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Copy of Organisationskultur & -mythen

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by

Seger Lynda

on 4 February 2011

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Transcript of Copy of Organisationskultur & -mythen

Organisationskultur & -mythen Organisationskultur (OK)
= keine ausgereiften Konzepte/inhaltliche Klarheit

Präsenz im Alltag:
Diversifikationsprozesse
Fusionierungen
Tabuisierungen
Widerstände
unerwartete Dynamiken 
weitreichende Effekte Ansätze zur Organisationskultur FUNKTIONALISTISCH: OK = eine von vielen Variablen

funktional für Zielerreichung/Erfolg der Organisation

Integration, Motivation - traditionelle Artefakte, Verhaltensweisen, Riten, Zeremonien

Organisationsgründer/Helden haben zentrale Bedeutung

eigenständiges Gesamtkonzept (Fortführung kontingenztheoretischer Überlegungen) Sozialkonstruktivistische Überlegungen

interaktiv durch das Zusammenspiel aller (nicht nur Führungskräfte)

Zuschreibung von Sinnstrukturen, Bedeutungs- horizonten: Handlung, Sprache, Artefakte

in permanenter Bewegung

historisch gewachsen, soziales Phänomen INTERPRETATIV: BETRIEBSWIRTSCHAFTLICH: Unternehmenskultur = facettenreiches, multiples, dynamisches Konstrukt 

durch Interaktion entwickelt (Sackmann)

OK = weder gut, noch schlecht, sondern erfüllt Funktionen PSYCHOLOGISCH: Schein, Schreyögg

3 Ebenen von Unternehmenskultur: Artefakte, bedeutende Werte, Grundprämissen

gelernte Grundmuster Problemlösung von Gruppen

Unternehmenskultur als komplexes Phänomen zusammengesetzt aus: - Symbole/Zeichen - Normen/Standards - Basisannahmen zur Welt/Menschen/sozialen Beziehungen Was zählt eigentlich zur Kultur?

oder: was zählt NICHT zur Kultur? Konstruktivistische Sichtweise Es fehlt ein theoretischer Ansatz! Wirklichkeitskonstruktion als interaktiven/ sozialen Prozess der Auseinandersetzung mit der physischen/sozialen Umwelt

Wirklichkeit = gesellschaftlich aufgebaut, abhängig vom Beobachtungsschemata

durch interaktiv produzierte Erfahrungsschemata

typisierte Strategien der Alltagsbewältigung sinnliche Wahrnehmung
kognitive Konstruktion
emotionale Erkenntnis
soziale Bestätigung 3 Prämissen:

Bestimmte Situationen können nur im Gesamtzusammenhang betrachtet werden

Sozialisatorischer Effekt: Bedeutungen der sozialen Interaktion sind immer an die Lebenswelt einer Person gebunden

Sozialer Wandel: Bedeutungen sind nicht immer dauerhaft fixiert, sondern im gesellschaftlichen Prozess verankert Organisationskultur = eine Form der Sinnsteuerung und Sonderform von Kultur Was ist denn nun eine Organisationskultur? die Struktur jener Prämissen, die aus dem kollektiven Sinnhorizont der Akteure die organisationsrelevanten Kommunikationen nach innen/außen bestimmen

essentiell für die Operationsweisen und damit verbundenen internen Differenzierungen und externen Grenzziehungen

prozessualer Charakter, verschmilzt mit Organisationsgeschichte, Verknüpfung von Erfahrungen der Vergangenheit mit Möglichkeiten der Zukunft

repräsentiert eine kollektive Sinnstruktur mit Möglichkeitshorizont in abgegrenztem sozialem Kontext Einleitung Bedingungen der Änderung
von Organisationskultur Organisationen müssen ihre Aktivitäten permanent reproduzieren und unterliegen Veränderungen kontinuierlich geringfügige Modifikation durch Adaption und zyklische Reproduktion

lässt die Grundlagen der Kultur unangetastet Kulturentwicklung Kultureller Wandel Expansion Veränderung in der zentralen Entscheidungsstruktur gravierende/ außergewöhnliche Misserfolge Marktveränderungen
Privatisierung
Diversifikationsprozesse
Unternehmensfusionierung Konflikte entstehen, wenn Widersprüche auftreten

kultureller Wandel immer mit krisenhaften Prozessen verbunden

mit Transformation vergleichbar

Organisationsberatungen übersehen oft, dass sie nur an der Organisationsoberfläche ansetzen können, denn: Kultur ist nur begrenzt thematisierbar Erforschung von Organisationskultur Varianten der Kulturanalyse Modifizierte Anwendung klassischer Methoden der empir. Sozialforschung Spezifische theoretische Perspektiven  Sinnvoll, beide zu kombinieren beobachtbares Handeln, teilnehmende Beobachtung

sprachliche Texte, häufig verwendete Interviews

Artefakte (un-/sichtbar): überdauernde Zeichen, hohe Anforderung an Interpretation

