Loading presentation...

Present Remotely

Send the link below via email or IM

Copy

Present to your audience

Start remote presentation

  • Invited audience members will follow you as you navigate and present
  • People invited to a presentation do not need a Prezi account
  • This link expires 10 minutes after you close the presentation
  • A maximum of 30 users can follow your presentation
  • Learn more about this feature in our knowledge base article

Do you really want to delete this prezi?

Neither you, nor the coeditors you shared it with will be able to recover it again.

DeleteCancel

Make your likes visible on Facebook?

Connect your Facebook account to Prezi and let your likes appear on your timeline.
You can change this under Settings & Account at any time.

No, thanks

Tol Model

No description
by

ramon peters

on 15 January 2014

Comments (0)

Please log in to add your comment.

Report abuse

Transcript of Tol Model

Image by Tom Mooring
Het Tol Model
Maatwerkproduct > welke informatie heeft de desbetreffende organisatie voor zijn werkzaamheden nodig? Om dit gestructureerd te laten verlopen is het TOL model verzonnen.
TOL model maakt onderscheid tussen:
• Harde factoren = missie, de doelen, doelstellingen, processen en de organisatiestructuur
• Zachte factoren = organisatiecultuur en de managementstijl

Deze factoren beïnvloeden de informatiebehoefte.

Bovenkant
De missie , ksf en doelen ( het wat ) tezamen met het hoe ( hoe wil de organisatie de doelen behalen ) = de strategie van de organisatie.

Middelen
Bestaan uit:

Processen
Structuren
Processen:
3 soorten processen
• Primaire organisatieprocessen
• Processen voor ondersteunen primaire activiteiten
• Processen voor beheersen en besturen van de activiteiten

Waarde kringloop is ook hulpmiddel om te kijken wat de belangrijkste processen zijn omdat je verband ziet tussen inkomsten en uitgaven.


Structuren
Tolmodel op 2 manieren toegepast:
Contingentiebenadering = de factoren van de tol invullen en deze vertalen naar consequenties voor de managementinformatievoorziening
Typologiebenadering = de grondvorm van de organisatie bepalen aan de hand van de toltypologie.
Missie > top van het model > welke richting wil de organisatie op en hoe zij zich wilt profileren. Dit worden de
harde factoren
genoemd
KSF > gebieden die doorslaggevend zijn voor het succes. Worden gemeten met de prestatie-indicatoren ( balance scorecard ) ( moet worden gezet in een dashboard voor de leidinggevenden.
Doelen en doelstellingen > komen voort uit missie en KSF’s. Moeten meetbaar en concreet zijn. Dit zijn ook wel de
zachte factoren
Onderkant
Uit het TOL model ontstaat de informatiebehoefte van de organisatie uit.
Drie soorten processen volgens kad model:
• Standaardproces
• Samengesteld proces
• Maatwerkproces

zie figuur 12.3 en tabel 12.4

Planning en control regelkring: = rationele beheersing =

Doelstelling bepaald door directie > Uitvoering door medewerkers > evaluatie door directie: wat zijn de verschillen tussen doelstelling en uitvoering, wat zijn de oorzaken, welke actie is noodzakelijk?

Zie tabel 12.5 voor informatiebehoeften gerelateerd aan regelkringen
Otley en berry 4 voorwaarden waar een proces aan moet voldoen wil het voor de manager volledig beheersbaar zijn:
• Er is sprake van ondubbelzinnige doelstellingen
• Het resultaat van het proces is meetbaar in termen van de doelstelling(en)
• Het process bestaat uit repeterende activiteiten en de effecten van interventies op het proces zijn vooraf bekend. ( voorspellend model van het proces)
• De mogelijkheid tot bijsturen is aanwezig


Vaak voldoet niet hier aan. Voor deze processen zijn 6 alternatieve vormen voor besturing en beersen:
Zie tabel 12.7
4 vormen van besluitvorming:

• rationale besluitvorming > directie heeft helder doel voor ogen en stuurt bij war nodig.
• besluitvorming door middel van beoordeling > Besluiten aan de hand van proberen. Denk aan het marktaandeel.
• besluitvorming door middel van compromissen > onenigheid over de doelstellingen. Processen wel duidelijk. Informatie wordt hier gebruikt voor eigen doeleinden.
• besluitvorming door middel van inspiratie > Geen duidelijkheid over processen en doelstellingen. Hebben van ideeen is hierbij erg belangrijk.

