Loading presentation...

Present Remotely

Send the link below via email or IM

Copy

Present to your audience

Start remote presentation

  • Invited audience members will follow you as you navigate and present
  • People invited to a presentation do not need a Prezi account
  • This link expires 10 minutes after you close the presentation
  • A maximum of 30 users can follow your presentation
  • Learn more about this feature in our knowledge base article

Do you really want to delete this prezi?

Neither you, nor the coeditors you shared it with will be able to recover it again.

DeleteCancel

Make your likes visible on Facebook?

Connect your Facebook account to Prezi and let your likes appear on your timeline.
You can change this under Settings & Account at any time.

No, thanks

Geactualiseerde Houtskoolschets directie Beleid

No description
by

Noortje Bou

on 11 February 2016

Comments (0)

Please log in to add your comment.

Report abuse

Transcript of Geactualiseerde Houtskoolschets directie Beleid

Verbindend werken in een
dynamische omgeving


Kernbood-
schappen

Externe ontwikkelingen
Omgevingswet en Omgevingsvisie

KOMPAS 2020

Overige structurele ontwikkelingen
Interne ontwikkelingen
ToekomstAgenda PNH

Taakstelling

Takenanalyse

Verkenningssessies
Waarom een actualisatie?
Opdrachtgever-, opdrachtnemer-schap
Professionele ontwikkeling
Nieuwe sectorindeling
1. Omgevingsbeleid
2. Omgevingskwaliteit
3. Groen
4. Mobiliteit
5. Ruimtelijke ontwikkelingen
6. Regionale economie en erfgoed
7. Bestuur en strategie
8. Onderzoek en informatie
9. Grondzaken
10. Secretariaat en Beleidsondersteuning


Regiofuncties
Herijking van de rolinvulling van de regiofuncties.
Herijking is nodig vanwege: nieuwe manier van werken en de omgevingswet.
Rol wordt opnieuw gepositioneerd.
Het gaat om: accountmanagers, accounthouders waterschappen, regio coördinatoren, woningmarktregisseurs, regionaal contactpersonen etc. Omgevingswet zorgt voor andere manier van handelen.


Dagelijkse werkzaamheden en improvisatie
maart
juni
december
september
2016
Uitwerking besluiten
MT 2daagse
Het MT heeft een besluit genomen over de nieuwe sectorindeling
Strategiefunctie van directie Beleid zijn herijkt
Recruitfunctie is uitgewerkt met een digitaal systeem van vraag en aanbod
Opdrachtformulering herijkte rolinvulling
regiofunctie
Er is een opdracht geformuleerd om vorm te geven aan de
positionering van onder andere de accountmanagers,
accounthouders waterschappen, regio coördinatoren,
woningmarktregisseurs, regionaal contactpersonen en
andere regio-coördinerende functies. Omgevingswet zorgt voor andere manier van handelen en daar bereidt de directie Beleid zich op voor.
Regiobezoek
West-Friesland
Cyclus van West-Friesland ( regioatelier,
interne regiotafel, externe regiotafel,
themaberaad GS) is doorlopen.
Regiobezoek West-Friesland vindt
het eerst kwartaal plaats.
Regiobezoek Gooi en
Vechtstreek
Cyclus van Gooi en Vechtstreek (regioatelier,
interne regiotafel, externe regiotafel, themaberaad GS) is intern doorlopen. Rest wordt afgerond begin 2016. Regiobezoek Gooi en Vechtstreek vindt het tweede kwartaal plaats.
Taakstelling
behaald
Medio 2016 is de financiële taakstelling definitief gehaald en heeft de directie Beleid €4.249.000 bezuinigd op de apparaatskosten. Dat houdt in dat we het omgerekend met ongeveer 50fte minder doen.
Acties in 2016
In welke
organisatie?

Programma's, projecten, proces
Wat gaan we doen?
http://prezi.com/s7olaw0szfi2/?utm_campaign=share&utm_medium=copy&rc=ex0share
Programmatisch creëren
Welke programma's zijn er?
Actief draaiende programma's:
OV Knooppunten
Noordzeekanaalgebied
Waterrecreatie
Laag Holland
Groen/Blauw Gooi&Vecht
Stelling van Amsterdam
Hoe werken we binnen programma's?
Uitgangspunten voor werken in programma's:
Opdrachtgever (GS, directeur Beleid, sectormanager) bepaalt de koers van een programma
Ieder programma krijgt een stuurgroep waarin de directeur Beleid, betrokken sectormanager en programmamanager zitting hebben
Per programma worden werkafspraken gemaakt
Programmamanagers en programmateam-leden blijven binnen een sector vallen
Wat vraagt programmatisch werken van jou?
Wanneer spreken we van een programma?
Leidende uitgangspunten voor benoeming programma:

het betreft een urgente en belangrijke opgave die langlopend maar eindig is
de bestuurlijke visie en ambitie is helder
de ambitie is vertaald in outcome (effecten), doelen en verzameling producten
de opgave is complex omdat sprake is van:
- meervoudige opgaven op meerdere beleidsterreinen die samenhangen
- meerdere betrokken stakeholders met eigen belangen
- een omgeving die nog onduidelijk is
- veel interactie met de omgeving
- sprake is van zowel eigenaren als aandeelhouders
sprake is van meerdere (bestuurlijke) opdrachtgevers
verschillende organisatie-onderdelen betrokken binnen en/of buiten de directie Beleid - integraal is maatwerk
er is een programmamanager en een programmateam
programma is een paraplu voor (samenhangende) projecten, dagelijkse werkzaamheden en processen
Programma's
Kwartiermakersfase:
Groen Kapitaal
Vitaal en Leefbaar
Duurzaamheid
Omgevingsvisie
Omgevingswet
Inleiding
Herman Schartman
Directeur directie Beleid
Actualisatie Houtskoolschets Beleid
Hoe gaan we dat bereiken?
Uitgangspunten organisatie indeling
De directie is ingedeeld in een aantal sectoren en één unit
Aansluiten bij externe ontwikkelingen (Kompas 2020, Omgevingswet)
Span of control van ca. 30 medewerkers
Sectormanager wordt toegankelijker voor medewerker
Alle sectoren krijgen een plaatsvervanger
Gebiedsgerichte programma's
De afgelopen paar jaar hebben we met name voor de gebiedsgerichte programma’s ervaring opgedaan met versnellingsateliers en regiotafels. De structuur en basis zijn neergezet. Voortschrijdend inzicht heeft ertoe geleid dat de accountmanagers, met de succesvolle al bestaande elementen uit de versnellingsateliers en regiotafels, voor de gebiedsgerichte programma’s een nieuwe regionale aanpak hebben ontwikkeld. Uitgangspunten voor deze nieuwe aanpak zijn:
sneller naar buiten en regiobeelden bespreken in MT
koppeling maken met het bestuur
koppeling maken met thema bestuurskracht in de regio
regio bepaald mede de agenda van het regiobezoek
relatie leggen met strategische projecten (bv. MRA) maar niet incorporeren in regiotafels
regiobeelden voeden themaberaad en dienen als basis voor GS-regiobezoeken


