Loading presentation...

Present Remotely

Send the link below via email or IM

Copy

Present to your audience

Start remote presentation

  • Invited audience members will follow you as you navigate and present
  • People invited to a presentation do not need a Prezi account
  • This link expires 10 minutes after you close the presentation
  • A maximum of 30 users can follow your presentation
  • Learn more about this feature in our knowledge base article

Do you really want to delete this prezi?

Neither you, nor the coeditors you shared it with will be able to recover it again.

DeleteCancel

Make your likes visible on Facebook?

Connect your Facebook account to Prezi and let your likes appear on your timeline.
You can change this under Settings & Account at any time.

No, thanks

Lessons Learned Raport z badania styczeń 2015

Od osób pracujących projektowo dowiedzieliśmy się, że nie tylko oczekują oni sprawnych rozwiązań i prostego systemu, ale też dobrego przykładu i konsekwencji w zarządzaniu LL.
by

DTI Polska

on 17 February 2015

Comments (0)

Please log in to add your comment.

Report abuse

Transcript of Lessons Learned Raport z badania styczeń 2015

Jak zarządza się doświadczeniami
w projektach?

Raport z badania

Lessons Learned
Konstrukcja badania
Badanie skonstruowaliśmy w oparciu o podstawowy model zarządzania lessons learned wg dr Rosiny Weber.

Model opisuje holistyczne podejście do zarządzania wiedzą w organizacji oraz wskazuje na iteracyjność (powtarzalność) procesu gromadzenia i dystrybucji doświadczenia.

Źródło: Mark White and Alison Cohan, „A Guide to Capturing Lessons Learned”
W DTI Polska zarządzamy projektami i rozwijamy umiejętności managerów.

Doroczna konferencja stowarzyszenia International Project Management Association Polska jest dla nas okazją do podzielenia się naszą wiedzą w obszarze ZP.

Pomysł na badanie Lessons Learned powstał
w odpowiedzi na temat przewodni konferencji w 2014 roku, czyli zarządzanie dużymi i trudnymi projektami.

Geneza badania Lessons Learned
Uwzględniliśmy tylko tych, którzy pracują projektowo i wykorzystują doświadczenia z poprzednich projektów

Na badanie odpowiedziało 337 osób, jednak nasze kryteria spełniło 278 respondentów.
Wysłaliśmy zaproszenie do badania bezpośrednio do osób pracujących projektowo. Poprosiliśmy również o pomoc w dystrybucji ankiety: IPMA Polska, Zarządzanie Projektami Magazyn., 4pm.pl oraz reprezentantów PMI.

Badanie online zrealizowaliśmy w ciągu 3 dni
(27-29 października 2014 roku).
Stosowanie zasad ZP
w projektach
61% badanych deklaruje, że w ich organizacji pracuje się zgodnie z metodykami zarządzania projektami.
Praktyki dzielenia się doświadczeniem w projektach
25, 1% uczestników badania deklaruje, że zarzadzanie lessons learned w ich organizacji jest całkowicie lub częściowo zformalizowane.
Prawie 56% respondentów przyznaje, że koncentruje się na pozytywnych doświadczeniach, dobrych praktykach i użytecznych rozwiązaniach w projekcie.

Charakter lessons Learned
Narzędzia wspierające zarządzanie LL
1. Zorientowane na współpracę
i współodpowiedzialność za projekt
2. Motywatory finansowe
i pozafinansowe

"Profesjonalne podejście do projektu wymaga bycia rzetelnym i odpowiedzialnym wobec klienta. Nie ma za to żadnych nagród - tylko pochwała i dobre zdanie o danej osobie."
"Dobro wspólne. Za projekt odpowiedzialność jest zbiorowa i jego powodzenie zależy od jakości współpracy miedzy ludźmi."
"Motywacją samą w sobie jest to, żeby uniknąć problemów, które już raz wystąpiły (w naszym czy innym zespole) lub powtórzyć rzeczy, które np.: przyspieszyły pracę lub - co ważne - uczyniły ją przyjemniejszą."
"Szybsze i łatwiejsze wdrożenia w przyszłości."
"Przewaga nad konkurencją."
"Mówiąc o tym co się nie udało, uwiarygadnia się informacje o odniesionych sukcesach. Inaczej mamy poczucie propagandy sukcesu."


