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APO

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Abi Enamorado

on 3 October 2012

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Transcript of APO

Administración
Por
Objetivos ¿Qué es la Administración por objetivos? "El proceso administrativo por el cual el personal, en colaboración con sus superiores, establece objetivos susceptibles de ser medidos para ser alcanzados en un periodo específico". Entenderemos que es: Además La APO es un proceso por medio del cual los miembros de una organización establecen juntos sus metas. Cada miembro, con la asistencia de su superior, define su área de responsabilidad, determina objetivos que establezcan claramente los resultados que de él se esperan, y desarrolla mediciones de desempeño que puedan ser usadas como guía para administrar su unidad, además de que sirvan como estándares para evaluar su contribución a la organización. Componentes Básicos del Sistema de la APO


• Apreciación del desempeño. • Fijación de objetivos • Desarrollo de los planes de acción • Conducción de revisiones periódicas. Hay cuatro componentes básicos del sistema de la APO. La fijación de objetivos es realmente un proceso de tres pasos. #1 El primero se ocupa de la identificación de las aéreas de responsabilidad o actividades consideras como criticas para el éxito a largo plazo de la organización. Con frecuencia se hace referencia a ellas como áreas de resultados claves y pueden incluir la posición en el mercado, contabilidad, productividad, innovación, desarrollo de personal, recursos físicos y financieros, así como responsabilidad social. Las áreas de resultados claves deben ser identificadas para cada área funcional y para cada unidad en la organización; una vez hecho esto, el segundo paso es determinar las mediciones de desempeño para cada área. El tercer paso es, entonces, la fijación de objetivos que sirvan como estándares contra los cuales comparar y medir el desempeño. # 1 # 2 # 3 La función planificadora se ocupa de fijar objetivos y desarrollar estrategias, políticas y programas que permitan alcanzarlos. Constituye uno de los problemas que con mayor frecuencia se encuentran en empresas que practican la APO. Ciertamente, la falta de atención otorgada al desarrollo de planes de acción contribuye a la no consecución de objetivos a largo plazo, por lo que se dice el desarrollo debe considerarse como una parte medular del sistema Existen dos caminos para que el ejecutivo pueda decidir la forma de implantación del sistema: Implantación progresiva en las distintas divisiones que abarcara. Esta alternativa permite probar el sistema en una división piloto y, con base en las experiencias y resultados observados, se pueden modificar el plan de administración por objetivos antes de implantarse en las demás divisiones. Implantación progresiva por niveles jerárquicos. Esta forma permite desarrollar y entrenar primero a las personas de los niveles superiores, para que ellas mismas desarrollen e implanten el sistema de los niveles inferiores. De acuerdo con el método tradicional, los administradores deben juzgar la valía personal de los subordinados. McGregor propuso en cambio un nuevo método de evaluación, basado en el concepto de administración por objetivos de Drucker. Específicamente los subordinados asumen la responsabilidad de establecer sus propios objetivos a corto plazo, los cuales revisan después con sus superiores. Estos tienen por supuesto poder de veto sobre esos objetivos, el cual, sin embargo, difícilmente tendrá que usarse en las condiciones adecuadas. En el contexto de este nuevo método, el cual alienta a la autoevaluación y el desarrollo personal, se hace énfasis justamente donde corresponde: en el desempeño, no en la personalidad. Actuando en calidad de asesor, la administración incita a la participación activa de los subordinados en el proceso de evaluación, lo que genera mayor compromiso y hace surgir un ambiente de motivación. Inicios de la APO. Ciertos individuos han hecho énfasis desde hace mucho tiempo en la administración por objetivos, con lo que han acelerado el desarrollo de esta como proceso sistémico.

Entre ellos se encuentra Peter F. Drucker. En 1954 Drucker fungió como catalizados al insistir en la necesidad de establecer objetivos en todas las áreas cuyo desempeño afecta a la salud de la empresa. Sentó así las bases de una filosofía con énfasis en el autocontrol y la autodirección. Hacia la misma época, si no es que antes, la General Electric Company aplicaba elementos de la APO en sus esfuerzos de reorganización en pro de la descentralización de la toma de decisiones administrativas. Esta compañía instrumento tal filosofía de evaluación identificando áreas de resultados clave y emprendiendo importantes investigaciones sobre la medición del desempeño. Condiciones de aptitud para administrar por objetivos. Condiciones de la organización.