Regionale aanpak
De komende tijd wordt de regionale aanpak verder uitgewerkt. Die werkwijze is nu als volgt:
1. Regioateliers

Doel: analyse en vaststellen 3 tot 5 prioritaire opgaven.
2. Interne regiotafel

Doel: delen van de prioritaire opgaven en afspraken maken over integrale afstemming en samenwerking, resultaat: intern regiobeeld.
3. Externe regiotafel
Doel: check met ambtelijke partners uit netwerk: wat vinden zij de belangrijkste opgaven, waar zit de (mis-)match?
4. Themaberaad in GS

Doel: gesprek met GS: wat speelt er in de regio; sluit het verhaal aan bij de beleving van de leden van GS; zien zij andere of dezelfde speerpunten en waarover en met wie willen GS-leden praten tijdens het geplande regiobezoek? Wat wordt de inzet van het bezoek, wat willen GS halen en brengen?
5. Regiobezoek

Doel: dialoog tussen bestuurders provincie, de regio en partners.

Het regioteam bestaat uit ca. 6 collega's uit de voor de regio relevante sectoren. Zij vormen een vast sectoraal aanspreekpunt en dragen bij aan het duurzame karakter van de regiotafels.


Verkenningssessies
Na de takenanalyse zijn er verkenningssessies georganiseerd om de uitkomsten van de analyse met medewerkers van de directie Beleid te bespreken. Deze sessies hebben en aantal reflectiepunten opgeleverd die gepresenteerd zijn aan het MT.
De punten zijn gebundeld, in de tabel staat
kort aangegeven wat het MT met de
verschillende punten heeft gedaan of gaat
doen. Bijvoorbeeld: het herijken van de
strategische functies van beleid, meer
integraliteit brengen in de regionale
contactfuncties en het beter
matchen van taken en mensen met oog voor
competenties, ambities en talenten.
De afgelopen jaren is een substantieel deel van het OTV-budget ingezet om de kwaliteit van ons opdrachtgever-opdrachtnemerschap te ontwikkelen. Het MT en de afzonderlijke sectormanagers pakken de rol van opdrachtgever meer expliciet op. Er is sprake van een toenemend gebruik en bespreking van de intakeformulieren (een intakeformulier maken we wanneer sprake is van een inzet van meer dan 100u). Het opdrachtgevers- opdrachtnemersoverleg voor grotere opdrachten (niet zijnde programma’s) wordt opnieuw ingesteld. Aan de kant van de opdrachtgevers zitten de directeur, sectormanager (gedelegeerd opdrachtgever) en overige relevante sectormanagers ("praatgroep"). Tijdens dit overleg worden de belangen gedeeld en worden voortgang, beschikbaarheid van resources en kwaliteit besproken. Vervolgens kunnen werkgroepen ("daadgroepen") gefocust op het doel een nadere uitwerking geven. Structureel aandacht voor goed opdrachtgever- en opdrachtnemerschap en het op een juiste wijze invullen van deze rollen maakt resultaatgerichter werken mogelijk.
Professionele ontwikkeling
Onze professionaliteit en de ontwikkeling daarvan gaat uitdrukkelijk ál ons werk aan: de dagelijkse werkzaamheden, improvisaties, programma's, projecten en processen. Daarbij is het belangrijk dat alle basisprocessen op orde zijn. Daarnaast vraagt de veranderende netwerksamenleving meer van buiten naar binnen werken en integralere blik van ons. Dit is meer dan alleen een verandering in werkwijze. Het is aan de ene kant een verandering in cultuur en gedrag binnen de directie voor zowel medewerkers als managers. Aan de andere kant moeten de verschillende vaardigheden rondom netwerkend samenwerken verder ontwikkeld en getraind worden. Hier zetten we de komende jaren dan ook het OTV-Beleid verder voor in.
Netwerkend samenwerken
Netwerkend samenwerken is en blijft de komende jaren cruciaal voor het optimaal inspelen op de maatschappelijke ontwikkelingen door de directie Beleid, Daarom besteden we hier de komende jaren veel aandacht aan in ons OTV beleid. Netwerkend samenwerken betekent dat we weten wat er elders speelt, dat we de samenwerking met andere partijen opzoeken, dat we rekening houden met externe belangen en contact houden met onze bestuurlijk opdrachtgever. Bestuurlijke effectiviteit én sensitiviteit zijn daar een wezenlijk onderdeel van.

In september 2016 worden de intersectordagen over netwerkend samenwerken georganiseerd.

