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Caso Embraer

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Mari Linux

on 28 October 2013

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Caso Embraer
Empresa - historia

La creación de una constructora aeronáutica brasileña fue estudiada por el gobierno de Brasil durante los años 40 como parte del plan para impulsar el desarrollo tecnológico del país, que se asentaría sobre tres entidades: el Mando General para la Tecnología Aeroespacial (CTA), el Instituto de Tecnología Aeronáutica y Embraer.

Empresa - Historia
El 29 de julio de 1969, el Ministerio de Aeronáutica creó Embraer (Empresa Brasileira de Aeronáutica S.A.)

El Ministerio de Aeronáutica de Brasil hizo grandes esfuerzos para contribuir al crecimiento de Embraer.


Análisis del entorno y Generación de estrategias alternativas
La rentabilidad del mercado aeronátucio esta sujeta a variables muy complejas como las variaciones estaciónales, los cambios en la economía mundial, las políticas nacionales e internacionales,costosa capacitación del personal y los conflictos laborales.
La gestión del negocio requiere de ajustes precisos y permanentes, y todo aquello que hoy es una ventaja competitiva se convierte de inmediato en una amenaza para subsistencia de las organizaciones del sector.
El mercado tiene una movilidad permanente. Las empresas se expanden y comprimen, se fusionan en alianzas sinérgicas y en breves lapsos de tiempo acérrimos competidores se transforman en aliados estratégicos.
Los niveles de inversión son extremadamente altos, porque la competitividad está directamente vinculada a la incorporación de tecnología, lo que por arrastre repercute en altas inversiones en capacitación y adiestramiento.
El incremento del combustible, más la inversión adicional en seguridad a puesto a todos los sectores del negocio frente al desafío de reestructurar la industria.




Empresa - Historia
El 7 de diciembre de 1994 Embraer fue privatizada, y Maurício Botelho, antiguo director general de Bozano Group, fue nombrado presidente. Las habilidades de Botelho como hombre de negocios contribuyeron positivamente a la recuperación de la compañía.
Originariamente Embraer estaba controlada por el gobierno brasileño, que poseía el 51% de las acciones, siendo el 49% restante propiedad de inversores privados.
Con la privatización en 1994, el control pasó a manos de tres grupos brasileños de inversión (los fondos de pensiones Previ y Sistel, y Bozano Group), cada uno con un 20% del capital. Otro 20% fue adquirido en 1999 como parte de una alianza estratégica para desarrollar un avión militar avanzado junto al consorcio europeo EADS, Dassault Aviation y Thales Group, con un 5.67% cada uno, y SNECMA con un 2.99%). El resto de las acciones salió a la bolsa para su venta al público.
El gobierno brasileño permaneció involucrado mediante la posesión de una "acción de oro" (1% del capital), que permitía vetar ciertos acuerdos relacionados con la aviación militar y la venta de tecnología a otros países.

Consejo de Administración
Es el órgano encargado, entre otras cosas, de establecer las políticas generales de negocios y para la elección de los directivos relevantes, así como de la supervisión de la gestión de la misma.
Consejo Fiscal
De acuerdo con la Ley de Sociedades Anónimas, el Consejo Fiscal es una persona jurídica independiente de la administración y los auditores externos de la compañía. La principal responsabilidad del Comité de Auditoría es revisar las actividades de gestión y los estados financieros, informar de sus conclusiones a los accionistas.
Comité de Estrategia
Asesora al Consejo de Administración en la formulación del Plan Estratégico y el Plan de Acción, con un enfoque en los objetivos, proyectos de macro, y la evaluación de posibles nuevas oportunidades de negocio. También supervisa la administración de la empresa y los controles de los resultados.
Visión
Ser la mayor empresa que manufactura aviones, en todo el mundo. (Actualmente esta tercera). Poder tener bases en paises claves para el objetivo de la empresa, actualmente hay bases en mas de 90 paises y ha hecho mas de 5.000 aeronaves dentro de sus 3 ramas de comercio(ejecutivo, comercial y de defensa)
Misión
Continuar ser líder en lo que tiene que ver con la innovación y la tecnología con la que hacen sus aeronaves. Buscar la mayor eficiencia posible en todas sus aeronaves y ofrecer mas accesibilidad a los viajeros.
Objetivo
Generar valor para sus accionistas, por medio de la plena satisfacción de sus clientes del mercado aeronáutico global. Por generación de valor entiéndase como aumentar al máximo el valor de la Empresa y la garantía de su perpetuidad, con integridad de comportamiento y conciencia social y ambiental
Analisis del producto/servicio
La Empresa se concentra en tres áreas de negocio y mercados:
- Aviación Comercial
- Aviación Ejecutiva
- Mercado de Defensa