"MP chwali i docenia za konkretne osiągniecia poszczególnych osób i zespołów."
"Powierzanie roli mentora i konsultanta na poziomie projektu."
"Zachęta ze strony szefa, dobre przykłady."
"Publikowanie informacji o tych, którzy przyczynili się do polepszenia metod stosowanych przez organizację."
"Możliwość bycia autorem nowej inicjatywy, procesu, procedury. Prezentacja na forum grupy, działu, organizacji."
"Premia z projektu zależy od udokumentowania lessons learned"
"Docenienie za personalny wkład uwzględniany na podsumowaniach rocznych, mający wpływ na bonus."
"Możliwość udziału w fajnych szkoleniach."

3. Rozwiązania systemowe w oparciu o metodyki ZP

"Do identyfikowania i gromadzenia zachęca PM, a wspiera te działania Biuro Projektów. Dzielenie się wiedzą następuje poprzez organizowane spotkania dla PM, tzw. seminaria. Sesja LL na koniec etapu jest wymaganą częścią metody prowadzenia projektu."
"Osoba z Biura projektów bierze udział w projekcie jako aktywny obserwator do rozwiązywania problemów, gromadzenia LL i kreatywnej implementacji."
"W projektach realizowanych w Scrum, na krótkoterminowe LL - w ramach jednego projektu - wykorzystywana jest Retrospektywa Sprintu."
"Nie można zamknąć projektu, jeśli w fazie zamykania nie udokumentuje się LL."
"Spisanie LL jest elementem zamykającym projekt, uwzględnionym później w systemie motywacyjnym."

Dlaczego LL funkcjonuje nieformalnie?
1.

Lepiej jest dzielić się wiedzą na bieżąco.
Ludzie preferują kontakt bezpośredni. Poza tym, w pracy nie ma czasu na biurokrację.
2.

Brak

przestrzeni i narzędzi.
Badani oczekują wdrożenia użytecznych rozwiązań, które pomogą im w zarządzaniu lessons learned [formalnych i nieformalnych].
3.
Brak wsparcia z góry
, czyli budowanie kultury dzielenia się wiedzą poprzez motywowanie [dobry przykład, docenienie na forum, bonusy, wsparcie w rozwoju].
4.
Budowanie własnej marki.
Ludzie często traktują doświadczenie w projektach jako osobistą przewagę konkurencyjną. Poza tym, wolą ukrywać niepowodzenia.
Zapytaliśmy respondentów, czy w ich organizacji istnieją sposoby motywowania osób zaangażowanych w projekty do gromadzenia LL. Tylko 13% respondentów twierdzi, że takie sposoby istnieją.

Sposoby motywowania
do gromadzenia LL
Grupę badanych osób, które przyznały, że w ich organizacji istnieją sposoby motywowania do zarządzania LL zapytaliśmy, kto jest odpowiedzialny za ten obszar w organizacji. Najczęściej jest to kierownik projektu.
Wszystkich uczestników badania zapytaliśmy o to, kto bierze udział w identyfikacji LL w organizacji. Zwykle to kierownik projektu i członkowie zespołów projektowych biorą udział w identyfikowaniu LL. Bywa, że jest w to zaangażowany przełożony lub sponsor, rzadziej klient końcowy lub podwykonawcy.