Ondernemend (veel buiten, breed
geïnteresseerd)
Werken o.l.v. progr.manager aan
progr. doelen
Integraal brengen en halen van
kennis en informatie
Recruiter

TOEKOMSTAGENDA PNH
De ToekomstAgenda PNH behandelt de vraag hoe wij als ambtelijk apparaat van de Provincie Noord-Holland onze provinciale doelstelling kunnen bereiken. Het coalitieakkoord staat daarbij centraal. Als gevolg van verschillende maatschappelijke trends wordt er beweging in beleid maken en beleid uitvoeren van de provincie verwacht. We moeten daarom nadenken over welke rol we willen spelen in welke maatschappelijke opgave. De ToekomstAgenda biedt een gezamenlijk taal aan waarmee we met elkaar het gesprek kunnen aangaan over effectiviteit en doeltreffend beleid. De rollen die in de ToekomstAgenda benoemd zijn: eigenaar, opdrachtgever, toezichthouder, regelgever, beleidsontwikkelaar, partner en bemiddelaar. Om robuust en uitvoerbaar beleid te maken is het belangrijk zorgvuldig na te denken over de keuze in rol en de manier waarop je de rol invult. Voor de rolinvulling maakt de ToekomstAgenda gebruik van het Insightsmodel, met de vier kleuren. Iedere rol kan met rood, blauw, geel of groen worden ingevuld. Ook hier is het gesprek over hoe je je rol invult erg belangrijk.

De Toekomstagenda heeft in 2015 de vorm van een spel gekregen om de rollen en kleuren te introduceren en het gesprek hierover te voeren. In de volgende fase onderzoeken we vanuit de Toekomstagenda wat we als medewerkers en leidinggevenden nodig hebben om de rollen op een goede manier ter vervullen. Wat betekent dit voor onze manier van werken? Welke belemmeringen ervaren we en welke uitdagingen zien we, welk leiderschapsprofiel past hierbij en hoe kunnen we onze talenten meer ontwikkelen en inzetten? Daarbij sluiten we zoveel mogelijk aan bij activiteiten en experimenten die al in de organisatie zijn gestart, bijvoorbeeld in het kader van de houtskoolschetsen.

TAAKSTELLING

De provinciale financiën staan meer en meer onder druk. Kortingen op het Provinciefonds dwingen tot focus van de provincie op haar kerntaken. In de kaderbrieven van 2012 en 2014 is er een financiële taakstelling op de apparaatskosten neergelegd*. Deze financiële taakstelling van €4,249 miljoen is leidend, Sinds 2014 zijn er twee ontwikkelingen geweest voor de apparaatskosten van beleid
- Voor de overdracht van DLG- taken is in 2016 €1,606 miljoen toegevoegd.
Voor nadere invulling (te bezien in 2016) van de overeenkomst met Flevoland is nog een deel van het nog niet verdeeld budget van € 0,845 miljoen beschikbaar.
-Voor de overdracht van taken door opheffing SVT gaat het om een bedrag van € 0,658 miljoen

De verwachting is dat we de taakstelling, omgerekend ca. 50 fte, via natuurlijk verloop (inclusief pensionering) al medio 2016 realiseren. De inschatting is dan ook dat we vacatures vanaf de zomer 2016 weer ‘gewoon’ kunnen gaan vervullen.

Duidelijk mag zijn dat wanneer een organisatie gaat krimpen er een moment komt waarbij dat gaat knellen met de uit te voeren taken. Om inzicht te krijgen in mogelijke knelpunten in de taakuitvoering en een fundament te bieden voor keuzes over hoe hiermee om te gaan is een takenanalyse uitgevoerd.

* De taakstelling ziet er voor de opeenvolgende jaren als volgt uit: 2014 €800.000,-, 2015 € 2.649.000,-, 2016 €3.449.000,-, 2017 €4.249.000,-.
** De werkgeverskosten per fte bij onze directie bedragen gemiddeld ca. €79.000

TAKENANALYSE
De takenanalyse biedt een overzicht van alle taken die we als directie Beleid uitvoeren en – in de toekomst – moeten uitvoeren. Daarbij is samen met sectormanagers en teamleiders, inzichtelijk gemaakt hoeveel fte gemoeid is met de uitvoering van de taken en wat prioriteiten en posterioriteit zijn.

Inmiddels is de takenanalyse afgerond. De analyse is het fundament geweest bij het gesprek over welke taken we in de toekomst wél en niet gaan uitvoeren én over welke knelpunten opgelost moeten worden. Dat heeft opgeleverd dat er voor ca. 35 fte aan schuifruimte gevonden is binnen de verschillende sectoren (voor 2016), maar ook dat er nog voor ca. 24 fte knelpunten zijn (voor 2016 en 2017). Knelpunten betreffen taken waarvoor nu onvoldoende capaciteit beschikbaar is. Met de aanwezige schuifruimte schatten wij in de druk die op de taakuitvoering ontstaat door de uitstroom van 19 fte (via natuurlijk verloop) deels opgevangen kan worden. Hierin spelen mee dat a) nog onduidelijk is of voor een aantal thema’s daadwerkelijk een programma ingericht gaat worden en of daarvoor daadwerkelijke aanvullende capaciteit nodig is en b) voor een aantal onderwerpen het bestuurlijk ambitieniveau nog onduidelijk is. Belangrijk bij dit alles blijft uiteraard, aanvullend op de takenanalyse, goed te kijken naar de match tussen taken en aanwezige competenties en kwaliteiten van mensen.

De takenanalyse vormde samen met de verkenningssessies de onderlegger voor de richtinggevende besluiten en acties die tijdens de MT-tweedaagse op 2 oktober genomen zijn en voor het gesprek met GS over de prioriteiten en posterioriteiten.

