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A startup enxuta

Ideas from the book "Lean Startup" by Eric Ries
by

lp zilli

on 10 April 2014

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Transcript of A startup enxuta

Por Leonel Zilli
de Eric Ries
A STARTUP ENXUTA
Definição
Empreendedorismo é um tipo de administração!
Visão
COMEÇAR
Direção
CICLO DE FEEDBACK CONSTRUIR-MEDIR-APRENDER
Aceleração
Manufatura enxuta
Design thinking
Customer development
Desenvolvimento ágil

Nova abordagem para criar a inovação contínua
5 PRINCÍPIOS
1. Empreendedores estão por toda parte;
2. Empreender é administrar. Uma startup é uma instituição, não um produto, requer gestão;
3. Aprendizado validado, ou seja, aprender a desenvolver um negócio sustentável;
4. Construir - medir - aprender;
5. Contabilidade para a inovação;
Empreendedorismo requer uma disciplina gerencial.
Metáfora da espaçonave e do carro: cenário incerto requer dinamismo até mesmo no planejamento do negócio. Em vez de projetar planos complexos, cheios de hipóteses, você pode fazer ajustes constantes.
PRODUTO
VISÃO
ESTRATÉGIA
Otimização
Pivô
DEFINIR
STARTUP:
Instituição humana projetada para criar novos produtos e serviços sob condições de extrema incerteza.
Maioria das ferramentas da administração geral não são projetadas para florescer no solo da incerteza, no qual as startups se encontram.
APRENDER
EXPERIMENTAR
Aprendizagem validada:
método rigoroso para demonstrar o progresso de uma startup.
Rápida
Concreta
Exata
Pense grande, comece pequeno!
Decomponha a visão do projeto:
Hipótese de valor
Formulada para testar se o produto ou serviço fornece valor aos clientes que o utilizam.
Hipótese de crescimento
Formulada para testar como os novos clientes descobrirão um produto ou serviço.
Experimento apresenta vantagem em relação à pesquisa de mercado tradicional. Podendo inclusive ocorrer em paralelo com o planejamento estratégico. Pois mesmo quando os resultados são negativos, estes servem de instrução e podem influenciar a estratégia.
No modelo da Startup Enxuta um experimento é tratado como se fosse um produto, indo além da pesquisa teórica.
Algumas perguntas devem ser feitas:
1. Os consumidores reconhecem que têm o problema que estamos tentando solucionar?

2. Se houvesse uma solução, eles comprariam?

3. Comprariam de nós?

4. Conseguimos desenvolver uma solução para esse problema?
IDEIAS
CONSTRUIR
PRODUTO
MEDIR
DADOS
APRENDER
SALTAR
Startups precisam realizar experimentos para ajudar a determinar que técnicas funcionarão em suas circunstâncias únicas.
Saltos (atos) de fé:
suposições criadas para definir questões básicas e essenciais do projeto. Se forem verdadeiras, uma grande oportunidade está à espera. Se forem falsas, a startup se arrica ao total fracasso. A hipótese de crescimento e de valor são os saltos de fé principais.
Os primeiros planos estratégicos de uma startup tendem a ser orientados por presentimentos e intuições, e isso é bom. Para converter esses instintos em dados, deve-se "sair do prédio" e começar a aprender.
GENCHI GEMBUTSU
Expressão japonesa traduzida como
"vá e veja por si mesmo"
. Significa a importância de basear decisões estratégicas na compreensão direta do clientes,
Startups precisam de contato extensivo com possíveis clientes para entendê-los; Por isso, levante-se da cadeira e vá conhecê-los!
O objetivo de contatos iniciais não é obter respostas definitivas. Em vez disso, é esclarecer num nível básico que entendemos nossos possíveis clientes e os problemas que eles têm.
TESTAR
COMO SABER SE ESTAMOS PROGREDINDO E DESCOBRIR SE ESTAMOS MESMO ALCANÇANDO A APRENDIZAGEM VALIDADA?
PRODUTO MÍNIMO VIÁVEL (MVP):
Ajuda a começar o processo de aprendizagem e é a maneira mais rápida de percorrer o ciclo de feedback com o menor esforço possível;
Seu objetivo é testar hipóteses fundamentais do negócio;
Não precisa ser perfeito (se não sabemos quem é o cliente, não sabemos o que é qualidade);
Qualquer trabalho adicional além do que foi requerido para inciar o processo de aprendizagem é desperdício;
Abordam uma série de questões empresariais, além de situações técnicas ou do projeto;
Forcenem uma dose neecessária de realidade.
MEDIR
CONTABILIDADE PARA INOVAÇÃO
PIVOTAR OU PERSEVERAR
PIVOTAR OU PERSEVERAR
AGRUPAR EM LOTES
CRESCER
ADAPTAR
INOVAR
A resposta está na
CONTABILIDADE PARA INOVAÇÃO!
A tarefa das startups é (1) medir rigorosamente onde ela está naquele momento