1. Objetivos generales definidos, comunes y claros.

2. Confianza en la capacidad directiva de sus hombres.

3. Aplicación de la ley del efecto.

Condiciones del individuo.

1. Madurez para buscar objetivos complementarios.

2. Satisfacción en su trabajo.

3. Concepto amplio del éxito. Aspectos que incluye la APO (Administración por objetivos). Por su misma esencia, la APO incluye la consideración de alguno de los aspectos fundamentales que se plantean a la dirección de una empresa, tales como:



• Concreción mutua de lo que se espera alcanzar (superior y subordinado), en forma de estándar de dirección u objetivos concretos. Obtención de un trabajo en equipo, al identificar metas comunes.

• Programación del trabajo, al establecer fechas tope para la consecución de los estándares u objetivos señalados.

• Administración de salarios más justa, al poder medir el progreso y los resultados obtenidos. Estimulo de la promoción de los empleados. Beneficios derivados de la APO. La administración por objetivos provee más:

• Programación.

• Intercambio de ideas (creatividad).

• Motivación. ... small Determinación de objetivos. Es la fijación de metas o fines a alcanzar en la empresa, en una división o por una persona, a la conclusión de los objetivos se deben encaminar la actividad de esa división, de la empresa o de la persona.


a) Objetivos generales de la empresa como una unidad, que dirigen y guían a todas las divisiones de la misma en la fijación de sus metas y objetivos particulares

b) Objetivos particulares o específicos que señalan las metas que se desean alcanzar en un puesto, área o trabajo determinado Existen dos tipos de objetivos o metas:



En la fijación de objetivos particulares, cada ejecutivo es responsable de la contribución que su departamento aporta a la división de la cual forma parte. Para esto debe tomar en cuenta la contribución que se espera de él y de su división, para ayudar a cumplir los objetivos generales de la empresa Regularmente, la dirección fijara y revisara los objetivos generales que deben alcanzar la organización, una vez fijados los cuales se comunicaran a cada división, para que con base en ellos fijen sus objetivos particulares

Esta etapa del plan de la APO es probablemente la más delicada, ya que si el superior no analiza los objetivos adecuadamente, o si decide no cambiarlos por no molestar los sentimientos de su subordinado, la empresa no estará trabajando en forma coordinada y hacia un fin común

El otro extremo es cuando el jefe destruye los objetivos presentados por el subordinado sin ofrecer ninguna explicación de ello. Esto elimina el estimulo o motivación, y se convierte en una simple imposición en los trabajos a realizar

El jefe debe adoptar la posición de consultor, discutiendo con su subordinado cada uno de los objetivos, en vez de dar órdenes para que sean cambiados. Dialogo sobre objetivos
Como revisar objetivos.

a) Prestar especial atención a que los objetivos señalen con precisión el resultado final.

b) Preguntar acerca de cualquier objetivo que no sea claro.

c) Evaluar la factibilidad de que los objetivos fijados se cumplan. Aprobación de objetivos. Cada gerente divisional deberá reunir los objetivos de su área de responsabilidad, y enviarlos a la división de planeación y organización, la cual los turnara al director correspondiente, quien a su vez los discutirá personalmente con cada gerente divisional Los puntos de revisión se fijan para evaluar en un momento determinado el progreso alcanzado en el desarrollo de un objetivo.


a) La fecha de terminación del objetivo es desde luego un punto de revisión; sin embargo, durante el desarrollo del trabajo es necesario examinar y analizar que tan bien y que tan oportunamente se está cumpliendo el objetivo

b) Los puntos de revisión pueden interpretarse como las metas intermedias que se deben alcanzar y revisar para verificar que se llegara correcta y oportunamente a la consecución del objetivo.