Overige structurele ontwikkelingen
De dynamiek in de buitenwereld is groot. Vele verschillende ontwikkelingen zijn van invloed op onze provinciale rol en manier van werken en vragen flexibiliteit van onze organisatie. Zo zagen we eerder de invloed van de commissie Lodders en de decentralisatie van Rijkstaken waarmee de focus van het provinciaal beleid nu sterker op het ruimtelijk-economisch domein ligt. En ook de economische crisis en demografische ontwikkelingen hebben hun invloed evenals het feit dat we als provincie steeds minder financiële middelen kunnen inzetten voor nieuw beleid of investeringen. Al deze ontwikkelingen staan beschreven in onze HKS uit 2013.
OMGEVINGSWET EN OMGEVINGSVISIE
Een belangrijke ontwikkeling voor de komende periode is de Omgevingswet. Met de implementatie van de Omgevingswet wordt een viertal verbeterdoelen nagestreefd:
1. een samenhangende benadering van de fysieke leefomgeving;
2. het vergroten van de bestuurlijke afwegingsruimte voor de fysieke leefomgeving;
3. het vergroten van de inzichtelijkheid, de voorspelbaarheid en het gebruiksgemak van het omgevingsrecht;
4. het versnellen en verbeteren van besluitvorming over projecten in de fysieke leefomgeving (kortere doorlooptijden, eenvoudiger procedures).
Daarbij is het domein van de fysieke leefomgeving nauw verbonden met de zeven provinciale kerntaken en sluiten de verbeterdoelen van de Omgevingswet deels aan bij de uitgangspunten en ambities van KOMPAS 2020. Het is de bedoeling dat de provincie eind 2018 de Omgevingswet goed uitvoert.

De Omgevingsvisie is één van de nieuwe instrumenten die de Omgevingswet introduceert. De omgevingsvisie komt in de plaats van de huidige structuurvisie en betreft een integrale visie voor de ontwikkeling van de fysieke leefomgeving op de lange termijn. De Omgevingsvisie heeft met de volgende onderwerpen dan ook een breder bereik dan de huidige structuurvisie; verkeer en vervoer, water, milieu, natuur, gebruik van natuurlijke hulpbronnen, landbouw en cultureel erfgoed.

KOMPAS 2020
Een belangrijke leidraad voor provincies is verwoord in KOMPAS 2020. Daarin staan de volgende 7 kerntaken centraal:
1. Duurzame ruimtelijk ontwikkeling & waterbeheer
2. Milieu, energie & klimaat
3. Vitaal platteland, natuurbeheer & ontwikkeling natuurgebieden
4. Regionale bereikbaarheid & regionaal openbaar vervoer
5. Regionale economie
6. Culturele infrastructuur & monumentenzorg
7. Kwaliteit van het openbaar bestuur
De maatschappelijke opgaven zijn daarbij bepalend voor de manier van besturen. Provincie kunnen daarbij verschillende rollen vervullen (toezichthouder, belangenbehartiger, regisseur, opdrachtgever, verbinder, etc.). Die verschillende rollen vragen ook weer eigen competenties en mogelijk een andere bestuursstijl waarin actief de dialoog gezocht wordt met andere overheden en maatschappelijke partners (zie ook Toekomstagenda).

Implementatie van de Omgevingswet (met de omgevingsvisie) en het volgen van de leidraden van KOMPAS 2020 zal van invloed zijn op onze manier van werken en onze relatie met mede overheden, maatschappelijke partners en stakeholders in het veld. Een lerende houding in dit ‘netwerkend werken’ zal mede vormgeven aan de ontwikkeling van onze organisatie.
Rol MT bij programmatisch werken?
Hoe wordt tot programma, project of proces besloten?
Agenderings- en signaalfunctie van vraagstukken ligt bij zowel medewerkers als MT
Flexibiliteit en maatwerk zijn de uitgangspunten bij de bepaling op welke wijze een vraagstuk wordt aangepakt
In het gesprek tussen opdrachtgever en (potentiële) opdrachtnemer wordt de aanpak bepaald
Programma's, projecten en processen zijn daarbij enkele van de instrumenten in onze gereedschapskist
Bij onvoldoende helderheid rond een vraagstuk kan het MT of een sectormanager opdracht geven voor het uitvoeren van een quickscan
De uitkomst van een quickscan kan zijn:
- start programma, project of proces
- we gaan niets (anders) doen
Regiobezoek
IJmond
Cyclus wordt eerste helft 2016 doorlopen
(regioatelier, interne regiotafel, externe regiotafel,
themaberaad GS).
Afsluitende regiobezoek IJmond vindt
het derde kwartaal plaats.
Regiobezoek
Zaanstreek
Waterland
Cyclus wordt in 2016 doorlopen (regioatelier, interne regiotafel, externe regiotafel, themaberaad GS). Afsluitende regiobezoek Zaanstreek Waterland vindt het vierde kwartaal plaats.
Talentontwikkeling
Uit de verkenningssessies kwam een duidelijk beeld naar voren dat er méér moet worden gekeken naar talent van medewerkers. Het MT onderkent deze behoefte. Medewerkers zijn het belangrijkste kapitaal van onze organisatie. De meeste medewerkers, maar ook managers, willen graag op basis van hun talenten breed inzetbaar zijn en blijven. Om daar optimaal op in te spelen wordt de recruiterfunctie doorontwikkeld.

Leerlijn PPP
De leerlijn PPP is in 2015 begonnen met een bijeenkomst voor de managers. Daarna is er een tranche gestart voor alle medewerkers binnen de directie. In een aantal bijeenkomsten is gekeken naar de verschillen tussen de drie p's, het ontwikkelen van uniform gedachtengoed en welke talenten en competenties nodig zijn voor elk van de drie P's.
De tweede tranche is een verdiepingsslag. In het eerste kwartaal van 2016 gaan 4 á 5 medewerkers met 2 á 3 managers de verdiepingsslag vorm geven. Het gaat dan om de behoefte van het MT en de medewerkers ten aanzien van de vragen: wat willen we bereiken, wat zijn de doelen en hoe willen we het doen als beleid ten aanzien van programma's, projecten en processen? In het tweede kwartaal van 2016 wordt een programma Leerlijn PPP gepresenteerd.
Uitgangspunten werken in programma's
Thematische programma's
Gebiedsgerichte programma's
Uitgangspunten sectorindeling