Aktivitäten: selbstverständlich unauffällig nebenher, nicht-natürliche Materialien Warum tauchen im Material bestimmte Kommunikationsinhalte auf?

Warum werden bestimmte Mitteilungsformen gewählt?

In welchem Kontext treten bestimmte Äußerungen auf?

Inwiefern gehen Organisationsmitglieder in ihren Handlungsweisen selektiv vor?

Welche Tabus lassen sich in Organisationen verorten? Einräumen größtmöglichen Spielraums der Akteure, um folgendes erfassen zu können: - Orientierung an Bedeutungsstrukturen - Verknüpfung von Selektionsstrukturen - Anschlussdimensionen der Kommunikation

OK = nicht direkt beobachtbar, daher für Forschung und äußere Umwelt nicht unmittelbar zugänglich Anforderungen an Interpretation Anforderungen an Methodik Anforderungen an Erhebungsverfahren Grobe Anhaltspunkte, ungefähre Richtung der Interpretation In einer Organisation vorherrschende Annahmen, Glaubenssätze etc., die nicht hinterfragt werden

Tragen zur Bewahrung der Organisationskultur bei

Funktionalistischer Ansatz:
 - Mythen regeln das Verhalten der Organisationsteilnehmer
 - Verringern Unsicherheit
- Entlasten die Organisationsteilnehmer

emotionales Element

drücken für den Gläubigen die Realität aus

Bezeichnungen organisatorischer Phänomene, z.B. der Mythos vom Chef, der alle Entscheidungen trifft

werden von Generation zu Generation weitervererbt In Abgrenzung zu Theorie oder Hypothese:

„Wissenschaftliche Begriffe sollen Ungewissheit durch Klärung vermindern, Mythen werden geschaffen, um vor der Wahrnehmung dieser Ungewissheit zu schützen.“

(Westerlund/Sjöstrand, S. 18) DEFINITION: Bildung, Umwandlung und Auflösung von Mythen ist ein kontinuierlicher Prozess, doch zu jedem Zeitabschnitt dominieren bestimmte Organisationsmythen analog den klassischen Organisationsmythen, negierte Mythen

drücken die Werte der Autoren aus

derzeit dominanten Mythen werden Alternativ- oder Antimythen gegenüber gestellt

die gegensätzliche Formulierung eines Mythos könnte genauso zutreffend sein

Funktion:
- Zweifel an etablierten Mythen wecken
- gegenüber dem „Selbstverständlichen“ skeptisch
stimmen ANTIMYTHEN: Beispiele... Um einen Chef ranken sich immer viele Mythen Einzigkeit der Führungsfunktion hervorheben

Rückführbar auf die besondere graphische Sprache, die für Organisationsbeschreibungen entwickelt worden ist

Sehr einflussreiche Kraft

Spezialsprache hat uns mit der Zeit davon überzeugt, dass die Wirklichkeit tatsächlich so aussieht Kästchen- und Linienschema der Organisationspläne hat Einfluss auf die Wirklichkeitsauffassung der Mitarbeiter

Bedeutung gegenseitiger Beziehungen verdeckt Organisationspläne können somit mehr verwirren als informieren

Hierarchischer Zug ist auffallend:
- Hierarchie = grundlegender, beherrschender Gedanke in Organisationen

Hierarchiemythos durch den Mythos des Bedarfs an schnellen Entscheidungen verstärkt

Argument gegen Umverteilung von Macht und Mitbestimmung und für Hierarchie:
- es muss jemanden geben, der bei unerwarteten, krisenartigen Ereignissen schnelle
Entscheidungen trifft
 dass in einer Situation eine schnelle Entscheidung benötigt wird, bedeutet nicht, dass
diese besonders klug ist