Aviación Comercial
Embraer continúa liderando el sector, con sus innovadoras líneas de jets regionales comerciales. Más de 1000 ERJs fueron producidos desde 1996 y entregados a más de 37 compañías aéreas en 24 países.
Mercado de Defensa
Embraer desempeña un papel estratégico en el sistema de defensa brasileño, proveyendo más del 50% de la flota de la Fuerza Aérea Brasileña (FAB). Cerca de 20 fuerzas aéreas en el exterior, también operan con productos Embraer.
Aviación Ejecutiva
El lanzamiento del jet Legacy 600 en el año 2000 marcó la entrada de Embraer en el mercado de Aviación Ejecutiva. El éxito de este jet, desde el inicio de su funcionamiento hace cinco años, sumado al lanzamiento de productos revolucionarios y al fortalecimiento de los servicios de asistencia al cliente, refuerzan el compromiso de Embraer con el segmento
Pronostico de Mercado
Desde el 2012 hasta el 2031 el centro de la aviación del mundo se va a ir moviendo en torno a Asia y en parte también a Sudamérica. Los principales impulsos que van a impactar a la industria del viaje aéreo van a ser:
- La rapidez del crecimiento económico de mercados emergentes
- Crecimiento económico impulsado por países del tercer mundo.
- El surgimiento de la clase media urbana
- Altos precios de combustible y el aumento de los problemas ambientales
- Incremento de competencia y búsqueda para eficiencia del negocio.

Pronostico de Mercado
Análisis de los Interesados
• Embraer  primera empresa latinoamericana a la altura de las empresas de los países industrializados.
• líder mundial en fabricación de aviones.

Analisis de los Interesados
• surgió como constructora estatal.
• inicialmente fabricaba aviones militares regionales, ya que se creó bajo un estado militar y no querían por razones estratégicas que sus aviones fueran fabricados y/o regulados por extranjeros.

• Se lanzo a los aviones comerciales  ventaja competitiva  aviones cuyo mantenimiento fuese más fácil y económico

• Exportación --> mercados mas fáciles: uruguay, chile y Paraguay --> mercados mas competitivos 
estados unidos y Europa

Análisis de los interesados
Actuales servicios:
• soporte de campo --> brindan un gerente de cuenta
• soporte técnico
• ingeniería de mantenimiento -->monitoreo de flota, planificación de mantenimiento
• soporte a la operaciones --> ingeniería de operación de vuelo, soporte a la flota
• entrenamiento técnico
• soporte de materiales.

Análisis de los Interesados
RSE --> mantiene una responsabilidad ambiental
• año 2000 --> certificada en el Sistema Gestión Ambiental  norma ISO 14001;
• año 2004 --> mantuvo la certificación --> American Bureau of Shipping (ABS).

Sistema Integrado de Gestión del Medio Ambiente, Seguridad, Salud y Calidad (SIG-MASSQ)
• su función  facilitar el análisis de todas las acciones de manera global, integrando empresa, empleados, terceros, medio ambiente, salud, seguridad y calidad.

Análisis de los Interesados
Análisis de la Industria y competencia
• aviones -->importados
• años 40 --> Brasil comienza a pensar en fabricación nacional
• unicamente militar.
modelo inviable en el mediano plazo.
aviones comerciales --> viajes cortos entre ciudades - sector del mercado desatendido -.

Analisis de la Industria y Competencia
• además de atender las necesidades propias del país, se presentó como la única opción hasta ese momento para otras regiones del mundo.
• el uso de los aviones en el propio país sirvió para demostrar su performance.

Análisis de la Industria y Competencia
Aviones comerciales
• capaz de operar desde pistas de tierra con infraestructura aeroportuaria precaria
• bajos costos operativos
• óptimo para las necesidades de transporte
• se adaptaban a las condiciones  instalaciones aeroportuarias en Brasil –
• principal ventaja comparativa  crisis del petróleo de 1973 y 1979, el ingreso de la aeronave a los mercados europeos y
norteamericano-.

Análisis de la Industria y Competencia
aspectos principales del proyecto:
• capacitación en investigación aplicada y la continua preocupación por la formación de recursos humanos
 soluciones tecnológicas específicas y acuerdos de cooperación
• capacitarse en proyectos aeronáuticos
 posibilitó la asociación con socios extranjeros  con ayuda gubernamental.