c) Los puntos de revisión permiten al jefe ayudar al subordinado a resolver problemas que le impidan cumplir con sus objetivos Fijación de puntos de revisión
Cada ejecutivo y superior deben reunirse periódicamente para evaluar los resultados de los objetivos fijados. Esto se hace para evaluar la labor realizada por cada persona; es también una base para determinar promociones y aumentos de sueldos. Evaluación de resultados

a) Efectividad en el cumplimiento de metas fijadas

b) Trabajo y esfuerzo desarrollado para llevar a cabo el objetivo, evaluándose el cumplimiento con base en la dificulta del mismo, y no únicamente en cuanto si se cumplió o no

c) Trabajo y esfuerzo realizado personalmente por el ejecutivo en el cumplimiento de los objetivos Aspectos básicos en la evaluación de resultados:
d) Capacidad de planeación de ejecutivo en la fijación de objetivos y programas factibles de realizar y desarrollar.

e) Efectividad en organizar y aprovechar los recursos disponibles. Guía para el establecimiento de objetivos.
1. ¿A quién reporto?

2. ¿Cuáles son los supuestos objetivos de mi departamento, según la tradición de la empresa?

3. ¿Cuáles son mis funciones?

4. ¿Cuáles son los recursos con que puedo contar?

a) Materiales (equipos, locales, etc.).

b) Humanos (colaboradores).

c) Otros.

5. ¿Con cuáles unidades debo coordinar mis funciones y mis objetivos?

6. ¿Cuáles son las directrices generales de la empresa que debo considerar?

7. Consultar manuales, políticas, reglamentos, circulares, etc. Clasificación del “status” en la organización:

1. Solicitar a los colaboradores una lista de los principales problemas que se tengan a la fecha en el trabajo (situaciones que exijan una solución). Pedir que éstos estén jerarquizados, y de ser posible que aparezcan con sugerencias de soluciones.

2. Recolectar toda la información necesaria.

3. Hacer un resumen de la situación actual.

4. Analizar diferentes alternativas de soluciones para los problemas existentes.

5. Analizar con todo su equipo de trabajo toda la información anterior, y llegar a conclusiones Definición de problemas.



1. Objetivos rutinarios, de acuerdo con las funciones y actividades ya existentes, proyectando modificaciones para su mejoría.

2. Objetivos relacionados con los problemas detectados en las fases previas, para lograr su solución y su prevención.

3. Nuevos objetivos acerca de toda la unidad de trabajo, para mejorar y desarrollar el funcionamiento y l aportación al logro de los objetivos de la empresa.

4. Reunirse con el (los) colaborador (es) involucrado (s) en las funciones, según los objetivos. Pedirle (s) que elabore (n) sus metas de trabajo para el año siguiente.

5. Estudiar los objetivos propios y los propuestos por los colaboradores. Comentarlos y analizarlos con ellos, y llegar a conclusiones en común acuerdo.

Establecimiento de objetivos:
6. Reclasificar, de acuerdo con los tres primeros apartados de esta sección.

7. Programar, en orden cronológico y con fechas exactas, el logro de cada uno de los objetivos. Asegurarse de que el colaborador conserve copia de toda esta información y programación en un lugar visible y a la mano.

8. Comentar con los colaboradores la programación. Recibir sugerencias y hacer las modificaciones pertinentes.

9. Estudiar con los colaboradores las funciones y tareas de los puestos, para evaluar la necesidad de cambiar su descripción de acuerdo con los objetivos propuestos. Especificar funciones y responsabilidades de acuerdo con los objetivos. (Esta fase debe implantarse de común acuerdo con los colaboradores).

10. Establecer las normas y los criterios necesarios para evaluar el alcance de los objetivos propuestos. Analizarlos con los responsables y definirlos claramente.
11. Establecer fechas de reunión para analizar y evaluar los logros en los objetivos planteados; considerar la posibilidad de nuevas alternativas en los programas de actividades.

12. Asegurarse de que cada colaborador posea la información necesaria. De ser posible, que se establezca una forma homogénea para cada elaborador. Objetivos a Establecer.
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