Kto bierze udział w Identyfikacji LL?
LL wychodzą na jaw podczas rozmów bezpośrednich lub podczas dyskusji w grupie.
Zdarza się wysyłanie zapytania e-mailem do członków zespołu projektowego.
Jak identyfikowane są LL w projektach?
Doświadczenia w projektach identyfikuje się na końcu projektu, albo w momencie wystąpienia zdarzenia, które postrzegane jest jako LL. Bywa, że poszukuje się doświadczeń jeszcze na etapie analizy ryzyk na początku projektu.
Kiedy identyfikuje się LL?
Jak gromadzi się LL?
Identyfikacja
Dokumentowanie
LL najczęściej pozostają w pamięci osób pracujących przy projekcie, a dystrybuowane są w reakcji na konkretne zapytanie.
Jeśli się je spisuje, to w dokumentach w folderze danego projektu, ewentualnie na dyskach sieciowych lub osobistych folderach członków zespołów projektowych. Zdarza się, że dokumenty są umieszczane w chmurze.

Wyszukiwarki w bazach wiedzy i systemy do zarządzania projektami są w tej chwili rzadko wykorzystywanymi narzędziami do zarządzania LL.
Kodowanie
i segmentacja

Dominuje wiedza na temat współpracy z partnerami i podwykonawcami, jakości rezultatu projektu i zakresu projektu, harmonogramowania i zarządzania ryzykiem lub zmianą.
W mniejszym stopniu LL obejmują problematykę kosztorysowania, zasobów ludzkich i kompetencji miękkich w zespołach projektowych.
Czego dotyczą LL?
Jak segmentuje się LL?
W większości badanych organizacji nie ma rozwiązań pozwalających skutecznie porządkować LL. Jeśli są one kategoryzowane, to zgodnie z obszarem występowania danego doświadczenia, a w mniejszym stopniu według specyfiki projektu lub fazy projektu.
Przestrzeń
istnienia

Kto ma dostęp do zgromadzonych LL?
Ponad połowa badanych przyznaje, że dostęp do LL mają wszyscy członkowie zespołów projektowych. Pozostali respondenci twierdzą, że tylko kadra średniego i wyższego szczebla ma szansę z nich korzystać.
Zdecydowana większość badanych poszukuje pomocy dopiero wtedy, gdy pojawia się problem, na który można znaleźć odpowiedź w dostępnych LL. Część badanych sprawdza poprzednie doświadczenia w momencie rozpoczynania projektu.
Czy sięga się do zgromadzonych LL?
Co dzieje się z LL po zakończeniu projektu?
Rozpowszechnianie
Jak oceniana jest wartość dostępnych LL?
Wiedza
w organizacji

W skali od 1-nie pomogły, do 6-bardzo pomogły

58,5% badanych przyznaje, że udaje im się znaleźć pomoc w zgromadzonych uprzednio lessons learned.

Pozostali respondenci nie są usatysfakcjonowani z jakości zasobów wiedzy zgromadzonej z poprzednich projektów.
Zdecydowana większość badanych twierdzi, że dzielenie się doświadczeniem nie jest popularne w ich organizacjach, a wykorzystywanie narzędzi wspierajacych zarządzanie LL nie jest priorytetem.
Czy na podstawie LL wdrażane są
ulepszenia w organizacjach?
Korzystanie z LL jest istotą kultury organizacyjnej, zorientowanej na ciągłe doskonalenie i budowanie przewagi konkurencyjnej.