Análisis de la Industria y Competencia
EMBRAER --> fortalecio aquellos aspectos en los que poseía ventaja comparativa, impulsando simultáneamente el crecimiento del sector aeronáutico privado.
Análisis de la Industria y Competencia
Ingreso al mercado de los Estados Unidos
• firma de un acuerdo bilateral de reconocimiento recíproco de certificación aeronáutica.
• A partir de la certificación del avión  las posibilidades de venta comenzaron a presentarse con mayor rapidez
• un empresario norteamericano, presidente de Aero Industries  crea una línea regional (para que volara el Bandeirante) llamada Aero Commuter
• se convirtió en el representante de EMBRAER en EE.UU

Análisis de la Industria y Competencia
Ingreso al mercado de Europa
• Fuerza Aérea Francesa (FAF)a quienes le vendieron un avion militar que se diferenciaba de los demas por un fuselaje más largo y por ser mas veloz.

Financiamiento
• controlada por el gobierno  51% de las acciones
• el 49% restante propiedad de inversores privados.
• privatización 1994  tres grupos brasileños de inversión Previ, Sistel, y Bozano Group
• 1999 parte de las acciones  a la bolsa para su venta al público.

Financiamiento
• El gobierno brasileño  posesión de una "acción de oro" (1% del capital)
• 2006  reestructuración de capital  Bozano Group 11.10%, Previ 16.40%, Sistel 7.40%, BNDES 6.30%, Gobierno de Brasil 0.30%, Otras empresas que cotizan en el índice Bovespa 19.20%, Otras empresas que cotizan en el NYSE 39.30%.

Determinar/Seleccionar Estrategia
• acuerdos y alianzas con empresas reconocidas en el mercado
• redes interorganizacionales  capturar conocimiento tácito, decodificarlo, reflexionar, almacenarlo y transformalo luego en nuevos desarrollos.
• EMBRAER amplio sus capacidades internas y obtuvo ventajas competitivas sobre tecnología, calidad y marketing.

Determinar/Seleccionar Estrategia
 Un ejemplo de ello es la alianza entre Embraer y Aemacchi para la construcción bajo licencia de su buen modelo de entrenamiento, que la empresa dio en llamar EMB - 326 Xavante.
Determinar/Seleccionar Estrategia
principales aspectos de la estrategia empresarial:
• foco en la fabricación de aviones turbohélice
• foco en el diseño de la aeronave y en el montaje final del avión
• continuo perfeccionamiento y alteraciones en productos existentes
• exploración y creación de oportunidades de mercado.

Determinar/Seleccionar Estrategia
estrategia de EMBRAER
• acuerdos y alianzas
o permitió ir progresando y penetrando nuevos
mercados posibilidades de exportar
 diseño
 innovación de productos
 tecnologías
 producción en serie
“posicionamiento de marca”



Determinar/Seleccionar Estrategia
Mediante acuerdos de coproducción y de construcción bajo licencia con empresas italianas, francesas y norteamericanas, avanzó en un camino de aprendizaje.
Generación de estrategias alternativas


El éxito con que dicha empresa opera en una industria tradicionalmente dominada por productores norteamericanos y europeos revela que las empresas de los países en desarrollo son capaces de adaptarse a circunstancias cambiantes y a condiciones adversas.

La empresa repuntó después de la privatización porque los nuevos administradores introdujeron formas nuevas de organizar el diseño, la producción, el financiamiento y la comercialización y redujeron severamente el tiempo que el producto tardaba en llegar al mercado.
Otra constante en la evolución de EMBRAER es ciertamente su capacidad de valerse de alianzas para atraer hacia la empresa recursos nuevos provenientes de fuentes externas.

Análisis del entorno
La empresa compite con entidades más grandes de países que disponen de una mayor dotación de recursos y más infraestructura institucional, la EMBRAER obligadamente debió basar su desarrollo en la identificación de un núcleo reducido de capacidades y su aprovechamiento a lo largo del tiempo.

Todas las empresas grandes y prósperas del mundo están convencidas de que deben igualar a sus competidores en tecnología, productividad y espíritu empresarial. Cabe preguntarse si la EMBRAER, que es una de las pocas empresas de América Latina que compite a nivel mundial, es diferente. A primera vista no parece que lo fuera, porque es tan agresiva, tecnológicamente avanzada y orientada al exterior como cualquier empresa en proceso de desarrollo acelerado. Es decir, lo que se intuye es que, sea cual fuere el país a que pertenezcan, las únicas empresas que pueden prosperar son aquellas capaces de obtener una buena rentabilidad de la inversión en instalaciones fabriles, sistemas de comercialización y métodos de gestión modernos (Dosi, Nelson y Winter, 2000).