Te doorlopen stappen om de invloed van de factor processen op de managementinformatie te bepalen:
1. Baken het proces af > waar begint en stopt het proces?
2. Stel de functionele aard van het proces vast > is er sprake van verkoop, inkoop- proces?
3. Bepaal de wijze van beheersing van het process
4. Bepaal in hoeverre het proces beheersbaar is
5. Bepaal de managementinformatiebehoeften voor het geselecteerde proces

Structureren = het verdelen van taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden.

Door middel van structureren worden er aan de processen taken en bevoegdheden gegeven. De verwevenheid is dus groot.

Hoofdstuk 11
Het Besluitvorminsproces verbeteren

11.1 Besluitvorming en informatiesystemen
Ongestructureerde beslissingen zijn beslissingen waarbij de besluitvormer: beoordeling, evaluatie en inzicht moet bieden om een probleem op te lossen. Elk van deze ongestructureerde beslissingen is nieuw, belangrijk en geen routinekwestie en er is geen procedure om dergelijke beslissingen te nemen.

Gestructureerde beslissingen komen periodiek voor en worden routinematig afgewerkt, en er is een vaste procedure nodig om ze efficiënt af te handelen. De afhandeling is eenvoudiger omdat het regelmatig gebeurt, deze vorm zie je vaak op lager organisatorisch niveau.

Semigestructureerde beslissingen hebben elementen van beide. Waarbij slechts een deel van het probleem een duidelijke oplossing via een geaccepteerde procedure heeft. (figuur 11.1)

11.1 Typen beslissingen
11.2 Besluitvormingsproces
Er zijn meerdere stappen in het proces voor het nemen van een beslissing. In 1960 beschreef Simon vier verschillende fasen in de besluitvorming: vaststellen van het probleem, ontwerp van alternatieven om het op te lossen, keuze van de oplossing en implementatie van de gekozen oplossingen of ook wel onderzoeken, ontwerp, keuze en implementatie genoemd. (figuur 11.2)

Onderzoeken bestaat uit ontdekken, vaststellen en begrijpen van de problemen die in de organisatie voorkomen.

Ontwerp heeft te maken met het vaststellen en onderzoeken van verschillende oplossingen voor het probleem.

Keuze bestaat uit het kiezen uit mogelijke oplossingen.

Implementatie is het ervoor zorgen dat de gekozen mogelijkheid werkt en het blijven volgen hoe goed de oplossing werkt.

De management rollen
Interpersoonlijke rol fungeert de manager als boegbeeld voor de organisatie naar de buitenwereld. In deze rol fungeert de manager ook als leider, proberen te motiveren en adviseren van medewerkers. Ook kan de manager fungeren als contactpersoon tussen verschillende niveaus.

Informatierol fungeert de manager als zenuwcentrum van hun organisatie. Ze ontvangen de meest recente informatie van uit de onderneming. De managers zijn dus informatieverspreiders en woordvoerders voor hun organisatie.

Beslissingsrol fungeren de manager als ondernemer door nieuwe activiteiten te ondernemen. De manager is een conflictbemiddelaar en een onderhandelaar bij conflicten in de onderneming. Ook wijzen ze middelen toe aan personeel die ze nodig hebben.