(baseline)
confrontando as duras verdades reveladas pela avaliação e, em seguida, (2) criar experiências para descobrir como mover os números reais para mais perto do ideal refletido no plano de negócios.
A contabilidade tradicional não é útil na avaliação dos empreendedores. As startups são muito imprevisíveis.
Permite que as startups demonstrem de maneira objetiva que estão aprendendo a desenvolver um negócio sustentável.
COMO FUNCIONA:
Começa pela conversão de suposições do tipo saltos de fé em um modelo financeiro quantitativo.
TRÊS MARCOS DE APRENDIZAGEM
Segundo, as startups devem tentar regular o motor a partir da baseline na direção do ideal. Isso pode exigir muitas tentativas. Após fazer todos os ajustes e otimizações de produto possíveis para mover sua baseline rumo ao ideal, a empresa alcança um ponto de decisão. Esté é o terceiro passo: pivotar ou perseverar
Todo desenvolvimento de produto, marketing ou outra iniciativa que uma startup empreende deve ser direcionado para melhoria de uma das forças motoras do seu modelo de crescimento.
Ajustando o motor
Se a empresa estiver fazendo um bom progresso na direção do ideal isso significa que está aprendendo de forma apropriada e utilizando aquela aprendizagem de maneira efetiva. Nesse caso, faz sentido continuar. Caso contrário, a equipe gerencial deve acabar concluindo que sua estratégia de produto corrente é imperfeita e requer uma mudança importante.
Quando uma empresa pivota, esta começa o processo de novo, estabelecendo uma nova baseline e, em seguida, ajustando o motor a partir dali. O sinal de um pivô bem-sucedido é que essas atividades de ajuste de motor são mais produtivas após o pivô do que antes.
Se não estivermos movendo as forças motoras do nosso modelo de negócios, não estaremos fazendo progressos. Isso se torna um sinal claro de que é o momento de pivotar.
Pivotar ou perseverar
MÉTRICAS DE ANÁLISE
Análise de coorte:
uma das mais importantes ferramentas da análise da startup. Se baseia numa premissa simples: em de considerarmos totais acumulados ou quantidades brutas (ex: receita total, total de clientes), consideramos o desempenho de cada grupo de clientes que entra em contato com o produto independentemente. Cada grupo é denominado coorte
MÉTRICAS ACIONAVÉIS x MÉTRICAS DE VAIDADE
A contabilidade para inovação não funcionará se a startup estiver iludida por esses tipos de métricas de vaidade (quantidade bruta de cleintes, etc.). A alternativa é tipo de métrica que utlizamos para julgar nosso negócio e nossos marcos de aprendizagem, denomoinadas de
métricas acionáveis.
As
métricas de vaidade
dão a sensação de movimento para a frente, ainda que a empresa esteja fazendo pouco progresso.
Testes comparativos:
envolve versões diferentes do mesmo produto oferecidas aos clientes ao mesmo tempo. Observando-se as mudanças no comportamento entre os grupos de clientes, é possível fazer inferências acerca do impacto de diversas variações.
Ajuda as equipes a refinar o entendimento do que os clientes querem ou não.
INTRODUÇÃO ÀS METODOLOGIAS AGÉIS
Trabalham com ciclos curtos de desenvolvimento, geralmente de poucas semanas, de forma que o produto é constantemente apresentado para o cliente à medida que é construído.
Extreme programming (XP):
baseia-se em cinco valores: comunicação, feedback, simplicidade, coragem e respeito. A partir dos valores são criados 14 princípios, e destes, 24 práticas concretas que podem ser aplicadas no dia a dia.
Scrum:
Descreve práticas de gestão e acompanhamento do desenvolvimento. São divididos em iterações curtas
(sprints).
Após reuniões diárias (não mais do que 15 minutos) são feitas para relatar no que já trabalharam até o momento da reunião e no que vão trabalhar até a próxima, bem como obstáculos que impactam o progresso.
INTRODUÇÃO ÀS METODOLOGIAS AGÉIS
KANBAN:
Inspirado na experiência da Toyota, em que a produção é puxada pela necessidade e disponibilidade, limitando a quantidade de trabalho em andamento (e estoque necessário) adequando-a à demanda.
Permite apenas poucas histórias em cada estado. À medida que as histórias fluem de um estado para o outro, os cestos enchem. Assim que um cesto fica cheio, não pode aceitar mais histórias. Somente quando for validada é que a história poderá ser removida do quadro. Se a validação fracassar, o recurso será removido produto.
Limita o trabalho em execução através de uma ferramenta visual. Um quadro Kanban pode ser implementado com três colunas