Generación de estrategias alternativas


Uno de los aspectos que se destaca de Embraer es la marcada dependencia de un número reducido de clientes claves —Continental Express, American Tagle y Crossair—, el monto de la deuda y las consecuencias de competir frontalmente con Airbus y Boeing en el segmento inferior del mercado de aviones a reacción.

La situación tanto interna como internacional obligó a Brasil a modificar la manera de abordar el desarrollo. Una de esas modificaciones fue la privatización, cambio fundamental para la EMBRAER, pues el traspaso de propiedad la forzó a adaptarse a un escenario nuevo en que la tecnología variaba rápidamente, los ciclos productivos eran más cortos y menguaba la capacidad financiera del Estado.
Análisis del entorno

Otra singularidad de la EMBRAER es que pese a tener una importante participación en el mercado y a que sus resultados financieros son satisfactorios, sigue siendo mucho más pequeña que competidores como Boeing, Airbus y Bombardier. El tamaño es importante en industrias como la aeronáutica, en que la habilidad para capear tormentas cíclicas asegura que el personal especializado y la maquinaria costosa sean utilizados incluso en las fases descendentes del ciclo, situación a la cual la EMBRAER ya debió hacer frente a comienzos del decenio de 1990. En consecuencia, el hecho de que la EMBRAER prospere como empresa independiente y no como división de uno de los grupos diversificados de empresas que tradicionalmente han dominado el panorama empresarial en los mercados emergentes, revela que es capaz de sacar el máximo de provecho de sus recursos.

EMBRAER recibió apoyo del gobierno a través de diversos mecanismos, como la promoción tecnológica focalizada, el financiamiento y la capacitación. Debido a la importancia de objetivos no económicos, como el orgullo y prestigio nacionales, las decisiones adoptadas por el Ministerio de Aeronáutica en materia de adquisiciones se adaptaron a la meta de largo plazo de afianzar la acumulación de tecnología autóctona.


Comité de Estrategia
Asesora al Consejo de Administración en la formulación del Plan Estratégico y el Plan de Acción, con un enfoque en los objetivos, proyectos de macro, y la evaluación de posibles nuevas oportunidades de negocio. También supervisa la administración de la empresa y los controles de los resultados
Comité de Auditoría y Riesgos
Ayuda en la identificación y gestión de riesgos de negocio inherentes a las actividades de la empresa, adaptando los modelos de gestión de riesgos, directrices y políticas, y la verificación de la información de gestión y contabilidad a conocer al público ya los organismos reguladores.
El Comité también es responsable de asegurar la calidad de la información financiera y el cumplimiento de los requisitos legales, reglamentarios y de evaluación, y para gestionar las calificaciones de la compañía, así como supervisar el rendimiento y la independencia de la auditoría interna, los riesgos financieros y los controles internos.
Comité de Recursos Humanos
Proporciona apoyo al Consejo de Administración en la elección y destitución de directores de la compañía, el establecimiento de sus respectivas funciones, el establecimiento de las políticas de recursos humanos, retribución y, en la administración de los programas de opciones sobre acciones de la Sociedad y la recomendación de la asignación de fondos a las asociaciones y organizaciones de caridad, organizaciones de jubilación recreativas y privados empleados.
Cantidad de empleados de la empresa a lo largo de los años
Análisis FODA
Fortalezas

Amplia capacidad de producción y especialización en aeronaves comerciales para menos de 120 pasajeros, sin embargo también participa en el mercado de aeronaves de defensa y aviación ejecutiva.
Se atacó un segmento del mercado en función a que un 68% de las rutas latinoamericanas necesitaban aviones de 70 a 120 pasajeros.
Recursos humanos exigentes con el 65% de los empleados graduados y el 29% estudiantes universitarios lo que se traduce en buenas prácticas en las distintas etapas de la empresa.
Alta tecnología con la implementación del Centro de realidad virtual que permite la simulación de fabricación, montaje y análisis de ingeniería sin comprometer la generación de residuos, piezas fallidas, accidentes y otros, en la capacitación y fabricación de los jets.Posee amplias instalaciones como una pista de 5 km en Sau Paulo y otras que van acorde a las exigencias de la tecnología y el crecimiento de la empresa.