De nieuwe indeling speelt in op de nieuwe rol van de provincie op basis van de Omgevingswet.
De indeling is gebaseerd op principes van interne samenhang binnen sectoren en herkenbaarheid voor onze omgeving. Die herkenbaarheid wordt grotendeels bepaald door de aansluiting bij de ontwikkelingen in de relevante omgeving. De relevantie wordt uitgedrukt in de kerntaken van de provincie (Kompas 2020). Deze kerntaken vormen mede een basis voor de indeling van de directie Beleid . Bij de verdere uitwerking wordt de
lagenbenadering
als uitgangspunt genomen.
In de lagenbenadering worden drie lagen onderscheiden:
1. De ondergrond
: het samenhangende en levende systeem van water, bodem en het zich daarin bevindende leven. Het gaat in belangrijke mate om onze abiotische omgeving, aangevuld met bodemleven. Aan deze abiotische omgeving kan ook de kwaliteit van de lucht (stoffen, geluid, veiligheid) worden toegevoegd.
2. De netwerken
: de netwerken bestaan uit fysieke infrastructuur die verkeers- en vervoersstromen kanaliseert en uit onzichtbare verbindingen zoals die voor informatie en communicatie (ICT) en de vlieg- en vaarroutes.
3. De occupatie
: met de occupatielaag worden de ruimtegebruikspatronen aangegeven die voortkomen uit het menselijk gebruik van de ondergrond en de netwerken.
Thematische programma's
Met de thematische programma's hebben we nog beperkt ervaring opgedaan. Inmiddels zijn op basis van het coalitieakkoord wel verschillende thematische programma's van start gegaan, zoals het programma Waterrecreatie en het programma Omgevingsvisie. Ook in deze programma's is de externe gerichtheid groot en trekken wij voor de maatschappelijke opgaven samen met partijen in het veld op. De wijze waarop wij dat doen is maatwerk per programma. Onderdeel van thematische programma's is een GS-themaberaad. De komende tijd zal de aanpak van de thematische programma's zich nog verder doorontwikkelen en willen we leren van de nu lopende programma's.



Meer coachend leidinggeven
Faciliterend t.a.v. capaciteit en middelen
Hebben zitting in stuurgroep (met directeur Beleid)
Interesse en actief volgen programma's als onderdeel goed van opdrachtgeverschap
Terugkoppeling besluit MT op intakeformulieren
Vertrouwen en commitment
Informatie inwinnen voor de voortgang en beoordeling bij programmamanagers
Het programmatisch, projectmatig of procesmatig werken is aanvullend op de vele werkzaamheden die binnen sectoren van de directie Beleid worden uitgevoerd.

Daarnaast wordt de provincie ook regelmatig geconfronteerd met incidenten en/of uitzonderlijk heftige vraagstukken waar ook de directie Beleid direct op moet reageren. Dat kan niet vanuit de 3 p's en past zeker niet in onze routine. Hiervoor is improvisatie gevraagd. Een goed voorbeeld op dit moment is de bijdrage die wij nu leveren aan het vinden van ruimte voor het opvangen van vluchtelingen.
Samenwerking met andere directies
Bovenstaande is stand van zaken op 20 januari 2015
Welke projecten zijn er?
Hoe werken
we binnen projecten?
Wat vraagt projectmatig werken van jou?
Wanneer spreken we van een projecten?
Leidende uitgangspunten voor bepalen project:
resultaat/eindproduct bij aanvang helder geformuleerd
project is planbaar (helder tijdpad met begin en einde)
externe wereld is in beeld en redelijk overzichtelijk
beperkte complexiteit
besluitvorming lineair en gestructureerd
afhankelijkheid van externe partijen is beperkt
er is een projectleider met een team
er is budget en een kop en een staart
beheersinstrumenten zijn geformuleerd (GOKIT)
focus op convergeren
kan onderdeel zijn van een programma
Projecten
Ondernemend en resultaatgericht
Communicatief en vakinhoudelijk
een topper
Intergraal brengen en halen van
kennis en informatie

Rol MT bij projectmatig werken?
Faciliterend t.a.v. capaciteit en middelen
Terugkoppeling besluit MT op intakeformulieren
Interesse en actief volgen projecten als onderdeel goed opdrachtgeverschap
Vertrouwen en Commitment
Tijd geven voor een goede PSU
Projectmatig creëren
Procesmatig werken
Projectleider en projectteam
Plan van Aanpak met stappen/fasen
Duidelijke Project Start Up (PSU)
Duidelijke omschrijving eindresultaat
Enkele voorbeelden
Duinpolderweg
Markermeerdijken
Ruimte voor Ruimte regeling
Opstellen provinciale beleidsplannen, - agenda's
Advies detailhandelbeleid

Welke processen zijn er?
Hoe gaat procesmatig werken?
Wat vraagt procesmatig werken van jou?
Wanneer spreken we van procesmatig werken?
Leidende uitgangspunten voor benoemen proces:
er is sprake van meerdere eigenaars
geen vastgelegd eindpunt, wel een heldere aanleiding
geen vastgelegd eindproduct (maar geen vrijblijvendheid)
zoeken naar belangen van stakeholders - relatie en samenwerking zijn leidend
er is sprake van een netwerk van afhankelijkheden
definiëren van de probleemstelling is een belangrijk proces
aanpak is nog onbekend en wisselt in het proces - wel steeds processtappen aangeven
de reis is het doel; het is een zoekend proces waarin meerdere uitkomsten mogelijk zijn
verantwoordelijkheden wel benoemen (niet vrijblijvend)
proces kan leiden tot een project of programma (of tot niets)
proces kan complementerend zijn aan projectmatig of programmatisch werken
Sociale vaardigheden, rust en geduld
Communicatief sterk
Creatief - out of the box denken
Transparant
Zoek multidisciplinaire wijze van samenwerken
Mensen binden (vertrouwen wekken - steun krijgen)
Ruimte geven aan anderen in het proces - kennen van je plaats in het proces

