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Dirección de Proyectos UPGDL 15-2

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by

Juan Arteaga

on 18 May 2015

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Transcript of Dirección de Proyectos UPGDL 15-2

La duración esperada, divide el área bajo una distribución en dos partes iguales; es una medida de la tendencia central de una distribución
Esta distribución de probabilidad total tiene una duración esperada que es igual a la suma de las duraciones esperadas de todas las actividades que conforman la distribución total
El inicio de un proyecto
Identificación y selección de proyectos
Mtro. Juan Fernando Arteaga Lango
Dirección de Proyectos
Planeación, ejecución y control del proyecto
Definición de alcance
Las personas: la clave del éxito de un proyecto
El gerente
Reglas de convivencia
Desarrollo de propuestas de proyectos
Desarrollo del programa
Utilización de recursos
Determinación de costos, presupuesto y valor devengado
Cierre del proyecto
Conceptos de administración de proyectos
El equipo del proyecto
Comunicación y documentación de los proyectos
Estructuras organizacionales para la administración de proyectos
Ing. Industrial
Maestría en Ing. Industrial
Coordinador de Estudios Ing Industrial
Asistente en proyecto boletera TC5
Coordinador de Planeación y Control de la Producción (PCP)
farteaga@up.edu.mx
Está prohibido comer durante la clase
Quien sea sorprendido traerá un bocadin para cada compañero de clase
Durante la clase no se podrá usar el teléfono celular
Esta regla incluye BlackBerry o cualquier otro teléfono (smart o no)
La asistencia se obtiene solamente a la hora en punto
NO SE JUSTIFICAN FALTAS
Para eso tienen su 20% de faltas
Administración exitosa de proyectos
Quinta Edición
Jack Gido & James P. Clements
Exámenes Parciales
60%
Examen Final
30%
Proyecto final
10%
Examen 70%
Tareas, participaciones y casos 30%
Editorial Cengage Learning
¿QUE ES UN PROYECTO?
Un esfuerzo para lograr un objetivo específico por medio de una serie particular de tareas interrelacionadas.
¿QUE ES DIRECCIÓN DE PROYECTOS?
La aplicación de una serie de conocimientos, habilidades, técnicas y herramientas para la realización de un proyecto.
BENEFICIOS DE LA DIRECCIÓN DE PROYECTOS
Tener al cliente satisfecho
Cumplir con el alcance del proyecto
con CALIDAD
en TIEMPO y
dentro del PRESUPUESTO
Satisfacción personal
Mejora en reputación
Mejores oportunidades profesionales
Etc.
Organismos Certificadores en Project Managment
CERTIFICACIÓN EN DIRECCIÓN DE PROYECTOS
La certificación en Project Management asegura a un profesional y a las empresas que los contratan, que tiene los conocimientos fundamentales para practicar la profesión de Gerencia de Proyectos.
Las empresas a nivel mundial, están solicitando más y más, que sus Gerentes de Proyectos estén certificados
Presentación de 10 min que incluya:
Descripción del organismo certificador
Historia y objetivo

Listado de diferentes certificaciones
Descripción, alcance
Requisitos de cada una