1.3 Het nemen van beslissingen in de praktijk
Informatietechnologie
Als je kijkt naar tabel 11.2 kan je zien dat bij de manager rollen geen ondersteunende informatiesystemen zijn. Het kan ook zijn de informatietechnologie niet altijd de gewenste resultaten op levert. De drie belangrijkste redenen dat informatietechnologie niet altijd de gewenste resultaten op levert zijn informatiekwaliteit, managementfilters en organisatiecultuur.(hoofdstuk 3)

Informatiekwaliteit kijkt naar welke aspecten van informatie de kwaliteit van een beslissingen invloed. Deze 7 aspecten zijn te vinden in tabel 11.3 p. 389. De aspecten zijn als volgt: Toegankelijkheid, Tijdigheid, Nauwkeurigheid, Integriteit, Consistentie, Volledigheid en Validiteit.

Organisatiecultuur of ook wel de traagheid van de organisatie wilt zeggen dat als een onderneming wilt veranderen er mensen of krachten binnen deze onderneming tegen deze verandering zijn. Hierdoor wordt niet altijd de beste oplossing voor het probleem gevolgd omdat de onderneming compromissen maakt met de verschillende belang hebbende binnen de onderneming.
1.3 Het nemen van beslissingen in de praktijk
11.2 Beslissingsondersteunende systemen
Een MIS-systeem helpt managers bij het bewaken en sturen van de bedrijfsvoering door het verschaffen van informatie over prestaties van het bedrijf. Dit systeem maakt gewone periodieke standaardrapporten op basis van de gegevens. Het MIS-systeem behandeld voornamelijk gestructureerde problemen.
11.2 Managementinformatiesystemen (MIS)
11.2 Beslissingsondersteunende systemen (DSS)
De DSS-systeem is er om de directie te ondersteunen voor semigestructureerde en ongestructureerde problemen. De eerste DSS-systemen waren model gestuurd en sterk gebaseerd op theorie gecombineerd met modellen. Hierdoor was dit model makkelijk te gebruiken (H2). Sommige moderne DSS-systemen zijn gegevens gestuurd en maken gebruik van online analytical processing (OLAP). Dit gegevens gestuurd systeem ondersteunt door de gebruiker de relevante informatie te vergaren uit heel veel gegevens. Er zijn verschillende versies van het gegevens gestuurd systeem. Namelijk business-intelligencetoepassingen uit hoofdstuk 6 en de spreadsheet-toepassingen.
Onderdelen DSS-systeem
De onderdelen van DSS-systeem zijn een database, een softwaresysteem, datamining en analysetools en een gebruikersinterface. (Figuur 11.3)

In de database komt alle gegevens van het bedrijf.

Het softwaresysteem bevat de software die wordt gebruikt voor het analyseren van de gegevens. De gebruiker van het systeem kan verschillende OLAP-tools, wiskundige en analytische modellen toepassen.


Als managers veel werken met grafieken en tabellen kunnen datavisualisatieprogramma’s de gebruikers helpen om verbanden en patronen in de gegevens te ontdekken.
Managers kunnen ook gebruik maken van Geographic information systems (GIS). Dit systeem kan de gegevens voor planning en besluitvorming analyseren en weergeven op een plattegrond.

11.2.3 Datavisualisatie en geografische informatiesystemen
4 structureringsdimensies:
• Basisstructuren
• De wijze van coördinatie en beheersing
• Soorten van organisatieonderdelen in een basisstructuur
• Soorten verantwoordelijkheidsgebieden

2 basisstructuren voor organisaties:

Functionele structuur >> totale proces verdeeld over meerdere afdelingen. Behoefte aan afstemming. Dus allen een beetje verantwoordelijk. Hierdoor is een sterke centrale beheersing nodig.

Productgerichte structuur >> afdelingen relatief onafhankelijk. Decentrale beheersing. Besluitvaardigheid en flexabiliteit groot. Kosten wel hoger.