(a fazer, em progresso e concluído)
Cada tarefa se desloca entre essas colunas.
O trabalho em A começa. D e E estão em desenvolvimento. F aguarda validação.
F é validada. D e E aguardam validação. G, H e I são novas tarefas. B e C estão sendo construídas. A concluiu o desenvolvimento.
B e C foram construídas, mas, conforme o Kanban, não podem ser movidas para o próximo estágio para validação, até A, D e E terem sido validadas. O trabalho não pode começar em H e I até que seja aberto espaço nos cestos à frente.
BACKLOG
EM PROGRESSO
CONCLUÍDA
VALIDADA
DIAGRAMA KANBAN
BACKLOG
EM PROGRESSO
CONCLUÍDA
VALIDADA
BACKLOG
EM PROGRESSO
CONCLUÍDA
VALIDADA
A
B
C
D
E
F
G
H
I
B
C
D
E
A
F
F
D
E
A
G
B
C
H
I
(Nenhum cesto pode conter mais do que três projetos por vez)
O VALOR DOS TRÊS "AS" DAS MÉTRICAS
Acionável:
Para um relatório ser acionável deve demonstrar causa e e feito claramente, caso contrário é uma métrica de vaidade. Quando são entendidos com clareza, as pessoas são mais capazes de aprender a partir de suas ações.
Acessível:
Os relatórios devem ser elaborados do modo mais simples possível, para que todos entendam. Utilizar unidades tangíveis, concretas. Também refere-se ao acesso difundido dos relatórios.
Auditável:
"métricas também são pessoas", precisamos testar os dados pessoalmente, conversando com os clientes. Esse nível proporciona aos gerentes a oportunidade de obter insights de por que os clientes estão se comportando da forma indicada pelos dados.
Empresas que não conseguem pivotar com base no feedback do mercado podem ficar presas na terra dos mortos-vivos, nem crescendo o suficiente, nem morrendo, consumindo recursos e dedicação, mas sem avançar.
Os pivôs bem-sucedidos nos colocam no caminho do desenvolvimento de um negócio sustentável.
Tal atitude requer manter um pé enraizado no que aprendemos até ali, enquanto fazemos uma mudança na estratégia, a fim de buscar uma aprendizagem validada maior.
Pivotar:
Requer coragem:
ficar atento as métricas de vaidade;
hipóteses devem ser bem claras;
não ter medo do fracasso.
Quando pivotar?
Há eficácia decrescente dos experimentos com o produto;
Sensação generalizada de que o deselvovimento do produto deve ser mais produtivo.
Contabilidade para inovação leva a pivôs mais rápidos.
TIPOS DE PIVÔ
Zoom-in
Zoom-out
Segmento de clientes
Necessidade do cliente
Plataforma
Captura de valor
Arquitetura de negócios
Motor de crescimento
Canal
Tecnologia
Lotes menores favorecem a agilidade no processo.
Sistema imunológico do produto
Espiral da morte dos grandes lotes:
tendem a crescer, resultando em trabalho adicional, atrasos e interrupções, incentivando a trabalhar em lotes cada vez maiores, tentando minimizar as despesas gerais.
Método de produção just-in-time
Planejamento funciona na ordem inversa do ciclo de feedback contruir-medir-aprender. Equacionamos o que precisamos aprender, e então observamos que produtos funcionam como experimentos parar obter aprendizados.
Não é o cliente, mas sim a hipótese acerca do cliente que puxa o trabalho de desenvolvimento do produto.
Técnicas de produção enxuta são apenas a manifestação de uma organização de funcionamento superior, que está comprometida em alcançar desempenho máximo por meio de medidas corretas de progresso a longo prazo. O processo é apenas a base sobre a qual a cultura de uma grande empresa pode se desenvolver. No entanto sem essa base, as iniciativas para estimular a aprendizagem, a criatividade e a cultura da inovação fracassarão. A startup enxuta só funcionará se for capaz de construir uma organização tão adaptável e ágil quanto os desafios enfretados por ela.
RESPONSABILIDADE
PROCESSO
CULTURA
PESSOAS
Monitora de maneira contínua a integridade do produto e a saúde do negócio, para que erros sejam localizados e removidos automaticamente
(implantação contínua)
.
Cada fase na linha de produção "puxa" as peças que precisa da fase anterior
(fluxo de peça única).
Defeitos são identificados com rapidez evitando maiores problemas.
O CAMINHO DA STARTUP
O motor de crescimento é o mecanismo que as startups utilizam para alcançar o crescimento sustentável.
Regra: os novos clientes surgem das ações dos clientes passados.
1. Boca a boca
2. Efeito colateral do produto
3. Publicidade financiada
4. Compra ou uso repetido
OS MOTORES DE CRESCIMENTO
RECORRENTE
Depende da alta
taxa de retenção