Atributos de un proyecto
Objetivo
Producto final tangible
Se define en términos de Alcance, Programa y Presupuesto
Tareas Interdependientes
No repetitivas, con una secuencia
Recursos
Incluye
Personas, Organizaciones, Equipo, Materiales, Instalaciones, etc.
Marco de Tiempo
Fecha de inicio y de fin establecidos
Tarea Única
Cada Proyecto se realiza una sola vez
Cliente
La entidad que proporciona los fondos
Grado de Incertidumbre
Al inicio del proyecto se hacen suposiciones que se van refinando conforme avanza el tiempo
Equilibrio en las restricciones del proyecto
TIEMPO
COSTO
CALIDAD
Proyecto
RIESGOS
Ciclo de vida de un proyecto
Es la relación entre Esfuerzo y Tiempo en cada una de las fases de la vida de un proyecto
Inicio
Planeación
Ejecución
Cierre
Esfuerzo
Tiempo
Cédula del proyecto
Plan Inicial
Entregables aceptados
Documentos archivados
Los proyectos se identifican y se seleccionan
Definición de alcance, identificación de recursos, desarrollo de programa y presupuesto e identificación de riesgos
Se lleva a cabo el plan y se realizan las tareas para producir los entregables
El avance debe ser monitoreado y controlado para asegurar que se mantenga dentro del presupuesto y programa
Se hacen las evaluaciones del proyecto y se documenta
Cobro de las últimas facturas y pagos finales
Proceso de Administración de proyectos
Determinar cuanto tiempo de requiere para cada actividad
Elaborar una estimación de la duración
Actividades de cierre como:
confirmación de que se ha cumplido con todos los entregables
que se han cobrado todos los pagos
que se ha facturado
etc
El esfuerzo debe centrarse en establecer un plan inicial que explique por etapas la manera de lograr el alcance del proyecto a tiempo y dentro del presupuesto.
Definir con claridad el objetivo del proyecto
Esto debe acordarse de manera previa con el cliente
Dividir y subdividir el alcance del proyecto en paquetes de trabajo
Hacer una Estructura de División del Trabajo o (WBS)
Work Breakdown Structure
Es un árbol jerárquico de elementos o partes de trabajo que se realizarán durante el proyecto
Definir las actividades específicas para cada paquete de trabajo
En el nivel más bajo de cada rama del WBS
Representar las actividades en un diagrama de red
Muestra la interdependencia de las actividades
Es importante tomar en cuenta los recursos necesarios
Elaborar una estimación del costo
Se basa en los recursos requeridos para cada actividad
Calcular el programa y el presupuesto del proyecto
Determinar si el proyecto se puede terminar en el tiempo requerido, con los recursos asignados
De no ser así de deberá ajustar alguno o algunos de los tres factores de cualquier proyecto
La planeación determina lo que se debe hacer, quién lo hará, cuanto tiempo tomará y cuanto costará.
El esfuerzo debe centrarse en lograr el objetivo del proyecto mediante la medición del avance real y la comparación contra lo planeado
Planeación
Control
El control garantiza que se cumple el plan en tiempo dentro del costo y con la calidad deseada
Definir métricos confiables
Deben de ser objetivos y enfocados a lo que se quiere medir
Establecer un sistema de comunicación
Todos los involucrados deben de estar enterados del progreso
Tableros de control, Reportes, Juntas, Etc
Definir periodos de revisión
Dependiendo del tipo de proyecto es la frecuecia
Estar preparado para tomar acciones correctivas
Esperar que un problema desaparezca sin intervención correctiva es ingenuo
Work Breakdown Structure
Es un árbol jerárquico de elementos o partes de trabajo que se realizarán durante el proyecto
CASO 1
Reunirse en equipo a resolver el caso
"Comercio Electrónico para un supermercado pequeño"
Identificación de un proyecto
Es la fase inicial de la vida de un proyecto
Es importante definir con claridad la necesidad, lo que puede requerir recolección de datos como ayuda para determinar si vale la pena intentarlo
Selección de proyecto
Implica la selección de varias necesidades u oportunidades y después decidir cual de ellas debe derivar en un proyecto.
Deben considerarse:
Beneficios y Consecuencias
Ventajas y Desventajas
Tanto cuantitativos como cualitativos
Desarrollar un conjunto de criterios para evaluar la oportunidad
Documentar los supuestos
Reunir datos sobre cada oportunidad
Evaluar cada oportunidad conforme a los criterios
Incluir factores cuantitativos y cualitativos, darles ponderación
Dejar por escrito lo supuestos que fundamentan cada oportunidad
Datos duros como intangibles
Hacer la comparativa en un comité de proyectos multidisciplinario
Alineación con las metas de la empresa
Volumen de ventas previsto
Incremento en la participación de mercado
Creación de mercados nuevos
Precio de venta previsto
Inversión requerida
Estimación del costo de manufactura por unidad
Desarrollo de la tecnología necesaria
Retorno de la inversión
Impacto en los Recursos Humanos
Reacción de los competidores
Marco de tiempo esperado
Aprobación regulatoria
Riesgos
Etc.
Cédula del proyecto
Una vez seleccionado el proyecto se autoriza formalmente mediante un documento conocido como Cédula del proyecto.
Resume las condiciones y los parámetros clave para el proyecto y establece el marco de trabajo para el desarrollo de un plan inicial
El propósito es establecer de manera exhaustiva y con detalle lo que se requiere, para hacer frente a la necesidad identificada
Lineamientos para redacción de solicitud de propuesta
Titulo
Propósito
Debe ser conciso y dar una imagen del resultado final
Resume la necesidad y justificación de un proyecto
Descripción
Proporciona una reseña completa del proyecto
Objetivo
Una declaración de lo que se espera lograr
Beneficios esperados
Indica los beneficios
CUANTITATIVOS
esperados
Financiamiento
Indica el monto total de los fondos necesarios para el proyecto
Entregables
Productos finales que se espera se produzcan durante el proyecto
Criterios de aceptación
Criterios cuantitativos para verificar que los entregables cumplen con especificaciones
Cronograma de puntos de revisión (milestones)
Listado de fechas limite para la realización de hitos
Supuestos
Se enlistan los supuestos en los que se basa la justificación del proyecto
Restricciones
Limitantes de tiempo, espacio, recursos, etc.
Principales riesgos
Identificar cualquier riesgo que se identifica con alta probabilidad de ocurrencia
CASO 2
Reunirse en equipo a resolver el caso
"Mejoras en el transporte"
Decisión para desarrollar una propuesta
Elaboración de una propuesta
Contenido de la propuesta
Consideraciones de la fijación de precios
Contratos
El desarrollo de una propuesta requiere recursos, por lo que se debe ser realista en la probabilidad de ser seleccionado como contratista para un proyecto.
Factores a considerar para licitar/ no licitar
Competencia
Que otros contratistas podrían presentar propuestas
Riesgo
Existen riesgos de que el proyecto se infructuoso en lo tecnico o financiero
Misión
El proyecto concuerda con la misión de la empresa
Ampliación de capacidades
El proyecto dá oportunidad de ampliar capacidades, cartera de clientes, prestigio, etc.
Reputación
Se tienen experiencias previas con el cliente (buenas o malas)
Fondos del cliente
El cliente tiene los fondos para llevar a cabo el proyecto
Recursos para la propuesta
Se cuentan con los recursos para elaborar una propuesta de calidad
Recursos para el proyecto
Si se es seleccionado, se tienen los recursos para llevar a cabo el proyecto
La propuesta es un documento de
VENTA
, no un informe técnico
Con la propuesta se debe convencer al cliente de que:
Comprende lo que el cliente busca
Puede realizar proyecto
Proporcionará mayor valor al cliente
Hará un trabajo profesional
Completará el proyecto dentro de presupuesto y a tiempo
Dejará al cliente satisfecho
La propuesta DEBE:
Resaltar valores que lo diferencian de la competencia
Redactarse de manera simple y concisa
Utilizar terminología con la que el cliente esté familiarizado
Evitar abreviaturas
Contener ilustraciones simples o gráficos
Cualquier punto debe estar apoyado con datos
Las propuestas deben ser realistas en cuanto al alcance, el costo y el programa propuestos.
Las propuestas comúnmente se organizan en tres secciones:
Sección Técnica
Sección Administrativa
Sección de Costos
El objetivo es convencer al cliente de que se tiene la mejor solución y se puede realizar
Comprensión del problema
Se debe demostrar al cliente, que se comprende a la perfección el problema o la necesidad a atender
Solución propuesta
Beneficios para el cliente
La solución a los problemas o necesidades del cliente no siempre se puede plantear desde la elaboración de propuesta
