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Trabalho FIA/USP - Desenvolvimento de Modelo de Negócios para Startups

Luciana Tadeu Freitas Mauri Zanini Renê Pereira Thales Coutinho Coordenação: Prof. Dr. Celso Cláudio de Hildebrand e Grisi Prof. Dr. Fábio Lotti Oliva
by

Thales Coutinho

on 23 September 2013

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Transcript of Trabalho FIA/USP - Desenvolvimento de Modelo de Negócios para Startups

"definir um segmento de clientes para um produto a ser oferecido no mercado por uma startup e sugerir um modelo de negócio que seja escalável, repetível e capaz de obter clientes e lucros"
Luciana Freitas
Mauri Zanini
Rene Pereira
Thales Coutinho
Trabalho de conclusão de curso
MBA Gestão de Negócios – Alphaville - Turma 3
Coordenação:
Prof. Dr. Celso Cláudio de Hildebrand e Grisi
Prof. Dr. Fábio Lotti Oliva
Desenvolvimento de Modelo de Negócios para Startups
2010
Teorias Clássicas
Modelos Inovadores
Modelo “personalizado”
2011
Mensuração dos Resultados
1
2
3
4
Objetivos Secundários
“A lógica da construção de grandes empresas deve ser sempre inversa ao que se imagina: antes de sair criando e tendo ideias, deve-se observar atentamente o mercado que se pretende atingir, entender quais são suas necessidades mal atendidas e se realmente há oportunidade de supri-las de forma diferente, montar o time certo, desenhar seu modelo de negócio para então implementá-lo.”
Cassio A. Spina foi empreendedor por 25 anos, sendo atualmente investidor-anjo. É o fundador da Anjos do Brasil e autor do livro “Investidor-Anjo – Guia Prático para Empreendedores e Investidores”
"O tema ainda mostra-se atraente para o desenvolvimento de novas pesquisas dada a presença de lacunas que persistem. Destaca-se a importância de verificar as boas práticas gerencias adotadas por empresas deste porte e identificar as competências organizacionais que determinam o sucesso destas empresas."
Luis Fernando Filardi Ferreira, Sílvio Aparecido dos Santos, Fábio Lotti Oliva, Celso Cláudio de Hildebrand e Grisi
XXXII Encontro da ANPAD - Fatores Associados à Mortalidade Precoce de Micro e Pequenas Empresas da Cidade de São
Paulo
- Startup Brasileira
- Ideia nova no mercado
- Recursos financeiros
escassos

1979
Modelo das Disciplinas de valor (Treacy e Wiersema)
1992
2011
Revisão Teórica
Fred Wiersema
Michael Porter
Alex Osterwalder
Eric Ries
Philip Kotler
Ash Maurya
Steve Blank
Chris Anderson
Kaplan e Norton

Testes MVP e Feedback
Padrão de Negócio
Produto Mínimo Viável
Canvas BMG
Mapa de Empatia

Análise dos Resultados
Aprendizagem
Validada
Obtenção dos dados
- 12 Startups entrevistadas
- Comparação dos dados com a Startup Katagoos
1 - Quando você identificou o problema que sua startup resolve?
2 - Quem são seus Clientes e onde eles estão?
3 - Quais são suas fontes de receitas?
4 - Quantos pivot sua startup realizou até este momento?
5 - Quando você identificou que era hora do pivot?
6 - Quantos Clientes/Usuários sua startup conquistou?
7 - O que você considera como fator de sucesso para sua ideia?
8 - O que motivou você e utilizar o Lean/Canvas para mapear sua empresa?
9 - Como você lê os próximos anos para seu mercado-chave?
Modelo Conceitual
- Baseado na Revisão Teórica
- Análise das entrevistas realizadas
- Processo de entendimento da Startup
junho 2011
Ideia do negócio
... small
outubro 2011
Desenvolvimento Business Case Inicial
novembro 2011
Primeiro Sócio
Modelo de negócio inicial
Segundo Sócio
- Entrada de $
- Conversas com clientes potenciais
janeiro 2012
Terceiro Sócio
março 2012
- Desenho do
Produto
Atraso no Desenvolvimento
julho 2012
Primeira Versão
Aplicativo
setembro 2012
Testes com clientes
Saida de um sócio
Replanejamento da Startup
novembro 2012
janeiro 2013
março 2013
maio 2013
Análise das informações da Startup
Início ciclo aprendizado
julho 2013
Aplicação dos conceitos estudados
2013
Linha do Tempo

Testes MVP e Feedback
Padrão de Negócio
Produto Mínimo Viável
Canvas BMG
Mapa de Empatia

Análise dos Resultados
Aprendizagem
Validada
Plataforma Multilateral
Desenvolvimento de nova landing page com novas propostas de valor
Rodada 2 do MVP
Desenvolvolver primeiro MVP
Landing Page
ROI
MIX de Praças
MIX de Produtos
Satisfação dos usuários
Custos
Produtividade
Novos contratos
Valor agregado para clientes
Fidelidade
Objetivos estratégicos e medidas podem ser definidos nas dimensões onde a medição de desempenho pode ser promulgada.
O Balanced Scorecard é por natureza, flexível, a estrutura pode ser melhorada de acordo com as necessidades e as condições ambientais.
Balanced Scorecard (“lean”)
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