Amplia experiencia en su segmento de mercado específicamente jets para uso en distancias relativamente cortas, cabotaje y otros.
Innovación acorde a las nuevas políticas de ahorro de combustible con los E JETS.

Aprovechamiento de materia prima como el acero que en Brasil se tiene en gran cantidad.

Convenio estratégico con el Banco Nacional De Desarrollo de Brasil gozando de financiamiento, por otra parte bases confiables de compradores como las Fuerzas Armadas De Brasil.

Análisis FODA
Fortalezas



Inexistencia de fábricas de aviones en países como Bolivia, Ecuador, Perú, Paraguay y otros.
Los países emergentes del ASIA se enfocan al mercado de la aviación de gran tamaño con aviones de más de 120 pasajeros entrando al mercado de Boeing y Airbus en ese sentido su nicho de mercado no se ve amenazado.
Tecnología de punta para la fabricación de aviones aprovechando la
Inversión del gobierno en las universidades del país, creando prestigio en post grados con laboratorios de alto nivel.
Gran densidad poblacional de Brasil le otorga directamente un gran número de potenciales compradores empezando por casa.
El desarrollo de la economía Brasilera le brinda beneficios como la disponibilidad de acero, energía eléctrica e hidrocarburos.
Introducción en el mercado argentino con la compra de Aerolíneas Argentinas

Oportunidades


Posibilidades de ingreso, planificación a mercados de diseño y fabricación de aeronaves comerciales de gran envergadura y competir con empresas como Boeing, Airbus, etc.

Difusión de nuevos modelos a países potenciales de compra.

Dependencia del apoyo estatal a través del Banco Nacional de Desarrollo Económico y Social.

Debilidades


Competidores incursionen en el mercado de segmento principal de Embraer jets comerciales pequeños

Falta de gestión y de alianzas estratégicas en la continuidad del apoyo del Estado de Brasil en el financiamiento a través del Banco Nacional de Desarrollo Económico y Social en la aplicación de tecnologías de punta, políticas de calidad , de medio ambiente y operaciones.

Fusiones de empresas competidoras afectando la participación y posicionamiento de la marca y modelo dentro el mercado Ej. Fusiones Bombardier y Airbus.

Presencia de nuevas tecnologías innovadoras con la complementación de eficiencia energética y alternativas de combustible.

Amenazas
Plan de Comercialización

Análisis de Mercado

Mercado aeronáutico
Competencia en el mercado aeronáutico
AIRBUS
BOEING
LOCKHEED MARTIN
RAYTHEON
BAE SYSTEMS
BOMBARDIER
LAVIASA SA

Plan operativo
Localización de sus empresas en lugar estrategicos.
Plan operativo
Tienen un gran desarrollo de la tecnologia para poder resolver todos los inconvenientes que se les presenten. Poseen, en este momento, un simuador de vuelo, un túnel aerodinamico, un centro de realidad virtual entre otras cosas.
Plan Operativo
Alianzas
• ELEB - Embraer Liebherr Equipamientos do Brasil (São José dos Campos, Brasil) - fabricantes de trenes de aterrizaje y sistemas hidráulicos.
• Harbin Embraer (Harbin, China) - fabricantes de aviones derivados del Embraer 145 para el mercado chino.
• OGMA - Industria Aeronáutica de Portugal (Alverca do Ribatejo, Portugal) - mantenimiento, reparación y fabricación de componentes; así como mantenimiento de aeronaves.
• Fadea - Fábrica Argentina de Aviones (Córdoba, Argentina) - Fabricación de componentes; así como mantenimiento de aeronaves.

Plan Operativo
Accionistas
El 31 de marzo de 2006 fue aprobada una reestructuración de capital, consistente en una distribución más sencilla compuesta por un solo tipo de acciones (acciones comunes). Tras este proceso el capital quedó distribuido de la siguiente manera: Bozano Group 11.10%, Previ 16.40%, Sistel 7.40%, BNDES 6.30%, Gobierno de Brasil 0.30%

Accionistas actualmente
Plan Operativo
Plan operativo
Ingresos netos anuales
Plan Operativo
Ingresos por tipo de aeronave
Plan Operativo
Ingresos por región
Presentación del Plan y Implementación del Plan.
La creación de una constructora aeronáutica brasileña fue estudiada por el gobierno de Brasil durante los años 40 como parte del plan para impulsar el desarrollo tecnológico del país, que se asentaría sobre tres entidades:
El Mando General para la Tecnología Aeroespacial (CTA).
El Instituto de Tecnología Aeronáutica
Embraer.
Presentación del Plan y Implementación del Plan.