Funkcjonujący mechanizm zarządzania LL uwalnia wiedzę wewnątrz organizacji i pozwala upewnić się, że korzystna informacja jest uwzględniona w planowaniu, procesach pracy i działalności organizacji.
Gdzie jest problem w zarządzaniu LL?
Badani widzą trudności na każdym etapie zarządzania LL, przy czym identyfikacja doświadczeń sprawia najmniej problemów.
Badani uważają, że kluczowym wsparciem dla zarządzania LL w organizacji jest ogólnodostępny system, który umożliwi gromadzenie i tagowanie informacji. System powinien zawierać wyszukiwarkę, szablony dokumentów [np.: checklisty, aktualne kosztorysy uwzględniające LL] oraz intuicyjny interfejs.
Jasny system zarządzania LL
i centralna baza wiedzy
Recepta 2.
"Jednolity system gromadzenia danych przez każdego z członków biura."
"Dobrze otagowane dokumenty dotyczące danej kwestii."
"Prosty widget gdzie na bieżąco można zbierać LL
i dopasować je do danej kategorii."
"Pigułki wiedzy nagrywane przez pracowników."
Recepta 1.
"Cykl zarządzania doświadczeniami należy zamykać w ramach projektu w taki sposób, żeby kolejny projekt wykorzystał je niejako automatycznie, bez konieczności szukania w bazie lessons learned. […] na początku projektu ludzie szukają szablonów, wzorców, które można natychmiast wykorzystać aby zmniejszyć pracochłonność realizacji, a nie mają czasu na analizowanie LL, wyciąganie wniosków i implementowanie ich do projektu - to trzeba zrobić na koniec projektu (wtedy można wymusić, żeby znaleźć na to czas)."
"Najlepsze są te lekcje, które stają się kulturą organizacyjną lub występują w postaci działania (np. praktyki programistyczne lub checklisty). Najmniej sprawdzają się tylko spisane doświadczenia, które - wraz z rosnącą ich ilością - ciężko jest kategoryzować
i przeszukiwać (nie mówiąc o czytaniu), niezależnie od wybranego rozwiązania do ich przechowywania."
"Zarządzanie LL w obszarze zarządzania projektami powinno być zorganizowane po części na bazie sformalizowanej, a po części na bazie niesformalizowanej (bez odgórnego przymusu regulacyjnego) - takim rozwiązaniem mogłoby być rozwiązanie typu FAQ na intranecie lub helpdesk."
"Skuteczna jest baza danych z dobrą wyszukiwarką, pozwalająca wyszukiwać po słowach kluczach, a z drugiej strony, żeby nie było zbyt dużo detali w kategoriach, bo doświadczenie pokazuje, że wtedy takie LL się nie wdroży i ludzie nie będą z tego korzystać."
Podkreślanie znaczenia wiedzy w organizacji w budowaniu przewagi konkurencyjnej, kreowanie kultury opartej na współpracy i włączenie LL w system motywacyjny.
Zaangażowanie kadry zarządczej
w budowanie kultury opartej na wiedzy
„Kultura tworzenia i archiwizowania lessons learned powinna przyjść z kadry zarządzającej.”
„Uświadomienie wszystkim osobom z organizacji, że LL jest skutecznym narzędziem jeśli się z niego korzysta.”
„Propagowanie skuteczności wdrożenia lessons learned w organizacji.”
„Dyrektorzy winni również promować dzielenie się tymi doświadczeniami, w innym przypadku ciężko jest przekonać ludzi w projekcie, że to jest coś bardzo pożytecznego na przyszłość.”
„Uświadomienie zespołowi jak bardzo jest to jest ważne.”
„Uświadamianie o korzyściach płynących z gromadzenia wiedzy.”
„Przede wszystkim dobra edukacja ludzi, którzy mają z tego korzystać. Istotne jest także motywowanie ludzi do wymiany doświadczeń przez kadrę zarządzającą najwyższego szczebla.”
"Należy uczyć członków zespołów, że takie działania mają sens i pokazywać korzyści z nich płynące wdrożenie lessons learned na wszystkich poziomach organizacji."
Recepta 3.
Badani uważają, że częste spotkania i wspólne dyskusje na temat pojawiających się trudności to skuteczna forma wymiany doświadczeń [o ile wnioski z takich spotkań będą systematycznie dokumentowane, tagowane i ogólnodostępne].
Kontakt bezpośredni i prezentacje
"Baza wiedzy [...] organizowana przez "hobbystów" dotycząca wielu aspeków projektu (biblioteka wiedzy)"
„Stała, ustrukturyzowana wymiana.”
„Prezentacje dla zainteresowanych w możliwie najbliższym czasie od wystąpienia.”
„Częste spotkania, wymiana doświadczeń, wspólne stanowisko zespołu.”
„Prezentacje z projektu po jego zakończeniu, organizowane dla średniego szczebla zarządczego."
„Cykliczne spotkania nt. lessons learned, tworzenie bazy wiedzy wraz z wskazaniem osób tworzących poszczególne lessons learned.”
„Dzielenie się informacją na forum, panel dyskusyjny, wprowadzenie standaryzacji, usprawnienia procesu/procedury.”
„Dyskusja z doświadczonymi projektantami.”
„Zbieranie i dzielenie się doświadczeniem przez osoby pracujące projektowo na bieżąco; wspólna dyskusja i omawianie pojawiających się tematów/trudności; inicjowanie wypracowania najlepszych rozwiązań i ich popularyzacja w organizacji (omówienie case study w trakcie spotkania / telekonferencji osób pracujących projektowo, mail podsumowujący). W codziennej praktyce lepiej sprawdza się kontakt bezpośredni - ważna ogólna wiedza o typach i charakterze projektów prowadzonych przez konkretne osoby: identyfikacja wyzwań i sukcesów w projekcie/tach.”
Styczeń 2015 roku
W badaniu udział wzięli...
N=279
Osoby pracujące dla organizacji zatrudniających powyżej 100 osób stanowią ponad połowę uczestników badania.
N=245