Rol MT bij procesmatig werken?
Om kunnen gaan met onzekerheid
Handelingsruimte geven aan procesmanager
Vertrouwen en Commitment
Schrikt niet van weerstand
Durven incorpereren van dynamiek en complexiteit
Er is een procesmanager (die valt binnen een sector)
Speelruimte voor procesmanager is afgestemd
Gezamenlijke probleemanalyse en definiering
Opzetten procesarchitectuur: o.m. duidelijk benoemen van processtappen en besluitvormingsrondes (die tussentijds aangepast worden)
Recht doen aan wederzijdse afhankelijkheden in netwerk
Enkele voorbeelden
Inzet in greenport's en boards
Account Schiphol
Procesmanagement Wind op Land
Meerlaagse veiligheid-Waterrobuust inrichten
Faciliteren gemeentelijke herindelingen

Procesmatig werken
Projectmatig creëren
Programmatisch creëren
Focus actualisatie
HKS op anders werken en organiseren
Oorspronkelijk zijn de houtskoolschetsen van de verschillende directies opgesteld om inzicht te geven in de wijze waarop de taakstelling gerealiseerd zou worden. Voor de directie Beleid geldt inmiddels dat we de taakstelling naar alle waarschijnlijkheid reeds medio 2016 realiseren via natuurlijk verloop. Deze actualisatie van de houtskoolschets richt zich daarom ook met name op het schetsen van het pad voor een nieuwe manier van werken en organiseren om onze provinciale taken optimaal uit te kunnen voeren ondanks dat we het met ca. 50 fte minder moeten doen.
Eigen verantwoordelijkheid en initiatief
Persoonlijk commitment
Inbrengen kennis, vaardigheden,
talenten en relevant netwerk
Teamleden vertegenwoordigen
niet

belangen van org.onderdeel waarvan
zij afkomstig zijn
Eigen verantwoordelijkheid en initiatief
- minder afwachternd van management
Persoonlijk commitment
Competenties & talenten
Werken met PPP
in verhouding tot
de lijn
Opdrachtgever/sectormanager verzorgt de aanhaking in de lijn.
Alle medewerkers (dus ook programmamanagers) vallen binnen sectoren
Beoordelingen blijven plaatsvinden door sectormanagers met input van programmamanagers en/of projectleiders
Hoe een programma, project of proces wordt ingericht, wie er betrokken zijn, etc is maatwerk. Het zijn allemaal samenwerkingsvormen.
Wie bij de staf aanschuift wordt per programma
en project bepaald (maatwerk)

transparantie bieden in vrijgevallen taken, iedereen kan zijn/haar belangstelling daarvoor kenbaar maken
matchen gebeurt op talenten van medewerkers op basis van het groen/geel/rood/blauw denken uit de Toekomstagenda
er is ruimte om te matchen over directies heen om elkaar te versterken
Kern-
waarden

C
De ontwikkeling van de directie Beleid staat niet op zich. Zij maakt onderdeel uit van de ontwikkeling van het gehele concern. Alleen in samenwerking met de andere directies kunnen we tot betere resultaten in de buitenwereld komen. Het kennen en tijdig inzetten van elkaars kennis en expertise leidt tot meer gestroomlijnde processen en geeft ruimte voor ieders professionele inbreng. Zo moeten wij vroegtijdig onze collega's vanuit B&U en Concernzaken betrekken bij onze beleidsontwikkeling om te toetsen of wat wij willen en doen ook daadwerkelijk leidt tot uitvoerbaar beleid. In de dagelijkse praktijk zijn er allerlei voorbeelden te vinden van samenwerking tussen de directies, bijvoorbeeld:
In de programma's Gooi en Vechtstreek Blauw/Groen, Waterrecreatie en Duurzaamheid wordt nauw samengewerkt met B&U;
We zullen werken aan verdere integratie en betere aansluiting met B&U in het proces van planvorming en realisatie van infrastructuur;
Met Concernzaken werken we aan een meer integrale advisering, vroeg in het proces, en aan verbetering van onze werkprocessen.
In 2016 wordt gewerkt aan een systematiek die detacheringen tussen de verschillende directies makkelijker maakt.

- Leerlijn PPP

- Talentontwikkeling

- Netwerkend samenwerken

- OTV 2016
Door het realiseren van de taakstelling van de directie beleid via natuurlijk verloop is in de loop van de tijd een scheefgroei ontstaan tussen taken en mensen. Medewerkers die een baan elders vinden laten taken achter. Tegelijkertijd vallen bij anderen taken weg en blijven hun uren beschikbaar. Eén MT-lid vervult vooralsnog de rol van ‘carrouselmotor’ oftewel ‘recruiter’. Daar is bewust voor gekozen omdat het belangrijk is dat de recruiter de organisatie en veel mensen goed kent. Op 1 januari 2016 zijn inmiddels 18 tijdelijke taken bij de directie Beleid gematched waarvan 5 door medewerkers van andere directies en 1 door een medewerker van een andere provincie.