El primer paso para el desarrollo de la industria aeronáutica brasileña estaba en la creación del IPD (Instituto de Investigación y Desarrollo), actual IAE (Instituto Aeronáutico y Espacial). En los años siguientes, el IPD desarrolló varios proyectos, tales como el helicóptero Beija-Flor. Aunque estos proyectos no tuvieron repercusión comercial, fueron vitales para el avance del desarrollo de la industria aeronáutica brasileña.
Finalmente, el 29 de julio de 1969, el Ministerio de Aeronáutica creó Embraer.
Presentación del Plan y Implementación del Plan.
Una de las pocas empresas manufactureras latinoamericanas que pueden arrogarse el título de líder mundial de su mercado es la brasileña EMBRAER. En esta industria, el éxito depende de la solidez del diseño y de la manufactura, del precio y los costos de operación de la aeronave y de los servicios de posventa que
se proporcionen a los clientes; éstos son relativamente pocos pero se encuentran repartidos por el mundo.
Modelando el Proyecto


Estructura

La Embraer está empeñada en expandirse en el mercado global de aeronaves comerciales, ejecutivas y de defensa. Para esto, juntó las mejores condiciones tecnológicas y financieras, además de todos los recursos para la producción, ventas y servicios. La empresa cuenta con unidades operacionales en diversos locales del mundo.

Modelando el Proyecto

La Política de Embraer es proporcionar total satisfacción al cliente, a través de productos y servicios que atiendan, y al mismo tiempo superen las expectativas de estos clientes
Como soporte a esta política, se añaden las siguientes directrices generales:
- Proyectar, producir y sostener productos con calidad intrínseca y seguridad adecuada;
- Centrar las actividades en acciones preventivas;
- Garantizar que todos los funcionarios conozcan, entiendan y obedezcan los requisitos de la Calidad en su trabajo, de manera responsable.

- Garantizar las mejores prácticas ambientales, de Seguridad y Salud en el Trabajo;
- Eliminar los desperdicios y todo lo que no agrega valor;
- Garantizar la mejoría continua de todos los procesos de la empresa, por medio de la participación de personas y equipos en todos los niveles, centrados en la satisfacción del cliente;
- Evidenciar al ser humano como ente fundamental de todo este proceso de evolución de la empresa.

Modelando el Proyecto
Aviación Civil
Aviación militar




Comercial
Aviación Gral.
No regular
Regular
Aviación general
La Aviación General es todo vuelo civil que no sea de líneas aéreas regulares o charters.

Aviación deportiva
Escuelas de vuelo
Servicios de rescate,
controles medioambientales
Servicios de transplante de órganos
Aero-taxi
Fotografía aérea
Publicidad aérea
Fumigación de cultivos
Aviación militar
La aviación militar depende en menor medida de un marco regulatorio específico.

La misma prioriza el “cumplimiento de la misión” incluso por encima de la preservación del material y el individuo. Por lo tanto no le rigen disposiciones, regulaciones y normas tan restrictivas y de cumplimiento obligatorio referentes al entrenamiento, descanso y capacitación del personal de vuelo y de preservación del material, como el caso de la aviación civil.
Aviación comercial
El producto principal dentro del sector aerocomercial es el servicio de transporte de pasajeros y/o carga de un lugar de origen hacia otro de destino por vía aérea.

Cada ruta constituye un mercado único, con distintos competidores, con distintas elasticidades de demanda y con distintos grados de sustituibilidad con otras formas de transporte
Aviación comercial
Cada tipo de vuelo, corta media y larga distancia requiere de aeronaves específicas para cumplir con requerimientos operativos y legales
El mercado aeronáutico es sumamente volátil. La rentabilidad de la actividad esta sujeta a variables muy complejas.

Las variaciones estaciónales
Los cambios en la economía mundial
Las políticas nacionales e internacionales
Los acuerdos y desacuerdos entre los estados
Los costos fijos operativos
La rigidez de los marcos regulatorios


La gestión del negocio requiere de ajustes precisos y permanentes, y todo aquello que hoy es una ventaja competitiva se convierte de inmediato en una amenaza para subsistencia de las organizaciones del sector.

El mercado tiene una movilidad permanente. Las empresas se expanden y comprimen, se fusionan en alianzas sinérgicas y en breves lapsos de tiempo acérrimos competidores se transforman en aliados estratégicos.

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