W naszym badaniu widoczne jest zrównoważenie płci respondentów.
Jakie certyfikaty posiadają?
Najbardziej popularnym certyfikatem jest PRINCE2. W naszym badaniu wzięło udział sporo osób będących członkami stowarzyszenia IPMA Polska, stąd wysoka pozycja certyfikacji IPMA wśród badanych.

N=224
Najbardziej popularne branże
wśród badanych
Większość uczestników badania bierze pod uwagę podejście do certyfikacji w obszarze zarządzania projektami.
Panel dyskusyjny na temat Lessons Learned Konferencja IPMA Polska 11.2014
„Inspiracja to dużo pracy własnej w zakresie dawania przykładu i organizowania. Ogromnie ważne jest to, w jaki sposób ja pracuję, co ja pokazuję w stosunku do podwładnych. „Najpierw zrób porządek u siebie, a potem dopiero wymagaj.”

Marcin Opas, DTI Polska
Panel dyskusyjny na temat Lessons Learned Konferencja IPMA Polska 11.2014
„Generalnie muszę przyznać szczerze, że jak analizuję i słucham Was wszystkich teraz, to u nas to się odbywa tak, że zaraz „po”, wszyscy siadają, analizują, opowiadają i nic dalej. Przychodzi powódź, zamiecie albo zamieszki i wszyscy znowu idą robić coś następnego [...]. Więc moją największą inspiracją będzie to, że zaczniemy od nowa rozgrzebywać ostatnie pięć lat. Nie ma czasu, przychodzi następne wyzwanie, wszyscy się topią w następnej akcji i mimo, że mówimy „dobra, za chwileczkę”, to wszystko się rozmywa. Dla mnie największą inspiracją byłaby ta centralna baza danych.”

Izabella Laskowska, Rządowe Centrum Bezpieczeństwa
"To muszą być zależności przyczynowo skutkowe. Jeżeli za tym [ćwiczeniem] nie idzie jakiś proces logiczny, który dociera do czegoś, co jest u źródeł, to jest katalogowanie symptomów. Musi być analiza logiczna. Ta metoda działa, ale to jest bardzo rzadkie. Jak nie ma to ramy teoretycznej również, jak nie ma to waloru dedukcyjnego i opartego o jakąś ramę teoretyczną, to to są opowieści.
Zbiór przypadkowych informacji nie ma wartości naukowej, to nie jest nauka."

Marek Kowalczyk, Mandarine Project Partners
„Zbieranie danych z organizacji występuje właściwie w każdym projekcie. Jak ktoś zbierał dane od kilkuset osób, albo tysiąca i potem ma z nimi coś zrobić, bo potrzebuje harmonogram ułożyć, jeśli tego nie przemyśli, to trzy razy dłużej to trwa niż zakładał.
Po pierwsze: podaj przykład.
Po drugie: postaw cel, po co ci to jest?
Po trzecie: wyślij przynajmniej do trzech osób, które myślą inaczej niż Ty.”