Mintzberg: onderscheidt 5 structuurconfiguraties

• Eenvoudige structuur > sterke leider. Centrale beheersing staat voorop.
• Machinebureaucratie > precies voorgeschreven hoe het werk moet.
• Professionele bureaucratie > goed opgeleide specialisten nemen sleutelpositie in het primaire bedrijfsprocess.
• Gedivisionaliseerde structuur > opgebouwd uit onafhankelijke, autonome divisies.
• Adhocratie > hoogwaardige innovatie staat centraal. Voorbeelden zijn eenmalige projecten als festivals. Wordt veel gebruik gemaakt van onderlinge afstemming. Onderscheid lijn/staf is hierbij erg vaag.
11.3 Executive-supportsystemen (ESS) en de balanced scorecard
Het doel van de ESS is het ondersteunen van managers bij het zich richten op de echt belangrijke prestatie-informatie die van invloed is op de algehele winstgevendheid en het succes van een onderneming.
Om te beginnen heb je een methodologie nodig om precies te begrijpen wat voor een specifieke onderneming ‘de belangrijke prestatie-informatie’ is. Momenteel wordt de belangrijkste methodologie, de Balanced scorecard genoemd.
Balanced scorecard
Als een scoreboard is ontwikkeld, is de volgende stap het automatiseren van een informatiestroom naar leidinggevende en andere managers voor elk van de kernprestatie-indicatoren.
ESS worden in tegenstelling tot voorheen op alle niveaus van de organisatie gebruikt. Hierdoor kunnen leidinggevenden en ondergeschikten op de zelfde manier naar de gegevens kijken. De huidige systemen proberen het probleem van gegevensoverbelasting te voorkomen door gegevens te filteren en die in grafisch of dashboard-formaat te presenteren

De waarde van ESS-systemen ligt in hun flexibiliteit en in hun vermogen trends te analyseren, ze te vergelijken en te markeren. Een goed ontworpen ESS kan de prestaties van een onderneming enorm verbeteren en het toezicht van het topmanagement op deze prestaties vergroten. Doordat het directe toegang heeft tot al deze gegevens, kan het ook de activiteiten van lagere niveaus in de gaten houden. Dankzij deze controlemogelijkheid kunnen steeds meer beslissingen decentraal en op lagere niveaus worden genomen.
In de onderkant van het tolmodel bevinden zich de ‘zachte’ factoren. Of terwijl de menselijke factoren. Zoals de managementstijl en de organisatiecultuur.
Managementstijl
Welke informatie is nodig om de bedrijfsprocessen te besturen en te beheersen. Onder managementstijl verstaan wij de stijl die gehanteerd wordt voor het besturen en het beheersen van de processen.
Individuele managementstijl:
Managementprofiel Soort informatie
Contactpersoon Extern gericht, informeel, protocollen
Politiek manager Informele, tactische informatie
Ondernemer Marktinformatie, toekomstgericht
Real-time manager Interne beheersingsinformatie, operationeel
Teammanager Persoons- en taak-/resultaatgerichte informatie

Collectieve managementstijl
Strakke delegatie VS Losse delegatie
Gedetailleerde rapportage - Rapportage op hoofdlijnen
Hoge frequentie van rapportages - Lage frequentie
Prognoses spelen prominente rol - Nadruk ligt op al dan niet behalen van gewenst eindresultaat c.q. de gewenste prestatie indicatoren
Gericht op input, troughput en output - Vooral gericht op output
Cultuur
Onder organisatiecultuur verstaan we: “Het geheel van normen en waarden en aannamen over de werkelijkheid van (groepen) mensen in een organisatie dat tot uiting komt in hun gedrag of de resultaten daarvan.”
Fase A1 Mythische cultuur (positief) -> Zingeving van het bedrijf wordt bepaald door directeur/baas. Stijl van werken is improviserend, maar altijd gericht op de normen en waarden van de baas. Besluitvorming top-down vanuit machtscentrum. Er wordt niet planmatig gewerkt, medewerkers vormen 1 grote familie.
Informatieverzorging -> Formele informatieplanning ontbreekt. Directeur is enige die richting kan geven aan de inrichting van de managementinformatieverzorging. Info heeft betrekking op markt(ontwikkelingen) en is toekomstgericht. Manager hecht grote waarde aan informele informatie en communicatie.