Se debe establecer cómo la solución propuesta trae beneficios al cliente ya sea cuantitativos o cualitativos
Esta parte puede incluir
Descripción de cómo se recopilará, analizará y evaluará la información sobre el problema
Métodos para evaluar diferentes soluciones alternas p.e. simulaciones
El objetivo es convencer al cliente de que se puede hacer el proyecto y lograr los objetivos buscados
Descripción de las tareas del trabajo
Productos y servicios por entregar
Programa del proyecto
Organización del proyecto
Experiencia relacionada
Equipo e instalaciones
El Objetivo es convencer al cliente de que el precio por el proyecto propuesto es realista y razonable
Mano de Obra
Materiales
Subcontratistas
Viajes
Costos indirectos
Incrementos
Contingencia
Honorarios
Se deben definir las tareas importantes que se llevarán a cabo
Se debe incluir una lista de todo lo que se va a entregar: reportes, dibujos, manuales, equipo, etc.
Se debe de incluir un diagrama de Gantt de las tareas importantes
Se debe describir cómo se organizará el trabajo y los recursos para realizar el proyecto
Se puede incluir una lista de proyectos similares en los que se ha participado
Algunos proyectos requieren equipo especial, en ese caso el contratista puede enlistar los recursos con los que cuenta para el proyecto
Proporciona los costos estimados de las diferentes clasificaciones de personas que estarán trabajando en el proyecto
Da el costo de los materiales que el contratista necesita para realizar el proyecto
Se enlistan los costos de las tareas que serán subcontratadas a lo largo del proyecto
Se aplica un porcentaje regularmente entre 1 y 6% para gastos indirectos
Si se requiere viajar, se tiene que estimar un costo e incluirlo en los costos
Para proyectos grandes, que duran varios años, se deben considerar los incrementos en salarios, materiales, etc.
Se puede incluir un monto para cubrir contingencias, trabajos que se tengan que repetir, o tareas no previstas
Se deben sumar los honorarios a todos los costos para tener el presupuesto total
Equipo
En caso de ser necesario adquirir equipo adicional exclusivamente para el proyecto
Instalaciones
En caso de que el proyecto requiera instalaciones especiales o adicionales a las que se tienen
Aspectos que se deben considerar a la hora de fijar precio
Fiabilidad de las estimaciones de costos
Riesgo
El valor del proyecto para el contratista
Presupuesto del cliente
Competencia
El contratista debe revisar a detalle los costos que está estimando para estar seguro que son confiables
Si existen actividades que nunca se han realizado o que tienen alto grado de incertidumbre, se debe tener un respaldo
Pueden existir situaciones en las que el contratista esté dispuesto a aceptar un precio bajo, p.e. un proyecto que proporciona buena reputación
Si se conoce el presupuesto del cliente, intentar no exceder ese monto
Se tiene que ser consiente de que existe la competencia
Antes de iniciar cualquier proyecto se debe tener un contrato
Es un acuerdo entre el
contratista, quien acepta realizar
el proyecto y proporcionar un
producto o servicio, y el cliente
quien acepta pagar a cambio,
cierta cantidad de dinero
Existen básicamente dos tipos de contratos
Precio fijo
Reembolso del costo
El cliente y el contratista acuerdan un precio para el proyecto y éste permanece fijo a menos que ambos acepten hacerle cambios
El cliente acepta pagar al contratista todos los costos reales, más una ganancia de común acuerdo
Términos y condiciones del contrato
Distorsión de costos
Establece que es ilegal que el contratista exagere las horas o los costos generados
Aviso de exceso de sotos excedidos o retrasos en el programa
Subraya las circunstancias bajo las cuales se debe notificar un costo excedido o retraso en el programa
Equipo e información proporcionados por el cliente
Lista los elementos que el cliente proporcionará al contratista
Patentes
Cubre la propiedad de las patentes que resulten del proyecto
Revelación de información confidencial
Prohíbe que una de las partes revele información confidencial a un tercero
Terminación
Establece las condiciones bajo las cuales se puede dar por terminado un proyecto
Condiciones de pago
Cubre las bases sobres las cuales se harán los pagos al contratista
Bonos / Penalizaciones
Algunos contratistas incluyen bonificaciones o penalizaciones si se cumple o no se cumple con lo estipulado
Cambios
Cubre el procedimiento para proponer cambios al alcance del programa
CASO 3
Reunirse en equipo a resolver el caso
"Nuevas instalaciones de manufactura en China"
Establecer el objetivo del proyecto
El objetivo debe ser claro, alcanzable, especifico y medible
Beneficios esperados
Se establece el "porque" se realiza el proyecto
Producto final
O entregable principal
Fecha de termino
Se puede establecer una fecha concreta o un periodo
Presupuesto
Los recursos con que se cuenta para el proyecto
Definición del alcance del proyecto
Se establece lo que se debe hacer para lograr el objetivo
Requerimientos del cliente
Especificaciones del producto final
Tamaño
Color
Peso.
Desempeño
Rapidez
Rendimiento
Rangos de operación
Declaración de trabajo
Define las actividades que deberán llevarse a cabo
Entregables
Criterios de aceptación
Estructura de división del trabajo (WBS)
Descripción detallada de cada producto del proyecto
Para cada entregable se definen especificaciones para que el cliente los acepte
Descomposición jerárquica del alcance en paquetes de trabajo
Plan de calidad
Monitorear la calidad del trabajo en una etapa temprana y de manera periódica a lo largo de la ejecución
Estructura de división del trabajo (WBS)
Asignación de responsabilidades
Definición de actividades
Secuencia de actividades
CASO 4
Reunirse en equipo a resolver el caso
"Proyecto Final"
Estimación de los recursos de las actividades
Estimación de la duración de las actividades
Fechas de inicio y terminación de un proyecto
Desarrollo del programa del proyecto
Primeras fechas de inicio y termino
Ultimas fechas de inicio y termino
Holgura Total
Ruta Crítica
Holgura Libre
Gráfico de Gantt
Proceso de control del proyecto
Efectos del desempeño real del programa
Incorporación de cambios en el programa
Control del programa
CASO 4.2
Reunirse en equipo a resolver el caso
"Proyecto Final" Continuación
Método PERT
Planeación con recursos restringidos
Plan de requerimientos de recursos
Nivelación de recursos
Programación con recursos limitados
Reunirse en equipo a resolver el caso
CASO 4.3
"Proyecto Final" Continuación
Estimación de los costos de una actividad
Determinación del presupuesto del proyecto
Costo Total Presupuestado
Costo Acumulado Presupuestado
Determinación del costo real
Costo Real
Costos Comprometidos
Comparación del costo real vs presupuestado
Determinación del valor del trabajo realizado
Análisis del desempeño de los costos
Índice de desempeño de los costos
Varianza del costo
Estimación del costo a la terminación
Control de costos
Administración del flujo de efectivo
CASO 4.4
Reunirse en equipo a resolver el caso
"Proyecto Final" Continuación
Equilibrio entre tiempo y costo
Administración del riesgo
Identificación de los riesgos
Evaluación de los riesgos
Plan de respuesta al riesgo
CASO 4.5
Reunirse en equipo a resolver el caso
"Proyecto Final" Continuación
Últimos pagos
Reconocimiento y evaluación del personal
Evaluación a posteriori de un proyecto
Retroalimentación del cliente
CASO 5
Reunirse en equipo a resolver el caso
"Proyecto de expansión de una fábrica"
Responsabilidades del gerente
Planeación
Organización
Controlar
Habilidades del gerente
Liderazgo
Desarrollo del personal
Comunicación
Habilidades Interpersonales
Manejo de Estrés
Solución de Problemas
Administración del tiempo
Competencias del gerente
Delegar
Administración de cambios
CASO 6
Reunirse en equipo a resolver el caso
"Codeword"
Formación del equipo
Desarrollo del equipo
Junta de arranque
Equipos de proyecto efectivos
Barreras a la efectividad del equipo
Solución de problemas
Administración del tiempo
Comunicación Personal
Comunicación Oral
Comunicación Escrita
Escuchar de forma efectiva
Juntas
Tipos de juntas
Durante la junta
Presentaciones
Reportes
Plan de comunicación del proyecto
Estructura funcional
Estructura por proyecto
Estructura matricial
CASO 7
Reunirse en equipo a resolver el caso
"Multi Projects"
La EDT o WBS divide el proyecto en piezas o partes manejables para asegurar que se identifiquen todos los elementos de trabajo del proyecto
Ejercicio:
Elaborar el WBS de las siguientes actividades
ID NOMBRE DE LA TAREA