De recruiterfunctie wordt in 2016 verder uitgewerkt. Matchen is een ongoing proces. Voel je ervoor, denk dan na over je talent en meld je bij recruiter Coby Riensema: riensemac@noord-holland.nl.
Verdiepingsslag van de Programma Leerlijn projecten, programma's en Processen is afgerond en wordt gepresenteerd aan de directie Beleid.
Intersectordagen over netwerkend samenwerken vinden plaats.
OTV - Leerlijn PPP
OTV -
intersector
dagen
De 7 regels van Texel
Ambtelijk opdrachtgever altijd beschikbaar voor opdrachtnemer
Het MT (en individuele managers) wil(len) zich ontwikkelen
tot goede opdrachtgever
Invullen intakeformulier
Niet alles is een project of programma
Goede match tussen project/programma en opdrachtgever
'Wat' en 'hoe' liggen niet vast
Zonder aanspreken geen resultaat
Pak ruimte en voel je daarin vrij
Openstaan voor externe ontwikkelingen
Nieuwsgierigheid
Professionaliteit in brede zin
Actief halen-brengen kennis en informatie
Elkaar helpen versterken
Willen leren voor de toekomst
Vieren en delen van successen
De organisatiecultuur is een actief en doorlopend proces waarin we samen de identiteit van onze directie vormen in de manier waarop we samenwerken en samenleven. Daarin zijn de volgende kernwaarden belangrijk:
Filmpje Kompas2020
Handreiking voor bepaling van programmatische, projectmatige of procesmatige aanpak:
Vervolg
stappen
In 2016 hebben we een aantal stappen gezet naar een andere manier van werken (zoals deze actualisatie). Aan het einde van het jaar worden er nieuwe concrete stappen geïdentificeerd en wordt daarover gecommuniceerd.
Inleiding
Omdat het inspelen op de maatschappelijke ontwikkelingen en het werken in de 3 P's ook sterk gaat over andere rollen en gedrag is er niet voor gekozen onze organisatiestructuur drastisch te wijzigen. Wel vraagt het inspelen op de maatschappelijke ontwikkelingen en opgaven (zoals de Omgevingswet) vanuit onze verschillende rollen om een meer dynamische organisatiestructuur. Sectoren blijven daarbij bestaan, maar kunnen makkelijker aangepast worden aan wat er buiten gebeurd. Binnen deze structuur moet het makkelijker worden om:
Grensoverschrijdend (samen) te werken: buiten je eigen sector en directie en ook buiten onze eigen organisatie.
Maatschappelijke opgaven centraal te stellen en daarom van buiten naar binnen te werken en denken.
Rekening te houden met, en actief in te spelen op, de verwachtingen die de verschillende organisaties, actoren, maar ook burgers hebben van ons en de manier waarop we dingen aanpakken.
Innovatief, ook buiten de vanzelfsprekendheden te werken en denken. Niet meteen kiezen voor de standaard oplossing vanuit één sector, maar ook in gezamenlijkheid nieuwe dingen proberen.


Inleiding
Deze houtskoolschets geeft aan waar we staan met de ontwikkeling van de directie Beleid. Op basis van ervaringen, voortschrijdend inzicht en onze voornemens in de houtskoolschets van 2013 hebben we stappen gezet en nadere keuzes gemaakt die in deze actualisatie van de houtskoolschets staan beschreven.

De ontwikkeling van de maatschappij naar een netwerksamenleving is een belangrijk uitgangspunt voor de koers die met Kompas2020 voor de provincies is ingezet. Daarin worden voor de provincies verschillende rollen genoemd waaraan wij als provincie Noord-Holland in onze ToekomstAgenda een verdere uitwerking hebben geven. Het vanuit deze verschillende rollen optimaal inspelen op de maatschappelijke ontwikkelingen kent een extra uitdaging doordat dit binnen de context van bezuinigingen (taakstellingen) moet plaatsvinden. We moeten zogezegd met minder mensen ‘de klus klaren’. Dat dwingt ons explicieter na te denken over onze manier van werken. Voor de directie Beleid is daarbij de weg ingeslagen van het verder professionaliseren van het programmatisch, projectmatig en procesmatig werken, omdat daarmee onze externe gerichtheid kan worden vergroot, we de samenwerking met onze stakeholders beter kunnen vormgeven en meer integraal kunnen inspelen op ontwikkelingen in het veld.
Inleiding
Het inspelen op de maatschappelijke ontwikkelingen via onze dagelijkse werkzaamheden en via het programmatisch, projectmatig en procesmatig werken is alleen effectief wanneer wij de kwaliteiten van onze medewerkers optimaal inzetten, ons blijven professionaliseren en continu kennis van buiten weten te verbinden aan wat wij binnen doen. Dit vraagt een forse inzet op 'hoe we de dingen doen'. Flexibiliteit en maatwerk zijn daarbij noodzakelijk. Opdrachtgever en opdrachtnemer maken dan ook passende afspraken voor de verschillende vraagstukken en opgaven. Om steeds beter te worden is het ook zaak optimaal te leren van de ervaringen die we opdoen. Dat leren vindt onder meer plaats binnen de samenwerking in de 3 P's en in de gesprekken tussen opdrachtgever en opdrachtnemer. De kernwaarden van de directie Beleid zijn daarvoor een belangrijke leidraad.
Inleiding
Om de organisatie van de directie Beleid en onze manier van werken structureel aan te laten sluiten bij de ontwikkelingen in de samenleving en afgestemd te houden bij de inzet van de andere directies is het noodzakelijk van tijd tot tijd kritisch op onszelf te reflecteren. De directie beleid werkt immers in een omgeving die verandert en die telkens nieuwe rollen van ons vraagt. Daarom moeten we ons als organisatie en als medewerker elke keer afvragen hoe wij de meeste toegevoegde waarde kunnen leveren. Zowel de ontwikkeling van onze eigen professionaliteit als de ontwikkeling van de organisatie zijn een continu proces waarin op elk bereikt resultaat telkens weer een volgende stap volgt.