de clientes.
Assim que utilizar o produto, continuará fazendo isso. (Ex: operadoras de telefone).
Monitorar
taxa de atrito
e de
rotatividade
com atenção.
Se a taxa de aquisição superar a taxa de rotatividade, o produto crescerá.
Taxa de composição (crescimento menos rotatividade) vai determinar a velocidade do crescimento.
Taxa de ativação e receita por cliente são métricas de pouco impacto. Mas são utilizadas para testar a hipótese de valor.
Deve focar nos clientes existentes.
VIRAL
Clientes realizam a maior parte do marketing.
Dependem da transmissão de pessoa para pessoa como consequência do uso normal do produto. (Ex: redes sociais)
Ciclo viral:
ciclo de feedback que pode ser quantificado.
Crescimento é medido pelo
coeficiente viral
(quantos novos clientes utilizarão o produto como consequência de cada novo cliente inscrito).
Ações devem estar focadas para aumentar o coeficiente viral.
A troca com o cliente pode ser monetária ou não.
PAGO
Cada cliente paga uma determinada soma em dinheiro durante seu tempo de vida como cliente. Depois de deduzir os custos variáveis, se torna
valor do tempo de vida do cliente (LTV)
. Essa receita então, pode ser investida no crescimento via porpagandas.
Para aumentar a taxa de crescimento, deve-se ou aumentar a receita por cliente ou reduzir o custo de aquisição de um novo cliente.
Custo por aquisição de novos clientes (CPA)
deve ser menor que o LTV para que o empreendimento cresça.
Ex: lojas de varejo.
Determinam o
market fit!
Momentoo em que uma startup encontra um conjunto amplo de clientes em potencial que querem o produto.
São acionados pelo ciclo de feedback!
Organização adaptativa
CINCO PORQUÊS
Abordagem metódica para desenvolver processos, em constante experimentação e revisão, tornando-se mais eficaz ao longo do tempo.
Uma organização adaptativa ajusta de modo automático seu processo e desempenho às condições atuais.
Não troque qualidade por tempo!
Se não conseguir perceber os problemas de qualidade agora, os defeitos resultantes reduzirão a velocidade depois.
Ter um produto de baixa qualidade pode inibir a aprendizagem quando os defeitos impedem os clientes de vivenciar (e dar feedback) os benefícios do produto.
Implantado para realizar investimentos incrementais e desenvolver os processos de uma startup de modo gradual. Isto ocorre por meio da associação dos investimentos diretamente à prevenção dos sintomas mais problemáticos.
O sistema adota o método investigativo do "por quê?" cinco vezes para compreender o que aconteceu (a causa-raiz).
1. Por que a máquina parou?
R: sobrecarregou e o fusível queimou.
2. Por que houve uma sobrecarga?