1 TPQ-FL-CORAL Y PLUS CONCRETO

2 CELDA 1 - OBRA NEGRA

3 201 - DRENAJES Y CIMENTACION

4 PAQUETE TRAZO Y NIVELACION

5 PAQUETE COLOCACION DE PLASTICO PARA DESPLANTE DE LOSA

6 PAQUETE ACERO DE REFUERZO EN LOSA DE CIMENTACION

7 PAQUETE AFINE MANUAL DE PLATAFORMA

8 PAQUETE INSTALACION SANITARIA EN PLANTA BAJA ALTA Y BAJANTES

9 PAQUETE CIMBRA EN FRONTERAS DE LOSA DE CIMENTACION

10 PAQUETE DRENAJE INTERIOR PLANTA BAJA INCLUYE PATIO

11 PAQUETE COLADO DE CONCRETO EN LOSA DE CIMENTACION

12 PAQUETE CURADO DE CONCRETO EN LOSA DE CIMENTACION

13 PAQUETE PULIDO DE LOSA DE CIMENTACION

14 202 - MUROS Y LOSA PLANTA BAJA

15 PAQUETE ACERO EN MUROS PLANTA BAJA

16 PAQUETE INSALACION HIDRAULICA EN MUROS PLANRA BAJA Y ALTA

17 PAQUETE CIMBRA EN LOSA DE AZOTEA

18 PAQUETE INSTALACION ELECTRICA POLIDUCTO CAJAS Y ACOMETIDA

19 PAQUETE CIMBRA EN MUROS DE CONCRETO EN PLANTA BAJA

20 PAQUETE ACERO DE REFUERZO EN LOSA DE AZOTEA

21 PAQUETE COLADO DE MUROS DE CONCRETO EN PLANTA BAJA

22 PAQUETE COLADO DE CONCRETO EN LOSA DE AZOTEA

23 PAQUETE CURADO DE CONCRETO

24 PAQUETE ACABADO ESP EN LOSA DE AZOTEA

25 PAQUETE CURADO CON MEMBRANA DE LOSA DE AZOTEA

26 205 - DESBASTADO Y DETALLADO

27 PAQUETE DETALLADO DE MURO Y LOS INT PLANTA BAJA Y ALTA

28 PAQUETE DETALLADO EN FACHADA PRINCIPAL

29 PAQUETE DETALLADO EN FACHADA POSTERIOR

30 PAQUETE DETALLADO EN FACHADA LATERAL EN EJE "A"

31 PAQUETE DETALLADO EN FACHADA LATERAL EN EJE "5" POR DESNIVEL

32 PAQUETE DETALLADO EN FACHADA LATERAL EN EJE "1" POR DESNIVEL

33 PAQUETE DETALLADO EN FACHADA LATERAL EN EJE "1"

34 PAQUETE DETALLADO EN FACHADA LATERAL EN EJE "5"

35 PAQUETE DETALLADO EN FACHADA LATERAL EN EJE "A" POR DESNIVEL

36 PAQUETE DETALLADO DE PRETIL INTERIOR

37 CELDA 2 - OBRA GRIS

38 206 - AZOTEA

39 PAQUETE MORTERO EN AZOTEA PARA ENCAUZAR AGUA PLUVIAL

40 PAQUETE IMPERMEABILIZACION DE LOSA DE AZOTEA

41 PAQUETE IMPERMEABILIZACION DE JUNTAS EN EJE "A"

42 PAQUETE IMPERMEABILIZAICON DE JUNTAS EN EJE "1"

43 PAQUETE IMPERMEABILIZACION DE JUNTAS EN EJE "5"

44 207 - MUROS DE PATIO

45 PAQUETE MURO DE PATIO TIPO I EN EJE "A"

46 PAQUETE MURO DE PATIO TIPO I EN EJE "5"

47 PAQUETE MURO DE PATIO TIPO I EN PATIO

48 PAQUETE PISO DE CONCRETO EN PATIOS

49 PAQUETE SUMINISTO Y COLOCACION DE LAVADERO CHICO

50 208 - APLANADOS EXTERIORES

51 PAQUETE MOLDURA DE POLIESTIRENO EN FACHADA

52 CELDA 3 - ACABADOS

53 210 - ACABADOS EXTERIORES

54 PAQUETE MURETE PARA EQUIPO DE MEDICION DE CFE

55 PAQUETE INSTALACION HIDRAULICA EN AZOTEA

56 PAQUETE CHAFLAN DE CONCRETO POBRE PARA PROTEGER TUBO DE GAS

57 PAQUETE INSTALACION HIDRAULICA PARA CUADRO DE MEDICION Y LLENADO DE TINACO

58 PAQUETE INSTALACION DE GAS PARA CILINDROS BOYLER Y ESTUFA

59 PAQUETE REGISTRO EN ESTACIONAMIENTO Y PATIO

60 PAQUETE LIMPIEZA GRUESA

61 211 - ACABADOS INTERIORES

62 PAQUETE SUMINSTRO Y COLOCACION DE JAMBAS METALICAS

63 PAQUETE LOSA Y MURO DE BARRA DE COCINA

64 PAQUETE INSTALACION ELECTRICA CABLEADO

65 PAQUETE AZULEJO EN COCINA Y BAÑO PLANTA BAJA

66 PAQUETE AZULEJO EN BAÑO PLANTA BAJA

67 PAQUETE SARDINEL Y FIRME DE CONCRETO EN BAÑO

68 212 - PINTURA

69 PAQUETE PASTA Y PINTURA VINILICA EN INTERIORES

70 PAQUETE PASTA Y PINTURA VINILICA EN FACHADA PPAL Y POSTERIOR

71 PAQUETE PASTA Y PINTURA DE ESMALTE EN BAÑO

72 PAQUETE PASTA Y PINTURA VINILICA EN FACHADA LATERAL EN EJE "5"

73 PAQUETE PASTA Y PINTURA VINILICA EN FACHADA LATERAL EN EJE "A" POR DESNIVEL

74 PAQUETE PASTA Y PINTURA VINILICA EN FACHADA LATERAL EN EJE "1" POR DESNIVEL

75 PAQUETE PINTURA VINILICA EN MURETE PARA EQUIPO DE MEDICION DE CFE

76 PAQUETE PINTURA ESMALTE EN TUBERIA APARENTE

77 PAQUETE PASTA Y PINTURA VINILICA EN FACHADA POSTERIOR EN EJE "A"

78 PAQUETE PASTA Y PINTURA VINILICA EN FACHADA LATERAL EN EJE "1"

79 PAQUETE PASTA Y PINTURA VINILICA EN FACHADA LATERAL EN EJE "5" POR DESNIVEL

80 213 - ALUMINIO Y VENTANERIA

81 PAQUETE SUMINISTRO Y COLOCACION DE VENTANAS EN PLANTA BAJA

82 PAQUETE SUMINISTRO Y COLOCACION DE MARCO DE HERRERIA CON VIDRIO

83 214 - JARDINERIA

84 PAQUETE HUELLAS DE INGRESO

85 PAQUETE SUMINISTRO Y COLOCACION PASTO EN ROLLO

86 PAQUETE LOCALIZACION DE TOMAS Y DESCARGAS DOMICILIARIAS

87 PAQUETE CAJA ARENERA Y REGISTRO PLUVIAL

88 215 - CARPINTERIA

89 PAQUETE SUMINISTRO Y COLOCACION DE COCINA INTEGRAL

90 PAQUETE SUMINISTRO Y COLOCACION DE PUERTAS Y CHAPAS EN PLANTA BAJA

91 PAQUETE SUMINISTRO Y COLOCACION DE PUERTA DE INGRESO

92 216 - MUEBLES Y ACABADOS DE INSTALACIONES

93 PAQUETE INSTALACION ELECTRICA ACCESORIOS

94 PAQUETE COLOCACION DE ACCESORIOS A EMPOTRAR

95 PAQUETE SUMINISTRO Y COLOCACION DE MUEBLES DE BAÑO

96 PAQUETE SUMINISTRO Y COLOCACION DE CALENTADOR

97 217 - LIMPIEZA

98 PAQUETE LIMPIEZA GENERAL PARA ENTREGA DE VIVIENDA

99 PAQUETE DESALOJO DEL MATERIAL PRODUCTO DE LA LIMPIEZA
Una matriz de asignación de responsabilidades (MAR) define quien será la persona responsable de cada trabajo.
Ejercicio:
Elaborar la MAR de la siguientes actividades:
Las actividades explican con mayor detalle cómo se realizará el trabajo
una tarea es una pieza de trabajo que consume tiempo pero no necesariamente requiere un esfuerzo de alguien
La secuencia de las actividades se define en el diagrama de red
Es una técnica útil para la planeación, programación y el control de proyectos que constan de muchas actividades interrelacionadas
Existen diferentes tipos de técnicas de planeación en red
Evaluación y revisión de programa (PERT)
Método de Ruta Crítica (CPM)
Método de Diagrama de precedencia (PDM)
Evaluación y revision gráfica (GERT)
Principios de red
Cada actividad se representa por medio de un cuadro y la descripción se escribe dentro del cuadro
Cada actividad tiene un número de actividad único
Las flechas que unen los cuadros indican la dirección de la relación de dependencia
No es aceptable trazar ciclos
El diagrama debe fluir de izquierda a derecha
Ejercicio:

Elaborar el diagrama de red para las siguientes actividades:
Es necesario estimar tipos y cantidad de recursos que se requieren para hacer cada actividad
Para posteriormente estimar cuanto tiempo tomará realizarla
Se debe considerar la disponibilidad de los recursos
Los tipos y cantidades estimadas de los recursos requeridos para una actividad junto con la disponibilidad de dichos recursos influyen en la duración estimada del tiempo que tomará realizar la actividad
La duración estimada debe ser el tiempo total transcurrido, esto es el tiempo para realizar el trabajo más cualquier tiempo de espera asociado
La duración estimada debe ser audaz pero realista
En proyectos con un alto nivel de incertidumbre respecto a su duración estimada es posible usar tres estimaciones
Optimista
Más probable
Pesimista
Se debe establecer una base a partir de la cual se pueda calcular el programa
INICIO
A partir de la fecha de
se programan actividades hacia adelante y la fecha de fin es calculada
FIN
A partir de la fecha de
se programan actividades hacia atrás y la fecha de inicio es calculada
Con las duraciones estimadas de cada actividad y su secuencia establecidas se debe determinar si se podrá realizar en las fechas requeridas
Primera fecha de inicio (PI)
Es la fecha más cercana en que una actividad determinada puede comenzar, se calcula con base en la fecha de inicio estimada del proyecto y las estimaciones de las duraciones para las actividades precedentes
Primera fecha de terminación (PT)
Es la fecha más cercana en que una actividad debe terminarse, se calcula al sumar la estimación de la duración de la actividad a la primera fecha de inicio de la misma
PT = PI + Duración estimada
Ultima fecha de inicio (UI)
Es la última fecha en la cual una actividad debe iniciarse con el fin de que todo el proyecto se termine en su fecha requerida
Se calcula:
UI = UT - Duración estimada
Ultima fecha de terminación (UT)
Es la última fecha en la cual una actividad debe completarse para que todo el proyecto se termine en su fecha requerida
UI = UT - Duración estimada
Ejercicio: Hacer el diagrama AEC y calcular: PI, PT, UI, UT
La diferencia entre la primera fecha de terminación calculada de la última actividad y la fecha de terminación requerida del proyecto
Representa la cantidad máxima de tiempo que las actividades de una ruta en particular pueden retrasarse sin poner en riesgo la terminación del proyecto en su fecha requerida.
Hay dos formas para obtener la holgura de alguna actividad
Holgura = UT - PT
Holgura = UI - PI
La ruta más larga de actividades (la que toma mas tiempo)
Para determinar la ruta crítica, se deben identificar cuáles actividades tienen la menor holgura
todas las actividades con este valor están en la ruta crítica
Es la cantidad de tiempo que una actividad en particular puede posponerse sin retrasar la primera fecha de inicio de las actividades sucesoras inmediatas
Las actividades se en listan en el lado izquierdo y la escala de tiempo se muestra a lo largo de la parte derecha
Se pueden añadir columnas adicionales a la derecha de la actividad como duración fecha de inicio y termino, responsable, recurso, etc.
Consiste en recabar datos con regularidad sobre el desempeño real comparándolo con el planeado
En caso de haber diferencias aplicar medidas correctivas
Pasos en el proceso de control del proyecto
En cada periodo de informes se deben reunir:
Datos sobre desempeño real
Información sobre cualquier cambio en alcance, programa o presupuesto
Incluye:
Fecha real en que las actividades iniciaron y terminaron
Costos reales incurridos y comprometidos
El valor ganado del trabajo terminado
Puede iniciarse con el cliente o con el equipo de proyecto
Una vez que los cambios se incorporan en el plan, se debe establecer un nuevo plan inicial
Es importante comparar este nuevo plan con el original para ver si no se ha retrasado el proyecto
Si se determina que se requieren acciones correctivas deben tomarse decisiones, que con frecuencia involucran un equilibrio entre tiempo, costo y alcance.
A lo largo del proyecto, algunas actividades se terminan a tiempo, otras se terminan antes de lo programado y otras despúes
El avance real (si se trabaja mas rápido o lento de lo planeado) tendrá un efecto en las actividades restantes no terminadas del proyecto
Las fechas de terminación reales (TR) de las actividades determinarán las PI y PT para las actividades restantes en el diagrama de red, así como la holgura total
A lo largo del proyecto pueden ocurrir cambios que afectan el programa, estos cambios tienen dos orígenes posibles:
El cliente
Presentan revisiones al alcance del proyecto original, estos tendrán un impacto en el programa y en el costo
La intensidad del impacto depende de cuando se presenten los cambios
Pueden ser cambios al programa original, para simplificar la ejecución o ajustarse a restricciones que no se tenían consideradas
La adición de tareas que se pasaron por alto en el desarrollo del programa original
El equipo de proyecto
Otros cambios se pueden dar por sucesos imprevistos o no controlables
Cualquier tipo de cambio, requerirá una modificación el plan en términos de alcance, presupuesto o programa
El control del programa involucra 4 pasos:
El análisis del programa para determinar qué áreas necesitan acciones correctivas
La decisión de cuales acciones correctivas específicas deben aplicarse
La revisión del plan para incorporar las acciones correctivas
Un nuevo calculo del programa para evaluar los efectos de las acciones correctivas planeadas
Si las acciones correctivas planeadas no dan como resultado un programa aceptable, estos pasos deben repetirse
Cada vez que un programa se recalcula, se debe:
Identificar la Ruta Crítica
Identificar cualquier ruta de actividades que tenga holgura negativa
Identificar cualquier ruta que tenga retraso ( menor holgura que en el calculo anterior)
Cuando se analiza una ruta de actividades que tienen holgura negativa se deben tener en cuenta:
Actividades en el corto plazo
Actividades en progreso o por iniciarse en el futuro
Actividades con una duración estimada larga
Estas actividades presentan oportunidad de hacer reducciones mas grandes
Hay varios métodos para reducir la duración estimada de las actividades
Asignar más recursos a una actividad
Reducción del alcance o requisitos de una actividad
Incrementar la productividad
En la mayoría de los casos, la eliminación de la holgura negativa al reducir la duración implicará un aumento en costo o reducción del alcance
En proyectos con alto grado de incertidumbre con respecto a la estimación de duración de una actividad se pueden usar tres estimaciones para cada actividad
Tiempo Optimista (to)
El tiempo en que una actividad se puede terminar si no hay complicaciones
Tiempo más probable (tm)
El timepo en que una actividad se termina bajo condiciones normales
Tiempo pesimista (tp)
El tiempo en que una actividad se puede terminar bajo circunstancias adversas
Donde to < tm < tp
Distribución de probabilidad Beta
Se supone que las tres estimaciones de tiempo siguen una distribución Beta
Lo que hace posible calcular una duración esperada (te), utilizando la fórmula:
te =
to + 4(tm) + tp
6
Cuando se utilizan las tres estimaciones de tiempo, todas las actividades de la ruta crítica pueden sumarse juntas para obtener una distribución de probabilidad total.
El teorema del limite central establece que esta distribución de probabilidad no es una distribución Beta si no una Normal
La distribución Normal, tiene forma de campana y es simétrica en torno a su valor medio
La varianza para la distribución beta se calcula utilizando la siguiente formula:
La varianza de la distribución normal es la suma de las varianzas de la distribución beta
Varianza
(
t
p
t
o
6
)
2
La varianza es una medida de dispersión de una distribución de su valor esperado.
Proporciona una mejor representación visual de la desviación de la media de una distribución
La desviación estándar es otra medida de dispersión de una distribución
La distribución de probabilidad total de todas las actividades de la ruta crítica de un diagrama de red es una distribución normal, con media igual a la suma de las duraciones esperadas de las actividades individuales y una varianza igual a la suma de las varianzas de actividades individuales