Rafał Wyka, PKP Energetyka
Nasi respondenci reprezentują bardzo różnorodne branże. W ponizszym podsumowaniu wybraliśmy te najczęściej występujące.
Podsumowanie
Podsumowanie
N =278
N=278
N=278
N=278
N=276
N=35
Zarządzanie lessons learned wynika z kultury organizacji i celów osobistych członków zespołów. Trzeba, aby liderzy potrafili uświadomić sobie i innym istotę wymiany wiedzy i doświadczenia dla rozwoju organizacji i jej otoczenia. Tylko wtedy będą w stanie ujarzmić rywalizację między ludźmi i odkryć unikalną wartość dodaną dla klientów.

Dobry przykład i konsekwencja w zarządzaniu LL może zmienić postawy w zespołach i podejściu do dzielenia się wiedzą w organizacji. Pracownicy oczekują sprawnych rozwiązań i prostego, dostępnego dla wszystkich systemu zarządzania LL.

Istotnym elementem wspierającym zarządzanie LL w organizacji jest klarowny system motywacyjny, przy czym musi on uwzględniać specyficzne potrzeby osób, których wiedza jest kluczowa przy analizie ryzyk w projektach.

Ważne jest, aby ludzie mieli możliwość wymiany LL na bieżąco, ponieważ spotkania bezpośrednie i dyskusje stanowią istotne wsparcie w podejmowaniu szybkich i dobrych decyzji.
Raport Lessons Learned | Styczeń 2015| N= 278 | DTI Polska | tel: +48 22 642 58 72 | dti@dtipolska.com.pl |
Raport Lessons Learned | Styczeń 2015 | N= 278 | DTI Polska | tel: +48 22 642 58 72 | dti@dtipolska.com.pl |
Raport Lessons Learned | Styczeń 2015 | N= 278 | DTI Polska | tel: +48 22 642 58 72 | dti@dtipolska.com.pl |
Raport Lessons Learned | Styczeń 2015 | N= 278 | DTI Polska | tel: +48 22 642 58 72 | dti@dtipolska.com.pl |
Raport Lessons Learned | Styczeń 2015 | N= 278 | DTI Polska | tel: +48 22 642 58 72 | dti@dtipolska.com.pl |
Raport Lessons Learned | Styczeń 2015 | N= 278 | DTI Polska | tel: +48 22 642 58 72 | dti@dtipolska.com.pl |
Raport Lessons Learned | Styczeń 2015 | N= 278 | DTI Polska | tel: +48 22 642 58 72 | dti@dtipolska.com.pl |
Raport Lessons Learned | Styczeń 2015 | N= 278 | DTI Polska | tel: +48 22 642 58 72 | dti@dtipolska.com.pl |
Raport Lessons Learned | Styczeń 2015 | N= 278 | DTI Polska | tel: +48 22 642 58 72 | dti@dtipolska.com.pl |
Raport Lessons Learned | Styczeń 2015 | N= 278 | DTI Polska | tel: +48 22 642 58 72 | dti@dtipolska.com.pl |
Raport Lessons Learned | Styczeń 2015| N= 278 | DTI Polska | tel: +48 22 642 58 72 | dti@dtipolska.com.pl |
Raport Lessons Learned | Styczeń 2015| N= 278 | DTI Polska | tel: +48 22 642 58 72 | dti@dtipolska.com.pl |
Raport Lessons Learned | Styczeń 2015 | N= 278 | DTI Polska | tel: +48 22 642 58 72 | dti@dtipolska.com.pl |
Raport Lessons Learned | Styczeń 2015 | N= 278 | DTI Polska | tel: +48 22 642 58 72 | dti@dtipolska.com.pl |
N=241
N=276
N=275
N= 275
Raport Lessons Learned | Styczeń 2015 | N= 278 | DTI Polska | tel: +48 22 642 58 72 | dti@dtipolska.com.pl |
N=271