R: Mancal não estava lubrificado.
3. Por que o mancal não estava lubrificado?

R: A bomba de óleo não estava bombeando corretamente.
4. Por que a bomba não estava bombeando corretamente?
R: O eixo estava desgastado e trepidando.
5. Por que oo eixo estava desgastado?
R: Não havia filtro e entraram fragmentos metálicos.

Exemplo:
Na raiz de todo problema que parece técnico há uma problemática humana!
CINCO PORQUÊS
Esta abordagem atua como um regulador natural de velocidade. Quanto mais problemas você tem, mais investe em soluções para eles. Quando os investimentos compensam, a gravidade e o número de crises reduzem, e a velocidade da equipe volta a crescer.
Deve ser utilizada sempre que há algum tipo de falha, incluindo falhas técnicas, falhas em alcançar resultados comerciais ou mudanças inesperadas no comportamento dos clientes.
Quando dá errado, torna-se
CINCO CULPAS!
Como evitar que isto aconteça?
Todos envolvidos devem estar presente na sala de reuniões;
Ambiente onde haja confiança mútua e delegação de poder;
Estar preparado para revelações desagradáveis;
Começar por problemas pequenos e específicos;
Designe um líder para os cinco porquês.
Um dos principais benefícios da utilização das técnicas enxutas é que as startups, quando crescem, estão bem posicionadas para desenvolver a excelência baseada nestes princípios.
Equipes de inovação bem-sucedidas, internas ou externas, requerem:
recursos escassos, mas seguros;
autoridade independente para desenvolver seus negócios;
interesse pessoal no resultado.
Plataforma de experimentação
SANDBOX
PORTFÓLIO ADMINISTRATIVO
O desafio é criar uma área restrita
(Sandbox)
para a inovação, delegando poder às equipes, sem nada a ocultar.
Cria impacto com a inovação, mas sem restringir os métodos da equipe da startup.
1. Qualquer equipe pode criar um experimento de teste comparativo, que afete somente partes restritas do produto ou serviço, ou apenas determinado segmento de clientes;

2. Uma equipe deve acompanhar o experimento completo, do início ao fim;

3. Nenhum experimento pode ser maior do que um período específico de tempo;

4. Nenhum experimento pode afetar mais do que uma quantidade específica de clientes;

5. Todo experimento deve ser avaliado com base num relatório-padrão único de cinco a dez (não mais) métricas acionáveis;

6. Cada equipe que trabalha na área restrita e cada produto devem utilizar as mesmas métricas para avaliação do sucesso;

7. Qualquer equipe que cria um exprimento deve monitarar as métricas e as reações dos clientes enquanto o experimento est´pa em andamento, e deve cancelá-lo se acontecer algo grave.
Empresa deve gerenciar quatro tipos de trabalho:
À medida que a startup cresce, os empreendedores que criaram o conceito original devem enfrentar o desafio da escala.
Aquisição de novos clientes convencionais e conquista de novos mercados.
O produto torna-se parte da face pública da empresa, com implicações importantes para RP, marketing, vendas e desenvolvimento de negócios.
Na maioria dos casos os produtos atrairão concorrentes.
MUDANÇA
(ajustar o motor)
Estabelecer a Baseline
Primeiro, através do produto mínimo viável (MVP), são estabelecidos os dados reais a respeito de onde a empresa está naquele momento (baseline). Isso é valioso como alicerce para a aprendizagem a respeito dos clientes e das suas reações a um produto, mesmo se esse alicerce começar com notícias muito ruins.
Faz sentido testar as suposições mais arriscadas. Se você não conseguir achar uma maneira de mitigar esses riscos na direção do ideal que se requer para um negócio sustentável, não haverá sentido testar as outras suposições.
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