Ejemplo libro pag. 193
Al saber el tiempo de terminación requerido para un proyecto, es posible calcular la probabilidad de terminar el proyecto antes de esa fecha
Para encontrar la probabilidad de terminar un proyecto antes del tiempo requerido, se utiliza la siguiente fórmula:
Z =
UT-PT
t
Z =
X -
t
O lo que es lo mismo:
Donde:
UT, X = Fecha de terminación requerida del proyecto
PT, μ = Primera fecha de terminación esperada (Media de ls distribución normal)
σ = Desviación estandar de la ruta crítica
t
Z mide el número de desviaciones estándar entre PT y UT en la curva de probabilidad normal
Este valor Z debe convertirse en un número que da la proporción del área bajo la curva normal que se ubica entre PT y UT.
El valor de Z no da de forma directa el valor del área bajo la curva entre PT y UT, esta área se determina usando la tabla estándar de conversión.
Como el área total bajo una curva normal es igual a 1, la probabilidad de terminar el proyecto antes de su tiempo requerido es igual a la proporción del área bajo la curva a la izquierda de UT
La primer columna y fila se utilizan para determinar el valor de Z deseado
Ejercicio:
Obtener la Ruta critica en base a los tiempos estimados de cada actividad usando el método de primeros y últimos inicios y términos y calcular la probabilidad de que el proyecto:
a) Termine antes del día 11
b) Termine antes del día 14
c) Termine después del día 12
d) Termine entre los días 13 y 14
La secuencia de red regularmente muestra las restricciones técnicas, sin embargo también se pueden tomar en cuenta las restricciones de los recursos
Este método de incorporación de las restricciones de los recursos en las relaciones lógicas entre actividades, es factible para proyectos pequeños con pocos recursos
No obstante, se vuele complicado para proyectos grandes en donde varios recursos distintos son necesarios para algunas de las actividades
Para la planeación de los recursos es indispensable indicar las cantidades y los tipos que se requieren para cada actividad.
Un plan de requerimiento de de recursos ilustra el uso esperado de los recursos por periodo
Ejemplo libro pag. 213
Es un método para desarrollar un programa que intenta reducir al mínimo las fluctuaciones en los requisitos de los recursos.
Este método nivela los recursos de manera que se apliquen de manera uniforme, en la medida de lo posible, sin extender el programa del proyecto
Es un método de prueba y error en el cual las actividades no críticas se retrasan con el fin de mantener un nivel uniforme de recursos
Uso de MS Project
Método para desarrollar un programa más corto cuando la cantidad de recursos disponibles es fija
Información general del proyecto
Vaciado de Información
Tareas
Predecesoras
Recursos
Duración
Primeros y Últimos Inicios y Términos y Holguras
Vistas
Costos
Reportes
Calendario
Es un método iterativo en el cual los recursos se asignan a las actividades con base a la holgura más baja
Cuando varias actividades necesitan el mismo recurso limitado de manera simultanea, las actividades con la menor holgura tendrán prioridad sobres las otras.
Ejemplo pagina 217
El costo estimado de cada actividad puede incluir lo siguiente:
Mano de obra
Materiales
Equipo
Instalaciones
Subcontratistas y consultores
Costos de viajes
Contingencias
Los costos estimados deben ser razonables y realistas
No deben inflarse incluyendo fondos de contingencia para cualquier cosa.
Si la estimación es muy precavida, se puede salir del presupuesto
No deben ser demasiado optimistas
Si surgen gastos adicionales se debe recurrir al cliente a solicitar fondos adicionales
Al principio del proyecto tal vez no sea posible estimar los costos de todas las actividades con alto nivel de confianza.
En proyectos a largo plazo es mas fácil estimar los costos de las actividades más próximas y a medida que se avanza en el proyecto ir elaborando progresivamente los costos estimados del resto de las actividades
Elaborar el presupuesto de un proyecto implica dos pasos:
1- Determinar el presupuesto de cada paquete de trabajo
2- El presupuesto se distribuye a lo largo de del periodo que se espera que dure la ejecución de las actividades
Se crea un presupuesto por etapas que especifique cuándo se espera que se incurra en los costos durante el lapso de tiempo del paquete de trabajo
La suma de los costos estimados de las actividades establecerá un costo total presupuestado (CTP)
Distribuir cada CTP a lo largo de la duración esperada de su paquete de trabajo
Para cada periodo se determina un costo con base en la fecha programada de las actividades que conforman el paquete de trabajo
El costo acumulado presupuestado (CAP) se calcula sumando los costos presupuestados para cada periodo hasta el momento
Ejemplo pag. 245
Para dar seguimiento al costo real es necesario establecer un sistema para recabar de manera oportuna y periódica, satos sobre los costos en los que se ha incurrido
Los costos son comprometidos cuando se hace una compra de un elemento, aunque el pago real pueda ocurrir en algún momento posterior
Para permitir una comparación sensata del costo real con el costo acumulado presupuestado deben asignarse porciones del monto comprometido al costo real mientras se esté realizando el trabajo.
A medida que se reúnen datos sobre el costo real se pueden comparar con el costo acumulado presupuestado
Ejemplo pag 249
El valor devengado es el valor del trabajo que en realidad se realizó
La comparación del costo acumulado real con el costo acumulado presupuestado cuenta sólo parte de la historia y puede conducir a conclusiones erróneas respecto al estatus del proyecto
La determinación del valor devengado implica recabar datos sobre el porcentaje de terminación para cada paquete de trabajo y luego convertir ese porcentaje en unidades monetarias
Ejemplo pag. 251
Las cuatro medidas que se utilizan para analizar el despeño de los costos son:
CTP: Costo Total Presupuestado
CAP: Costo Acumulado Presupuestado
CAR: Costo Acumulado Real
VDA: Valor Devengado Acumulado
análisis de ejemplo pag 251
Otro indicador es el Índice de Desempeño de Costos (IDC), es una medida de rentabilidad de la realización del proyecto
Índice de Desempeño de Costos (IDC) =
Valor Devengado Acumulado (VDA)
Costo Acumulado Real (CAR)
Esta relación indica que por cada dolar gastado, en realidad se recibió IDC de dolar del valor devengado
Cuando el IDC está por debajo de 1, deben aplicarse medidas correctivas
Otro indicador es la varianza de costos (VC) que es la diferencia entre el Valor Devengado Acumulado del trabajo realizado y el costo acumulado real
Varianza del Costo (VC) = Valor Devengado Acumulado (VDA) - Costo Acumulado Real (CAR)
Este calculo indica que el valor del trabajo realizado es VC (mayor o menor) que el monto gastado en realidad
En cualquier momento durante el proyecto es posible estimar los costos totales al terminar el proyecto con base al análisis del costo real y el valor devengado
Costo estimado a la terminación (CET) =
Costo total presupuestado (CTP)
Índice de desempeño de los costos (IDC)
El segundo supone que sin importar el índice de eficiencia que se ha tenido hasta la fecha, el trabajo restante se realizará de acuerdo al presupuesto
(CET) =
Costo acumulado real (CAR) + ( Costo total presupuestado (CTP) - Valor devengado acumulado (VDA)
El tercero consiste en estimar los costos del trabajo restante y sumarlo al costo acumulado real
(CET) =
Costo acumulado real (CAR) + Reestimación del trabajo restante
Costo Estimado a la Terminación (CET)
El primero supone que el trabajo restante del proyecto se realizará con el mismo índice de eficiencia que el trabajo hecho hasta ahora
Existen varios métodos para calcular el Costo Estimado a la terminación (CET)
Otra medida de interés es el Índice de Desempeño a la Terminación (IDT)
Que es el índice de desempeño requerido para el resto del trabajo con el fin de terminar el proyecto dentro del coto presupuestado
IDT =
CTP - VDA
CTP - CAR
Consiste en lo siguiente:
Analizar el desempeño de los costos para determinar cuáles paquetes de trabajo requieren una acción correctiva
Decidir que acción correctiva puede aplicarse
Revisar el plan del proyecto, incluyendo estimaciones de las duraciones y los costos, para incorporar la acción correctiva planeada
Para analizar el desempeño de los costos se deben identificar las actividades que tienen una varianza de costo (VC) negativa o un índice de desempeño de costos (IDC) menor a 1
Formas de reducir costos:
Sustituir materiales por materiales mas baratos
Asignar personas con mayor experiencia (aumentar eficiencia)
Reducir el alcance del proyecto o tarea
Es importante recordar que cualquier cambio en el alcance, programa o presupuesto tendrá una afectación a uno o varios de los demás factores del proyecto
Es importante administrar el flujo de efectivo, lo cual consiste en asegurarse que se reciben a tiempo los pagos de modo que se tiene dinero para cubrir los costos de operación del proyecto
La clave para esta administración es asegurar que el efectivo entre mas rápido de lo que sale
Por lo que se tienen que administrar dos cosas:
Las condiciones de pago que se requiere que el cliente cumpla
Pago inicial, pagos mensuales, pagos de acuerdo a avance, etc.
Las salidas de efectivo
Pago a proveedores, contratistas, mano de obra, etc.
Se debe de nivelar de tal forma que siempre se cuente con capital de trabajo suficiente para las tareas que se tienen programadas
La metodología del equilibrio entre tiempo y costo se utiliza para reducir la duración del proyecto con el menor aumento asociado en el incremento de los costos
Cada actividad tiene dos pares de estimaciones de duración y costo: normal y de quiebre
La duración de una actividad puede acelerarse de su tiempo normal hasta el de quiebre al aplicar mas recursos
Una actividad no puede ser completada antes de su tiempo de quiebre, no importa cuantos recursos se asignen
Los recursos para reducir la duración estimada de una actividad de su tiempo normal a su tiempo de quiebres, estarán disponibles cuando se les necesite
Dentro del rango entre el punto normal y de quiebre de una actividad, la relación entre el tiempo y el costo es lineal. Cada actividad tiene su propio costo por periodo para acelerar la duración de la actividad
Se basa en los siguientes supuestos:
Equilibrio entre tiempo y costo
El tiempo y costo normales son los necesarios para realizar la actividad en condiciones normales
El tiempo de quiebre es el periodo estimado más corto en que se puede terminar la actividad y el costo de quiebre será el costo asociado para terminar en dicho tiempo
Costo de quiebre - Costo normal
Tiempo normal - Tiempo de quiebre
Ejemplo pag. 269
El objetivo es determinar el tiempo de terminación mas corto con base en la compresión de aquellas actividades que producirán el menor incremento en el costo total del proyecto
Para lograrlo es necesario reducir la duración total del proyecto un periodo a la vez, comprimiendo solo aquellas actividades que están en la ruta o rutas criticas y tienen el menor costo de aceleración por periodo
Ejercicio ejemplo
Buscar la menor duración con el mínimo costo
El propósito es tomar medidas para prevenir o minimizar la probabilidad de que sucedan hechos adversos o las repercusiones de los mismos
Un riesgo es un hecho incierto que, en caso de suceder, pondría en peligro la posibilidad de lograr el objetivo del proyecto
Para identificar los riesgos es preciso determinar cuales riesgos podrían afectar de forma negativa el objetivo del proyecto y cuales serían las repercusiones que tendría cada uno de ellos en caso de que se presente.
Para facilitar la tarea de encontrar riesgos se pueden generar categorías de riesgos, algunos ejemplos son:
Técnicos
No se cumple con los requerimientos del cliente
Nuevas aplicaciones tecnológicas
No se cumple con las normas o códigos de calidad
Programa
Proveedor que entrega con retraso material o equipo
Eficiencia del equipo menor a la pronosticada
Costo
Los cotos de los materiales aumentan mas de lo previsto
La calidad del material adquirido no cumple con la calidad
Recursos humanos
No se cuenta con el personal disponible cuando se requiere
Se requiere un mayor nivel de especialización
Externos
Clima inclemente
Cambios en regulaciones gubernamentales
Cambios en las preferencias de los consumidores
Inconformidad de algún tercero con el proyecto
Cliente
Demora de las autoridades
Seguridad del financiamiento
Es necesario establecer a probabilidad de que el evento ocurra y la magnitud de las repercusiones que tendría
A cada factor se le debe asignar una "calificación". Los riesgos se pueden clasificar por orden de prioridad
Se debe dar mayor prioridad a los que sean mas probables que ocurran, a los que representen una mayor amenaza para el proyecto y a los que afecten actividades dentro de la ruta critica
Un instrumento útil para la evaluación de riesgos es la matriz de evaluación de riesgos
El conjunto de acciones para prevenir o reducir la probabilidad de que se presente un riesgo o sus repercusiones,
o las acciones que se implementarán en caso de que el riesgo ocurra.
Un plan de respuesta al riesgo debe incluir un punto de activación o una señal de aviso que indique cuando poner en marcha el plan de acción
La implementación de los planes de respuesta al riesgo, regularmente requieren que se gasten recursos adicionales como:
horas extras
pagos por mensajería exprés
compra de materiales adicionales
etc.
Se debe de asegurar que se han cobrado todos los pagos al cliente.
Se debe comprobar si se han realizado todo los pagos a subcontratistas, consultores, proveedores, etc.
Cuando se hayan recibido todos los pagos y pagado todos los compromisos se cierran los registros contables y se comparan los costos reales al final del proyecto con el presupuesto inicial
La última etapa del ciclo de vida de un proyecto
Los proyectos exitosos deberían terminar con algún tipo de reconocimiento y/o celebración
Puede ser desde una reunión informal después del trabajo hasta un evento formal, con oradores de la organización del cliente o diplomas o reconocimientos al os participantes del proyecto
El gerente de proyecto, deberá hacer una evaluación por escrito a cada uno de los miembros del equipo donde exponga las facultades que cada uno aportó al proyecto así como las áreas de mejora
Algunos puntos que se recomienda evaluar al termino de un proyecto son:
Desempeño técnico
Se cumplió el alcance?
Se tuvieron que realizar muchos cambios?
Se cumplieron las expectativas del cliente?
Desempeño del presupuesto
Comparación del presupuesto inicial con el costo final
Fue rentable el proyecto?
Cuales actividades tuvieron la mayor variación en costos?
Desempeño del programa
Comparación del programa original con los tiempos reales
Actividades y causad con mas retraso
Las estimaciones de tiempo fueron realistas?
Planeación y control del proyecto
El pan se hizo con suficiente detalle?
Se hicieron comparaciones del desempeño real con lo plaeado de forma regular?
Se recabaron datos de forma regular?
Los métricos definidos fueron correctos?
Administración del riesgo
Hubo hechos inesperados que afectaran el proyecto?
Se identificaron debidamente los riesgos?
Cuales hechos adversos no se identificaron?
Relaciones con el cliente
Se hizo lo necesario para que el cliente participara en el proyecto?
Se informo al cliente regularmente del desempeño y/o problemas?
Relaciones en el equipo
Se involucró al equipo en la planeación?
Se incentivo el trabajo en equipo?
Comunicaciones
Se mantuvo informado al equipo respecto al estatus del proyecto
Existían canales de comunicación abiertos y conocidos por todos?
Identificación y solución de problemas
La solución de problemas fue racional y concienzuda
Los problemas se resolvieron en tiempo y satisfactoriamente?
Se debe tener una junta con el cliente para determinar si se cumplió con lo esperado con el cliente, evaluar el grado se satisfacción del cliente y obtener retroalimentación
En primer lugar se debe hacer una serie de preguntas para evaluar la satisfacción del cliente.
En segundo lugar se debe pedir autorización al cliente de utilizar su nombre como referencia par otros clientes.