Raport Lessons Learned | Styczeń 2015 | N= 278 | DTI Polska | tel: +48 22 642 58 72 | dti@dtipolska.com.pl |
N=273
Raport Lessons Learned | Styczeń 2015 | N= 278 | DTI Polska | tel: +48 22 642 58 72 | dti@dtipolska.com.pl |
N=275
Raport Lessons Learned | Styczeń 2015 | N= 278 | DTI Polska | tel: +48 22 642 58 72 | dti@dtipolska.com.pl |
N=275
Raport Lessons Learned | Styczeń 2015 | N= 278 | DTI Polska | tel: +48 22 642 58 72 | dti@dtipolska.com.pl |
N=250
N=275
Raport Lessons Learned | Styczeń 2015 | N= 278 | DTI Polska | tel: +48 22 642 58 72 | dti@dtipolska.com.pl |
Raport Lessons Learned | Styczeń 2015 | N= 278 | DTI Polska | tel: +48 22 642 58 72 | dti@dtipolska.com.pl |
61% badanych uważa, że często występujące podobne doświadczenia są impulsem do wprowadzenia zmian w procedurach wewnętrznych organizacji.
N=262
Raport Lessons Learned | Styczeń 2015 | N= 278 | DTI Polska | tel: +48 22 642 58 72 | dti@dtipolska.com.pl |
N=272
Raport Lessons Learned | Styczeń 2015 | N= 278 | DTI Polska | tel: +48 22 642 58 72 | dti@dtipolska.com.pl |
Raport Lessons Learned | Styczeń 2015 | N= 278 | DTI Polska | tel: +48 22 642 58 72 | dti@dtipolska.com.pl |
Raport Lessons Learned | Styczeń 2015 | N= 278 | DTI Polska | tel: +48 22 642 58 72 | dti@dtipolska.com.pl |
Raport Lessons Learned | Styczeń 2015 | N= 278 | DTI Polska | tel: +48 22 642 58 72 | dti@dtipolska.com.pl |
Raport Lessons Learned | Styczeń 2015 | N= 278 | DTI Polska | tel: +48 22 642 58 72 | dti@dtipolska.com.pl |
N=257
N=208
Raport Lessons Learned | Styczeń 2015 | N= 278 | DTI Polska | tel: +48 22 642 58 72 | dti@dtipolska.com.pl |
Raport Lessons Learned | Styczeń 2015 | N= 278 | DTI Polska | tel: +48 22 642 58 72 | dti@dtipolska.com.pl |
Raport Lessons Learned | Styczeń 2015 | N= 278 | DTI Polska | tel: +48 22 642 58 72 | dti@dtipolska.com.pl |
Dziękujemy wszystkim osobom, które zechciały wziąć udział w tym badaniu i podzieliły się swoją opinią na temat Lessons Learned. Mamy nadzieję, że ten raport pozwoli lepiej zaprojektować system zarządzania doświadczeniami w każdej organizacji.

Aby ułatwić Wam budowanie kultury opartej na wymianie wiedzy i doświadczenia, przygotowaliśmy zestaw dobrych praktyk w postaci listy pytań i zaleceń.
Wzorniki można pobrać z naszej strony: www.dtipolska.com.pl
Realizacja badania: Małgorzata Kozioł
Współpraca: Olga Gałek, Weronika Plichta.

W DTI Polska przygotowujemy do certyfikacji IPMA D i C. Jeśli rozważasz naukę i podejście do egzaminu, skontaktuj się z Małgorzatą Kozioł malgorzata_koziol@dtipolska.com.pl.
N=208
Większość respondentów ma od 5 do 20 lat doświadczenia zawodowego.
Raport Lessons Learned | Styczeń 2015 | N= 278 | DTI Polska | tel: +48 22 642 58 72 | dti@dtipolska.com.pl |
Raport Lessons Learned | Styczeń 2015 | N= 278 | DTI Polska | tel: +48 22 642 58 72 | dti@dtipolska.com.pl |
Full transcript