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FIJACIÓN DE OBJETIVOS

Taller de fijación de objetivos basado en la metodología de "Las 4 diciplinas de la ejecución" de Stephen R. Covey
by

Alejandro Crisafulli

on 1 August 2012

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Transcript of FIJACIÓN DE OBJETIVOS

Las 4 Disciplinas Resultados ¿Cómo definiremos las metas crucialmente importantes? Enfocarnos en lo crucialmente
importante Las 4 fallas de la implementación El tobellino 1.- No se conoce la meta ¿Alcanza con tener una meta para llegar a los resultados? Una cosa es idear estrategias y metas, pero otra muy diferente es que las cosas realmente se logren. A esto se le llama:
LA BRECHA DE LA EJECUCIÓN.-

Stephen R. Covey Franklin Covey 2.- No se sabe como lograr
la meta 3.- No se lleva la puntuación 4.- No hay rendición de cuentas ¿Los resultados de donde provienenen... de la estrategia o de la ejecución? Son consecuencia de dos problematicas que podemos dividir en:
1) las cosas que controlamos
2) las cosas que no controlamos Entre las cosas que controlamos estan:
1) EL PLAN (lo que se quiere lograr)
2) lA EJECUCIÓN (el como logarlo)

La diferencia o espacio que hay entre :
EL PLAN O ESTRATEGIA
y el
EL LOGRO

se llama
LA BRECHA DE EJECUCIÓN

De los que pueden decir cuales son las metas solo el 54% saben que tienen que hacer para lograrlas. 12% de lo trabajadores pueden decir como se mide el éxito hacia las metas de la organización 49% dicen conocerlas
15 % pueden decir cuales son Sólo el 16% de los tabajadores se reunieron mensualmente con sus mandos para revisar el progreso hacia las metas. Es la energía puesta en aquello en lo que nos vemos envueltos por el día a día para "mantener el negocio" funcionando MCI energía puesta en impulsar el logro de las metas importantes para mejorar el desempeño Tenemos que maximizar el tiempo que dedicamos a las MCI NO IMPORTANTE IMPORTANTE URGENTE NO URGENTE I II III IV TOBELLINO TOBELLINO MCI DESPEDICIO
REFUGIO NO IMPORTANTE IMPORTANTE URGENTE NO URGENTE I II III IV TOBELLINO TOBELLINO MCI ELIMINARLOS PONER FOCO TABAJARLOS SISTEMATIZAR Y REDUCIR Taller de fijación de objetivos Franklin Covey Una organización con Metas 2-3 4-10 11-20 Logros 2-3 1-2 0 En este taller nos enfocaremos exclusivamente en la definición de las MCI Medición histórica:
Mide el logro de la meta.
Es difícil de influenciar.
Es fácil de medir Medición de predicción:
Predice el logro de la meta.
Es más fácil de influenciar.
Es más difícil de medir. "El propósito fundamental de un tablero de rersultados es motivar a los jugadores a ganar"
Jim Stuart Los tableros son convincentes si nos podemos contestar estas preguntas afirmativamente:
Motivador. ¿Podemos decir si estamos ganando: es decir, donde estamos y donde debemos estar?
Sencillo. ¿Podemos saber en 5 segundos si estamos ganando?
Actualizable. ¿Podemos actualizarlo fácilmente?
Completo. ¿Podemos ver tanto las mediciones históricas como las mediciones de predicción?
Accesible. ¿Todo el equipo lo puede ver fácilmente y con frecuencia? Hay que llevar a cabo una sesión semanal de rendición de cuentas 1 Rendir cuentas Tenemos que reportar acerca de los
compromisos asumidos 2 Revisar el tablero Aprendamos de los éxitos y fracasos Planificar 3 Despejar el camino y hacer nuevos compromisos Repasemos rápidamente y veamos un nuevo concepto El filtro de la importancia Hagamos una tormenta de ideas para encontrar las MCI potenciales
Deben estar alineadas con la/s MCI del nivel superior planteadas en el primer paso y enfocadas en lo planteado en el segundo paso Ante todo debemos tener en claro cuales son las MCI de la organización También las del nivel inmediato superior Veamos un ejemplo Seleccionemos 6 MCI pontenciales que pasen las siguientes preguntas:

1) ¿Están alineadas a MCI superior?
2) ¿Son medibles?
3) ¿Puede ser "influenciable" al 80% o más?
4) ¿Es juego del equipo o juego del líder? Constructor de mediciones Mover el centro 20% 60% 20% 20% 20% 60% Grandes
desempeños Potenciales Bajos desempeños (RESISTENCIA) Trabajo sostenido y lógico Héroes No se buscan
héroes Disciplina- resultados- procesos
Enfoque, enfoque, enfoque
Alineamineto y sincronización
Claridad y compromiso
Desarrollo de un pensamiento incisivo y creativo
Diálogo robusto
Realismo
Liderazgo que faculte y fortalezca la confianza La cultura de la ejecución Advertencia Al desarrollar las MCI del equipo, los líderes tienen la inlcinación natural de pensar más sobre las conductas necesarias para lograr la meta (el "COMO"), que sobre la meta misma (el "QUE")
Es vital fijar metas efectivas para los equipos hoy, antes de trabajar en la modificación de conductas que conducirán a su logro mañana Pensar en "QUE" no en "COMO" Incrementar las utilidades netas
de X a Y para 31/12/2012 Nivel superior Asegurar que 95% de todos los vendedores entran y salen a tiempo en todos los turnos Reducir el costo de tiempo extra de X a Y para 31/12/2012 COMO QUE Nivel siguiente Nivel superior Nivel a definir MCI Nivel compañía Antes de enunciar las MCI potenciales hay que enfocar



Es decir identificar donde tenemos que poner nuestra mente al momento de pensar las MCI de nuestro equipo Franklin-covey Medidas
históricas Medidas
históricas Medidas
históricas Medidas
históricas Medidas
históricas Medidas
históricas Medidas
históricas Medidas
históricas Medidas
históricas Medidas
históricas Medidas de
predicción ROCA PALANCA APUESTA MEDICIONES HISTÓRICAS MEDICIONES DE PREDICCIÓN Indicador que prueba el logro de la meta Mide algo que conduce al logro de la meta y que podemos influenciar PESO NRO DE CALORÍAS INGERIDAS
MILLAS TROTADAS PERDER PESO META Que queremos lograr ACCIONES lo que vamos a hacer para lograrlo DIETA
EJERCICIO Veamos un ejemplo simple Hecho esto pasemos nuestras ideas por .... Seleccionemos como máximo tres MCI 20% 60% 20% Héroes En general la composición de los equipos de trabajo ... Nivel superior Nivel a definir MCI Nivel compañía Es importante marcar "hasta tres".
Si son menos no deben marcarse.
Estas MCI se trabajarán con las tres hojas siguientes. Que hacemos con esta realidad?.... Tener presente que se debe buscar la lógica que permita lograr el objetivo del nivel superior Grandes
desempeños Desempeños potenciales Bajos
desempeños Meta crucialmente importante
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