Lo mas importante para lograr el objetivo de un proyecto son las personas, y no los procedimientos y las técnicas.
Es el responsable de confirmar que el cliente quede satisfecho porque el alcance del trabajo se ha realizado con calidad, dentro del presupuesto y a tiempo.
En esta etapa del proyecto el gerente de proyecto deberá:
Definir con claridad el objetivo del proyecto en conjunto con el cliente
Comunicar el objetivo al equipo de proyecto
Encabezar la elaboración del plan inicial
Revisar el plan con el cliente para su aprobación
Establece el sistema de administración de la información durante el proyecto
Implica obtener los recursos adecuados para desempeñar el trabajo
Decidir que tareas realizará el personal interno y cuales se subcontratan
Obtener el compromiso de las personas involucradas en el proyecto
Definir el alcance del trabajo y negociar un contrato con los subcontratistas
Asignar responsabilidades
Delegar autoridad
Generar ambiente donde las personas esten motivadas para llevar a cabo el proyecto
Para lograr el proyecto en el tiempo, costo y calidad deseada el gerente debe:
Instituir un sistema de administración de la información para rastrear el avance y compararlo con lo planeado
Establecer periodos de revisión de avance
Emprender acciones correctivas
Identificar posible problemas futuros
Liderar el proyecto implica estimular a las personas para que, trabajando en equipo, implementen el plan y logren con éxito el objetivo
Establecer parámetros y lineamientos de lo que se debe hacer y los miembros del equipo determinarán como hacerlo
Es necesario involucrar al equipo y atribuirle facultades de decisión, no solo significa asignar responsabilidades de las tareas a los integrantes, sino también delegar en ellos autoridad para tomar decisiones
El liderazgo requiere que el gerente esté sumamente motivado y sea un ejemplo positivo para el equipo
Si el gerente exhibe confianza en el equipo y tiene grandes expectativas de su desempeño, ellos darán los mejor de sí mismos y cumplirán
El gerente tiene gran interés por capacitar y propiciar el desarrollo de las personas que trabajan en el proyecto
Debe crear un ambiente en el cual las personas aprendan algo con las tareas que desempeñan y las situaciones que experimentan
Un proyecto ofrece muchas oportunidades para que las personas amplíen su conocimiento y sus habilidades
El gerente brinda oportunidades de aprendizaje y desarrollo cuando alienta a las personas a que tomen la iniciativa, asuman riesgos y tomen decisiones
El gerente propicia el desarrollo enviándolas a sesiones formales de capacitación
5:56
Juntas
Charlas informales
Reportes escritos
Comunicar y compartir información de diversas maneras:
Aprendemos más cuando escuchamos que cuando hablamos, los gerentes efectivos dedican mas tiempo a escuchar que a hablar
Todo gerente debe salir regularmente de su oficina para charlar con distintos miembros del equipo
El gerente establece comunicación permanente con el cliente para mantenerlo informado
La comunicación debe de ser oportuna, honesta y clara, pero también ser discreta cuando se trata de información confidencial
El gerente debe crear un ambiente que propicie la comunicación oportuna y franca sin temor a represalias, y aceptar diferentes puntos de vista
Comunicarse de forma regular con su equipo, subcontratistas y cliente
Los miembros del equipo deben contar con información actualizada para ser efectivo
Negociación
Es importante que el gerente de proyectos desarrolle una relación adecuada con cada uno de los miembros del equipo
Las habilidades interpersonales adecuadas permiten al gerente crear empatía con las personas cuando se presentan circunstancias especiales
El gerente de proyectos debe tratar de conocer cuáles son los intereses de cada persona, pero sin ser entrometido
Es probable que haya mucho estés cuando un proyecto está en peligro de no lograr su objetivo debido a los costos excesivos, retrasos en el programa, problemas técnicos, etc.
Un gerente efectivo es capaz de lidiar con condiciones siempre cambiantes
El gerente debe mantener la calma y asegurarse de que el pánico y la frustración no invadan al equipo, al cliente o a los directores de la organización
El gerente será un amortiguador entre el equipo del proyecto y el cliente o la alta gerencia
El gerente de proyecto puede mejorar su capacidad para manejar el estrés haciendo ejercicio con regularidad y alimentándose bien para tener una buena condición física
El gerente de proyectos debe ser capaz de resolver problemas
La adecuada solución empieza por la identificación temprana de un problema actual o potencial
Un gerente efectivo reconoce que la mejor solución muchas veces surge de diferentes ideas, puntos de vista, experiencias y opiniones
Es importante que sea capa de ver el "panorama completo" y la manera en que las posibles soluciones podrían afectar a otras partes del proyecto
Cuando el problema se identifica pronto, será menos costoso resolverlo y tal vez tenga menos repercusiones en otras partes del proyecto
El gerente debe tener solidas habilidades para negociar
Es útil que el gerente desarrolle una relación de confianza con las otras personas porque puede ser un fundamento sólido para unas negociaciones positivas y sanas
Las negociaciones efectivas producen un resultado de "ganar ganar" para las dos partes. Esto requiere que el gerente sea flexible y este dispuesto a llegar a un compromiso
Es importante que las dos partes queden conformes con la negociación y que ninguna se sienta molesta cuando se celebra el contrato
Con el cliente
La directiva de la organización
Subcontratistas
Proveedores
Usuarios del producto
Equipo de proyecto
Las ocasiones para emplear sus habilidades de negociación son variadas, pe:
Los proyectos requieren mucha energía porque implican numerosas actividades simultaneas y hechos inesperados.
Para utilizar el tiempo disponible de manera óptima, los gerentes deben tener disciplina personal, ser capaces de ordenar sus prioridades y estar dispuestos a delegar
Delegar implica atribuir facultades al equipo para que logre el objetivo del proyecto, y a cada miembro del equipo para que obtenga los resultados esperados en su campo de responsabilidad
Se informa a los miembros del equipo los resultados específicos que deben conseguir en cuanto a: alcance del trabajo, los resultados o productos tangibles que deben entregar, el presupuesto disponible y el marco de tiempo o programa considerado para los campos de responsabilidad que les han asignado.
Ellos planean sus propios métodos para obtener los resultados deseados y controlan los recursos que necesitan para desempeñar el trabajo
Grado mas bajo de delegación
Investigue el problema. Infórmeme qué acción le gustaría emprender. Espere a mi visto bueno
Investigue el problema. Infórmeme la acción que emprenderá. Hágalo a menos que le diga que lo contrario
Investigue el problema y emprenda una acción. Infórmeme los resultados
Investigue el problema y emprenda una acción. Usted decide si es preciso informarme
Investigue el problema. Presénteme los hechos y decidiré que y quien lo hará
Investigue el problema. Infórmeme de las posibles alternativas y recomiende una. La evaluaré y decidiré
Grado mas alto de delegación
Existen diferentes niveles de delagación
Un aspecto importante de la tarea del gerente de proyectos es administra y controlar los cambios y así reducir al mínimo el efecto negativo en el cumplimiento exitoso del objetivo del proyecto.
Cuanto mas avanzado se encuentre el proyecto cuando se identifiquen los cambios, tanto mayores serán sus efectos para poder lograr los objetivos del proyecto.
Desde el inicio del proyecto se debe establecer un sistema de control de los cambios que defina cómo serán documentados, autorizados y comunicados
Cuando los cambios se convienen de palabra y no por escrito, y si no hay indicios de las repercusiones que tendrán en el alcance del trabajo, el presupuesto o el programa, los costos del proyecto serán mas altos de lo que se esperaba y el programa se retrasará mas de lo previsto.
Si el cliente acepta los cambios; el programa y el presupuesto serán modificas a efecto de incluir las tareas y los costos adicionales
Grupo de personas que trabajan de forma interdependiente para lograr el objetivo de un proyecto
Una de las primeras cosas que debe hacer el gerente es contactar a las personas indicadas y formar el equipo de proyecto.
El gerente debe tener una idea de los tipos de expertise o habilidades que necesitarán, cuantas personas ser requieren y cuando se necesitarán
El factor limitante que predomina para seleccionar a los miembros del equipo de un proyecto sería la disponibilidad de las personas indicadas en el tiempo indicado.
Los equipos de proyectos se deben mantener tan pequeños como sea posible durante todo el proyecto; cuantos mas miembros tenga el equipo, tanto mayor será la probabilidad de que se presenten ineficiencias
Existen 4 etapas para el desarrollo de un equipo exitoso:
FORMACIÓN
Primera etapa
LLUVIA
Segunda etapa
ESTABLECIMIENTO DE NORMAS
Tercer etapa
EJECUCIÓN
Cuarta etapa
Implica la transición de ser un individuo a ser parte de un equipo
Los miembros del equipo tienen expectativas positivas y están ansiosos por iniciar el trabajo
En esta fase en realidad de realiza muy poco trabajo debido al alto grado de ansiedad que las personas tienen
Los miembros dependen del gerente de proyectos para que brinde dirección y estructura
El objetivo y el alcance adquieren mas claridad
Cuando los miembros del equipo empiezan a desempeñar sus tareas, tal vez sientan frustración por depender de la dirección del gerente
En esta etapa surgen los conflictos y aumenta la tensión
Esta etapa se caracteriza por sentimientos de frustración, ira y hostilidad
El gerente de proyecto debe brindar guía y fomentar la solución de conflictos
Los conflictos personales quedan resueltos en su mayor parte
Las expectativas se alinean con la realidad del proyecto, se ha aceptado el contexto de operaciones
Se empieza a desarrollar la confianza a medida que comienzan a confiar los unos en los otros
El gerente de proyecto minimiza su grado de dirección y adopta un rol mas de apoyo
El equipo esta comprometido y ansioso por lograr el objetivo
Existe un grado de interdependencia, existe colaboración
La comunicación es abierta, franca y oportuna
El desempeño alcanza un nivel alto
El gerente delega responsabilidad y autoridad, otorgando el empowerment necesario al equipo
La junta debe llevarse a cabo lo más pronto posible durante la etapa de formación del equipo
Sirve para informar a los miembros, reducir la ansiedad, manejar las expectativas e inspirar al equipo
Puntos a tratar en la junta:
Bienvenida y presentaciones
Descripción general del proyecto
Roles y responsabilidades
Procesos y procedimientos
Expectativas
Comentarios finales
La efectividad del equipo del proyecto puede hacer la diferencia entre el éxito o el fracaso del proyecto
Características del equipo efectivo
Entender con claridad el objetivo del provecto
El alcance, la calidad requerida, el presupuesto y el programa deben estar bien definidos para que cada miembro del equipo tenga la misma visión del resultado y beneficios que producirá el proyecto.
Expectativas claras de los roles y las responsabilidades
Los miembros de un equipo saben que su trabajo debe encajar con el de los otros porque han participado en la elaboración de los planes. Cada persona acepta la responsabilidad de desempeñar su parte del proyecto
Orientación a resultados
Cada una de las personas tiene un sólido compromiso por lograr el objetivo del proyecto
Alto nivel de cooperación y colaboración
La comunicación abierta, franca y oportuna es la norma en un equipo de proyectos efectivo. Los miembros actúan como recursos para los demás y no se limitan a desempeñar las tareas que se les han asignado
Alto nivel de confianza
Cada miembro del equipo puede contar con que los otros harán lo que han dicho que harán, y con el nivel de calidad esperado Existe un sentimiento compartido de confianza
Todo equipo tiene potencial para ser sumamente efectivo, pero con frecuencia surgen barreras que impiden que alcance el nivel de efectividad que dicta su capacidad
Visión y objetivos poco claros
No basta con comunicar al equipo el objetivo del proyecto sólo una vez al principio del mismo. El gerente lo debe expresar, escribir, distribuir y repetir con frecuencia.
Definición poco clara de roles y responsabilidades
Cuando el equipo prepara el plan de proyecto, debe identificar las tareas de cada miembro utilizando un instrumento como el WBS, MAR, diagrama de red o gráfica de gantt
Falta de estructura del proyecto
Un instrumento como el diagrama de red muestra cómo el trabajo de todos encaja con el de los demás para lograr el objetivo del proyecto
Falta de compromiso
El gerente de proyecto debe explicar a cada persona la importancia de su rol para el equipo y cómo éste puede contribuir al éxito del proyecto
Comunicación deficiente
Es importante que el gerente realice juntas regulares para revisar el estatus del proyecto a partir de la agenda que haya dado a conocer. Todos los documentos del proyecto como los planes, presupuestos, programas e informes deben estar actualizados y se deben distribuir con la debida anticipación a todo el equipo.
Liderazgo pobre
A efecto de evitar que el equipo sienta que el gerente no lo está liderando de forma efectiva, el gerente debe estar dispuesto a solicitar retroalimentación a los miembros
Rotación de los miembros del equipo del proyecto
Un equipo compuesto por un número pequeño de personas con asignaciones a largo plazo será más efectivo que uno constituido por un número grande de personas con asignaciones a corto plazo
Conducta disfuncional
En ocasiones una persona puede exhibir una conducta como se hostil o hacer demasiados chistes o comentarios personales ofensivos, lo que altera el desarrollo de un equipo efectivo
Grupos compuestos por personas que desempeñan la misma función
Cada proyecto funciona por cuenta propia, como si fuera una entidad independiente
Un híbrido entre la estructura por proyecto y la funcional
ACTIVIDAD
Dividir el grupo en dos equipos para la actividad, "Comunicación en equipo"
Otros softwares para PM
Presentación de 10 min que incluya:
Características generales
Similitudes y diferencias vs MS Project
Full transcript