februari
2017

1. Een verbindende en flexibele provincie


2. Vertrouwen op professionaliteit
1. Een verbindende en flexibele provincie
De samenleving spreekt de overheid aan op concrete oplossingen en besluiten daar waar belangen conflicteren. Het gezag van de overheid is niet meer vanzelfsprekend. Kritische burgers toetsen het gedrag van de overheid aan hun eigen kennis en opvattingen. Bestuurders moeten zich elke dag weer in de maatschappij en via de media verantwoorden over de keuzes die ze maken. De provincie treedt bij uitstek op als problemen de gemeentelijke schaal overstijgen of als het beleid van verschillende overheden elkaar in de praktijk bijt. De provincie is dus de verbindende overheid bij uitstek. Van ons wordt verwacht dat we sneller naar buiten treden. Dat vraagt een diepgaande kennis van de praktijk én overzicht over beleidsterreinen, overheden en maatschappelijke organisaties, met de vaardigheden om met organisaties en burgers te communiceren en samen dingen voor elkaar te krijgen. Dat vraagt veel van onze organisatie: we moeten elke keer ‘op maat’ optreden. Het vraagt dat we elke keer de passende rol kiezen en ons naar de opgave organiseren.
2. Vertrouwen op professionaliteit
Inspelen op de maatschappelijke opgaven vraagt van ons dat we de kwaliteit hebben om te doorzien wat nodig is, en daarnaar handelen. Handelen volgens vooraf vastgestelde plannen of regels volstaat niet om aan de maatschappelijke dynamiek tegemoet te komen. Samenwerking en dialoog leidt immers tot nieuwe gezichtspunten. Medewerkers van beleid hebben daarom ruimte nodig. Managers moeten de ruimte en het vertrouwen aan medewerkers geven.
Professionaliteit heeft vele aspecten. We hebben gedegen kennis van de inhoud en van ons vak. We zijn vaardig in het samenwerken en communiceren. We kennen de relevante partijen en hun belangen. We realiseren ons dat we voor een gekozen bestuur werken dat zich aan de maatschappij en de Provinciale Staten over ons handelen moet kunnen verantwoorden. En dat betekent onder andere dat we onze werkprocessen transparant en betrouwbaar inrichten en rechtmatig en integer handelen.
We kunnen dit alleen maar met elkaar doen. Als bestuursorgaan moeten we immers consistent handelen. En we hebben elkaars kennis en talenten nodig om het beste te geven dat we samen hebben. We werken op dagelijkse basis samen maar zijn ook professioneel in meer gestructureerde vormen van samenwerking zoals projecten, programma’s en processen.
Vertrouwen op professionaliteit betekent enerzijds dat we elke dag professioneler willen worden en anderzijds dat we er op aangesproken worden. We ontwikkelen onze professionaliteit door ons af te vragen of we professioneel handelen en elkaar daar feedback op te geven. Ook nemen we de signalen die we van onze partners en onze bestuurders ontvangen serieus en maken er werk van. We ondersteunen dit met opleiding en training, zowel individueel als gezamenlijk. Fouten maken en ervan leren hoort erbij, het is de enige manier om het steeds beter te doen. De pilot over het einde van de manager die BOSE onderneemt is een mooi voorbeeld van deze kernwaarde.

Proces
sectorindeling
Na het presenteren van de nieuwe sectorindeling (eind januari) worden
de veranderingen aan de OR en directie voorgelegd.
Het gaat om de volgende stappen:
- Advisering OR
- Consulteren medewerkers beleid
- Voorbereiden toedeling medewerkers aan sectoren

Rond maart moet dit proces worden afgerond, daarna volgt:
- definitieve vaststelling nieuwe sectorindeling, inclusief plaatsing
medewerkers
- openstellen vacatures sectormanagers en vervolgens plaatsvervangers

Proces
sectorindeling
Proces rondom de nieuwe sectorindeling is afgerond; start nieuwe sectorindeling
april
Proces Wijziging sectorindeling
De maatschappelijke opgave staat centraal, en wij organiseren ons telkens weer optimaal om deze opgave en de vraag die ons bestuur ons stelt van een antwoord te voorzien. Dat betekent dat we ons waar nodig organiseren in projecten en programma's maar dat ook onze sectorindeling waar dat nodig is meebeweegt met de opgave.

Daarom gaan we bij het wijzigen van de sectorindeling uit van de werkwijze in fase 2 van vitaal organiseren. Wij zien dit als een leerproces, waarin we nu een eerste stap maken. Ook daarom kiezen we nu voor de aanpak van vitaal organiseren. Dit proces heeft geen rechtspositionele of personele consequenties. De taken zullen als gevolg van de wijziging van de sectorindeling in de meeste gevallen niet veranderen. Als er wel een wijziging aan de orde is zal dit met instemming van de medewerker gebeuren.

We voorzien twee hoofdstappen in dit proces: Als eerste stap het plaatsen van medewerkers en managers in de sectoren op basis van de taken die we daarin onder willen brengen. Ten tweede het door middel van natuurlijk verloop toegroeien naar de streefformatie per sector.
We doorlopen een aantal stappen in het proces, die staan genoemd in de tijdlijn.

Uitgangspunten sectorindeling management
Sectoren zijn van een vergelijkbare omvang (ongeveer 30 fte) en kennen een vergelijkbare functieopbouw (qua zwaarte van functies), tenzij de taken van een sector een andere functieopbouw vragen; dit wordt uitgedrukt in streefformaties per sector/unit.
De nieuwe situatie moet voor zowel medewerkers als managers een verbetering zijn.
De omvang van de sectoren is dusdanig dat de leidinggevenden eenvoudig benaderbaar zijn voor medewerkers en voor leidinggevenden een hanteerbare span of control ontstaat.
Er zijn twee managementlagen: die van algehele leiding over de directie bij de directeur en die van de leiding over sectoren bij de sectormanagers en van unitmanager bij de unit. De directeur wordt bijgestaan door een plaatsvervangend directeur, die tevens sectormanager is; de sectormanagers worden bijgestaan door een plaatsvervangend sectormanager, die tevens medewerker in de sector is.
De rol van de plaatsvervangend sectormanager wordt geformaliseerd in de vervangingsregeling.
Het is mogelijk om binnen sectoren teams te onderscheiden en daarbinnen senior-medewerkers aan te wijzen die een inhoudelijk coördinerende taak uitoefenen, zoals een verdeling van werkzaamheden onder leden van het team. Daaraan zijn geen managementtaken verbonden.
Korte achtergrond sectorindeling
De combinatie van de kerntaken van de provincie (Kompas 2020) en de lagen benadering resulteert in de beschreven sectorindeling. Bijgevoegd een
korte achtergrond en beschrijving per sector.
Noot:
De lagenbenadering roept allerlei definitie discussies op.
Hoort Natuurnetwerk Nederland in de ‘netwerklaag’ thuis, of
als ecologische onderlegger in de ‘grondlaag’ of als functie in
de ‘occupatielaag’? Is een rivier onderdeel van de grondlaag én
de infrastructuurlaag? Kan wel van ‘de’ grondlaag worden
gesproken? Het gaat toch om een combinatie van elementen
als bodem, water en ecologie waarvan de precieze keuze van
de elementen en van het gewicht subjectief is. Het MT heeft
daarin keuzes gemaakt waarin ook de praktische kant als
uitgangspunt is meegenomen.

Full transcript