Fase A2 Magische cultuur (negatief) -> Bij een constant groeiend bedrijf, kan het voorkomen dat een leider het overzicht verliezen. Er worden nu dingen buiten hem om geregeld. Als de directeur dit goed vindt zet hij de deur open om de organisatie geleidelijk te laten overgaan naar fase B1: de ontologische fase. Het kan ook belanden in de een magische fase, bijv wanneer de directeur zijn macht niet wil delen.
Informatieverzorging -> De directeur probeert zijn macht te behouden en de info naar de ondergeschikten is schaars. De vergroot het wantrouwen ten opzicht van de directeur. De informatiesystemen zijn vaak technisch gericht.
Fase B1 Ontologische cultuur (positief) -> Organisaties met een ontologische cultuur worden veelal gedreven door de financieel-economische overwegingen. De hiermee samenhangende doelen zijn vaak formeel vastgelegd. Het topmanagement geeft de richting aan. De flexibiliteit wordt verminderd ten koste van planning en beheersing. Besluitvorming is sterk procedureel georiënteerd waarbij er vele geledingen binnen de organisatie geraadpleegd worden. Er wordt gewerkt met procedurehandboeken. Standaardisatie van werkzaamheden en specialisatie treden op. Geleidelijk aan zal de organisatie zich ontwikkelen in de richting van een functionele cultuur Fase C1.
Informatieverzorging -> De informatieverzorging wordt systematisch geregeld. De systemen geven afdelingsgerichte informatie. De systemen zijn vaak omvangrijk met een centraal karakter. Beveiliging speelt een belangrijk rol.


Fase B2 Substantialistische cultuur (negatief) ->Hier heerst afstandelijkheid tussen de machthebbers en de medewerkers. Men is vaak bezig met het behalen van de doelen van de eigen afdeling. Zogenoemde ‘politieke spelletjes’ zijn aan de orde van de dag. Elke voorgestelde verandering wordt gezien als een bedreiging of aanval.
Informatieverzorging -> Informatisering draagt bij tot de institutionalisering van de sub optimalisatie. Systemen produceren afdelingsgerichte informatie voor politieke managers die deze informatie voor hun eigen doelen al dan niet aanwenden. De formeel toegestane systemen worden vaak niet aangepast aan de gebruikerswensen. Het realiseren van geïntegreerde informatiesystemen die afdeling overstijgende managementinformatie leveren bij een voorzichtige aanpak een hulpmiddel om uit deze situatie te komen
Fase C1 Functionele cultuur (positief) ->Organisaties met een functionele cultuur zijn niet op zichzelf gericht maar op het welzijn van degenen die zowel binnen als buiten de onderneming door de activiteiten van de onderneming worden geraakt. Er heerst duidelijkheid, de eigen positie in de markt is helder. De organisatie is flexibel en werkt klantgericht. Besluitvorming vindt interactief plaats. Individuele initiatieven en prestaties zijn een deel van het grotere geheel waarvoor allen verantwoordelijk zijn. Er zijn veel informele netwerken.
Informatieverzorging -> Informatiesystemen en managementrapportages zijn gericht op de uitvoering en beheersing van de bedrijfsprocessen. De managementinformatie geeft inzicht in de tevredenheid van de klanten en medewerkers. Daarnaast heeft het inzicht in de flexibiliteit van de organisatie.
Fase C2 Operationalistische cultuur (negatief)-> In een operationalistische cultuur wordt het belang van een of enkele aspecten uit de functionele fase overdreven. Men wordt bijvoorbeeld te klantgericht of te mensgericht. Hierdoor worden de kosten uit het oog verloren of wordt de privacy aangetast. Het protest tegen de ontsporing kan dan leiden tot een overhang naar een ander cultuurfase. Terug naar fase C1.
Informatieverzorging -> De vraag naar de zinvolheid van de informatie wordt vaak niet gesteld. Men loop het risico informatie te gaan verstrekken om het informatie verstrekken zelf. Informatie wordt dan voor oneigenlijke doelen of manipulaties gebruikt. Men zet zich af tegen automatisering, mensen willen zelf de informatieverzorging kunnen sturen en beïnvloeden
Full transcript