Trotz Probleme des Hierarchiemodells haben alternative Organisationsmodelle keine Chance DER MYTHOS VON DER HIERARCHIE: DER MANN IM NÄCHSTHÖHEREN KÄSTCHEN: Manager führt nicht nur, sondern ist auch selbst den Führungseinflüssen der Mitarbeiter ausgesetzt

Prozess der „Absorption von Unsicherheit“ nach March/Simon:
- es werden nur bestimmte Teilinformationen weitergegeben, um Verwirrung
auszuschließen, die sich aus dem Umgang mit zu viel Informationen ergeben
würden

Manager treffen Entscheidungen auf Grundlage von Bewertungen anderer und nicht auf der Grundlage unmittelbar erhobener Grundinformationen

Manager = vom Spezialwissen anderer Mitarbeiter und deren Bewertungen abhängig

Mitarbeiter geben nur bestimmte Informationen an den Manager weiter, z. B. - nur die, die den Vorlieben des Manager Chefs entsprechen
- nur „gute Nachrichten“ DIE FÜHRUNGSMITTEL DER UNTERGEBENEN: Der Vorgesetzte ist Opfer der Absorption von Unsicherheit durch seine eigenen Mitarbeiter: Mythos vom Chef, der sich ein relevantes Feedback verschaffen kann – er bekommt das Feedback, das er zu erwarten hat und für das er empfänglich zu sein scheint ANDERER MYTHOS AUS MANAGERZENTRIERTER SICHTWEISE: vollkommen vernünftig, verfügt über lückenlose Information

Mythos: der Manager als der letzte homo oeconomicus

Bild vom Manager als Art Übermensch, Mythos vom Supermanager
- verfügt über alle erforderlichen Informationen
- kennt alle verfügbaren Handlungsmöglichkeiten
- kennt alle Konsequenzen für sich/die
Organisation
- klare und eindeutige Präferenzen und Ziele

Manager tragen dazu selbst bei, indem sie ihr Handeln aufregender und ausschlaggebender darstellen HOMO OECONOMICUS Mythos vom Manager als Stratege des Unternehmens - Alternativmythos: Der Vorgesetzte, der auf einer Woge von Ereignissen und Entscheidungen reitet, ohne wirkliche Chance, die Entwicklung zu beherrschen und zu kontrollieren

Der Manager reitet auf einer Woge von Versuch-und Irrtum-Aktivitäten

Die Kunststücke, die der Boß mit seinem Surfbrett hoch auf der Woge vorführt, können zwar seinen Sturz verhindern oder verzögern, den weiteren Verlauf der Woge vermögen sie aber höchstwahrscheinlich nicht zu beeinflussen.

Manager surfen, Strategen sind sie nicht (Westerlund/Sjöstrand, S. 163) SURFEN VS. STRATEGIE Vielen Dank für die Aufmerksamkeit! Noch Fragen? Literaturangaben:
Froschauer, Ulrike (1997): Organisationskultur als soziale Konstruktion. In: Österreichische Zeitschrift für Soziolo-gie 22, S. 107-124.
Westerlund, Gunnar, Sven-Erik Sjöstrand (1981): Organisationsmythen, Stuttgart: Klett-Cotta, S. 15-26, 139-163.

Verwendete Grafiken (alle Stand 02.02.2011):
Daumen hoch: http://www.adpic.de/data/picture/detail/Daumen_hoch__Daumen_runter_56352.jpg
Fragezeichen: http://www.ivoberg.de/wp-content/uploads/2009/06/fragezeichen.jpg
Ausrufezeichen: http://www.bregtaeler-bruellaffen.de/Web-Site/Aktuelles/148D2C33-D7A3-4DB5-BFA2-B396DABD31A7_files/Ausrufezeichen.pngttp://www.uni-muenster.de/imperia/md/images/fb2/d-praktischetheologie/missionswissenschaft/ausrufezeichen.bmp
Sinne: http://www.kidsweb.de/mandala_fuer_kinder/menschen_mandala/sinne_2_mandala.gif
Glühbirne: http://www.montalivet.de/pic/gluehbirne2.jpg
Kultur: http://images.pixelio.de/data/media/25/Kultur2.jpg
Pfeil: http://www.tu-dresden.de/medstrahlneu/assets/images/pfeil.jpg
Smily: http://facebooksymbols.net/wp-content/uploads/2009/12/facebook-smiley-symbol.jpg
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