH.

OLA III: Gestión estratégica
Influenciada por el creciente ritmo de cambio de finales de siglo. Para añadir valor estratégico, las competencias deben situarse dentro de un mayor marco de cambio.
El valor de los máximos resultados para una organización
La productividad tiene una curva de campana, lo que quiere decir que el 60% de la gente está en el área central, quiénes satisfacen las expectativas laborales. El 15% son sobresalientes. Cuánto más complicada la tarea, más errores y márgenes con trabajadores de menor rango, obviamente. Con los que mejores resultados obtienen, se identifica qué hacen mejor. el objetivo no es hacer que todo el mundo consiga buenos resultados sino desplazar la curva, para que todos actúen de forma superior.
Escalas de competencias
Se identificaron competencias similares que predicen un desempeño sobresaliente en la función.
Para medir competencias se cuenta con escalas de puntuación dentro de una competencia, o la “Escala de comportamiento de la Diferencia Mínima Perceptible”, en la que se define cada competencia en una escala progresiva o acumulativa de capacidad.
Desarrollo del modelo de competencias
Vincular las competencias a la intencionalidad estratégica de la organización. “¿Cómo respaldarán las competencias nuestra misión y nuestros valores, y proporcionarán ventaja competitiva?”

-¿Dónde enfocar el desarrollo del modelo de competencias? Todos tienen sus ventajas/limitaciones:
Muchas organizaciones han usado la combinación de enfoques, por ej. incluir el desarrollo de competencias organizacionales con competencias específicas del rol o trabajo.
En trabajo individual o familia de trabajos
Por rol o nivel
Clave
La junta de expertos
Compuesta de expertos del trabajo o rol, que comprendan las responsabilidades y competencias clave, presentes y futuras, requeridas para cosechar éxitos.
Las aportaciones se usarán para desarrollar un primer modelo de competencias.
Hay gran variedad de modelos disponibles de acuerdo a cada compañía, las juntas de expertos pueden identificar cerca del 50% de las que producen los máximos resultados.

Métodos auxiliares a la junta de expertos
-Entrevista de Acontecimientos Conductista (EAC): Para evaluar la respuesta a situaciones pasadas.
-Cuestionarios de Evaluación de Competencias: administrados a los directivos para que evalúen a sus empleados. El análisis revela las competencias necesarias para dar el máximo rendimiento. También los trabajadores pueden rellenarla para decir qué competencias son las mejores para su rol y el nivel para conseguir resultados eficaces.
-Grupos de atención: Pueden usarse junto a los EACs y/o los cuestionarios. Estos ponen a prueba la importancia de cada competencia para el rol y confirman los niveles de comportamiento de cada escala de competencias. Son también útiles para ampliar la base de participación del empleado en el desarrollo del modelo de competencias y fortalecimiento de la comprensión del proceso y sus resultados.
Aplicación del marco de competencias
Se pueden usar para:
1) captación y selección: emparejar las capacidades con los requisitos del puesto que dará los beneficios esperados, mayor satisfacción laboral, mayor productividad, menor rotación del personal. La selección por competencias se relacionan con el éxito en el trabajo. Pros: menos rotación (más empleados satisfechos), reducir la curva de aprendizaje y mejorar la productividad (ya poseen el conocimiento). Incrementan la objetividad y consistencia legal de las decisiones de contratación sin discriminar.
2) gestión por resultados
3) alcanzar máximos resultados

Pasos en el diseño de un sistema de selección y captación de personal basado en competencias
1. Desarrollar modelos de competencias (usando uno de los métodos descritos, por trabajo específico o familia de trabajos, por grado o competencias organizacionales clave).
2. Desarrollar la arquitectura del sistema: debe contestar a ciertas preguntas y entonces decidir el sistema más adecuado.
Seleccionar herramientas de evaluación: tests estandarizados, cuestionarios de evaluación de competencias, Entrevista de Acontecimientos Conductistas (EAC), simulaciones relevantes para el trabajo
3. Diseñar el proceso de evaluación: Ordenar secuencialmente los métodos de evaluación (prefiltrar candidatos y elección posterior con pruebas más específicas con los candidatos potenciales).

L> En este paso también es importante que de diseñe un documento guía que contenga los ppios y objetivos, una descripción de los componentes del sistema y un calendario de las actividades de la gestión por resultados en el ciclo empresarial.

2. Gestión por resultados: el cómo respaldar las competencias cuando ya se está en el rol.
Surgen varios enfoques:
Enfoque guiado por la dirección: orientación al pasado, empleado pasivo, pone énfasis en el cumplimiento de la forma, sólo resultados.
Proceso compartido: Centrado en planificar, gestionar y desarrollar, propiedad compartida directivo/empleado, centrado en resultado y comportamientos
Guiado estratégicamente: directamente enlazados con estrategia empresarial e indicadores del éxito, enfoque continuo en la actuación y el desarrollo, directivo de línea empleado activo, integrado en otros procesos clave de gestión de RHHH.

3. Alcanzar máximos resultados.
Los resultados excelentes se construyen día a día. El programa de formación es necesario pero no lo único importante.

Fases del aprendizaje (desarrollo de la competencia): de aprendizaje, (reducir complejidad), fase de reconocimiento, fase de estrategia (reinvertircapacidad de pensamiento ahorrada) y fase de máx resultados.
El rol del conocimiento experto
Los trabajadores destacados saben mucho más que los trabajadores medios, y que resuelven sus tareas diarias en base a esos conocimientos. Se divide en tres áreas:
Conocimiento académico: saber qué.
Conocimientos prácticos: saber cómo.
Conocimientos de gestión autónomas: saber sobre uno mismo; conocer las propias fortalezas y debilidades.
> Estos tres tipos de conocimientos son esenciales para obtener los max resultados.

La reinversión es clave. (La reinversión de nuestra capacidad de pensamiento)
Los trabajadores excelentes se sienten motivados a reinvertir su capacidad adicional de pensamento en la creación continua de conocimientos expertos cruciales para su éxito. Tienden a reinvertir sus capacidades aprendiendo formalmente, asumiendo tareas más complejas, reflexionando sobre su propio pensamiento creando conexiones más complejas. El reto de RRHH es motivarlos y apoyarlos en esa reinversión.
Entornos de máx resultados
Las organizaciones que consiguen máx resultados son las que recompensan y respaldan la reinversión. Estas culturas vienen caracterizadas así:
Compartir conocimientos expertos
Trabajar al màximo de las propias competencias
Fortalecer la capacidad de gestión autónoma
Experimentar

Compartir conocimientos expertos
Las personas dan grandes saltos cuando trabajan con tutores expertos. La clave es que las organizaciones diseñen en su plan esa transmisión de conocimiento experto. El rol del experto es fomentar esto por medio de:
Modelar el proceso de pensamiento que él/ella sigue cuando aborda las tareas clave.
Enseñar a hacer las preguntas correctas y a predecir resultados.
Animar a los demás a crear metas de aprendizaje.
Reformular problemas en niveles superiores.
Ayudar a identificar alternativas que llevarán al éxito.

Trabajar al máx de las propias competencias
El conocimiento experto también se crea a través de la solución de problemas diarios, problemas que exigen un desafío, es así como obtienen experiencia. Es mejor si en el desarrollo de estos proyectos se tiene la supervisión de un tutor especializado.
Guías del desarrollo
Una vez completada una evaluación de las fortalezas y áreas a desarrollar en las competencias de los empleados, se usan guías de desarrollo. Como mucho sólo se desarrollan dos o tres competencias al mismo tiempo. Desarrolladas por Hay/McBer para identificar actividades orientadas a carencias concretas de competencias, éstas contienen actividades individuales y en colaboración así como recursos como libros, vídeos de información y películas organizadas por competencias. Están basadas en seis principios:
Reconocer la competencia cuando los demás la demuestran,
Ser capaz de explicar la competencia
Evaluar la competencia,
Practicas la competencia con comportamientos,
Aplicar la competencia e integrarla en la actuación diaria en el puesto de trabajo.
Recibir feedback de los demás.
Fortalecer la capacidad de gestión autónoma
La proactividad es importante en las personas que actúan de manera sobresaliente. Para crear conciencia propia:
- Evaluaciones basadas en competencias: autoevaluaciones y/o las evaluaciones con múltiples jueces -> proporcionan feedback
- Inventarios de estilos de dirección: cómo impactan estos en los demás, incluyendo superiores directos, posiciones inferiores y supervisores.
- Perfiles de motivación: conocimiento del propio perfil de motivación.
Las 3 áreas clave de la motivación individual (McClelland):
Superación: Hasta dónde se ve impulsado a llegar.
Afiliación: Hasta dónde se ve impulsado a crear relaciones interpersonales.
Poder: Hasta qué punto se ve impulsado a impactar en los demás.
-Inteligencia Emocional
Bibliografía
Hewitt, G. (2003) Estrategia de empresa y recursos humanos: Nuevas mentalidades para nuevos roles en Losey M. Lake G. y Ulrich. D.
Futuro de la dirección de Recursos Humanos
, Gestión 2000.

Lash, Rick y Mark Jackson (2001) Alcanzar la estrategia a través de la gente en Butteriss, M.
Reinventando los Recursos Humanos
, Gestión 2000.

Sánchez-Runde, C. (2003) Tres Modelos de Estrategia y Dirección de Recursos Humanos.
Harvard Deusto Business Review
. Mayo, junio.
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