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Cuidado del Capital Intelectual

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by

Erick Calderón López

on 25 May 2015

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Transcript of Cuidado del Capital Intelectual

Universidad Nacional de Tumbes
Facultad de Ciencias Económicas
Escuela de Administración
CUIDADO DEL CAPITAL INTELECTUAL
Docente : José Álamo Barreto
Integrantes:
Abarca Berrú, Milagros
Calderón López, Erick
Castro López, George
Cherre Eche, Isabel
Huamán Tocto, Olenka
Jara Elias, Anthony
López Ramírez, Andrea
Morales Hernández, Carlos
¿QUE ES EL CAPITAL INTELECTUAL?
El Capital Intelectual es:
Para Thomas Stewart

dice que es difícil encontrar una rama de actividad.

Menciona que las empresas tienen dos tipos de gastos: los derivados de la compra de equipos, maquinarias y otros activos, e inversiones a largo plazo

Para Annie Brookingb
el capital intelectual de una compañía puede dividirse en cuatro categorías:

1. Activos del mercado
2. Activos de propiedad intelectual
3. Activos centrados en el individuo
4. Activos de infraestructura

Para Edvinsson y Malone
el capital intelectual está compuesto según el gráfico:


Para Marina Montironi y Matteo Coppari
el capital humano, el manejo adecuado de los recursos humanos a través del empowerment y la valorización de las personas es un factor clave para el éxito.
Desde otra perspectiva, Hargrove
el capital humano, el manejo adecuado de los recursos humanos a través del empowerment y la valorización de las personas es un factor clave para el éxito.
Hargrove
El principio básico del entrenamiento para agregar valor a individuos o equipos es pedirles a ellos que se pongan en lugar de los clientes. La ecuación del valor añadido pregunta:
-¿qué valor tenemos para ofrecer?
-¿qué hacemos para satisfacer una necesidad específica de un cliente?
-¿que más pueden hacer nuestra compañía y nuestro equipo?

En cuanto al agregado de valor, Hangrove
Menciona las cuatro "P":
"personal"
"percepción"
"perfomance" (desempeño)
"personas"

En síntesis
El capital intelectual de una organización está compuesto por:

David Ulrich
Convertirse en un socio estratégico. Cuando los profesionales de Recursos Humanos actúan como socios de los negocios cumplen muchas funciones, una de las cuales es convertir la estrategia en acción.
Funcionar como socios estratégicos significa:

Crear una arquitectura organizativa y ser capaces de usarla para traducir la estrategia en acción.

Aprender a hacer efectivos diagnósticos de la organización, formulando las preguntas adecuadas y generando prácticas creativas y útiles.

Ser capaces de fijar prioridades para la concreción de iniciativas y hacer su correspondiente seguimiento hasta una feliz conclusión.

Para el autor, las capacidades son:

1. Conocimiento de los negocios

2. Conocimiento de prácticas de recursos humanos

3. Conducción del cambio
Buenas prácticas en materia de desarrollo de personas
El desarrollo de los recurso humanos tiene una relación directa con el valor de la organización; por lo tanto, hay que desterrar ideas tales como que son costos cuyo retorno o rendimiento es difícil observar.
La función del área de Recursos Humanos o Capital Humano respecto del desarrollo de personas se puede sintetizar en la realización de acciones tendientes a alcanzar diversos objetivos, a saber:

Incrementar las capacidades de los empleados para asegurar el crecimiento y avance en sus carreras.


A través de ciertas herramientas




Tener en cuenta:
1. Los deseos de los empleados, preferencias sobre sus carreras y sus motivaciones.

2. La evaluación de los superiores a través de las evaluaciones de desempeño.

3. La evaluación del entorno, a través de evaluaciones de 360 grados (o de 180 grados, según el caso).

4. Las necesidades organizacionales en función de los planes estratégicos.
Las principales funciones del área de Desarrollo de Recursos Humanos o Capital Humano
Lynda Gratton dice en su obra sobre Estrategias de capital humano que las estrategias empresariales solo pueden realizarse a través de las personas.

El área de Recursos Humanos o Capital Humano -como las últimas tendencias sugieren denominarla- tiene un doble grupo de responsabilidades
Principales funciones del área de Recursos Humanos o Capital Humano
DESARROLLO DE RECURSOS HUMANOS
El desarrollo de los recursos humanos se utiliza para:
Incrementar las capacidades de los empleados para asegurar crecimiento y avance en la carrera.

Mejorar las capacidades intelectuales y emocionales.

Focalizar e aspectos menos tangibles de performance, como las actitudes y valores.

Tomar en cuenta datos como preferencia de carrera, evaluaciones de desempeño y necesidades organizacionales.
DESARROLLO GERENCIAL DE LOS RECURSOS HUMANOS
Se entiende por desarrollo gerencial a todos los esfuerzos que se realizan para mejorar el desempeño actual o futuro de los gerentes mediante transmisión de conocimiento, entrenamiento de actitudes y mejoramiento de habilidades.

UN ESQUEMA DE ENTRENAMIENTO PARA GERENTES
Propone las siguientes herramientas para el entrenamiento de gerentes con un enfoque de desarrollo:

Assessment regular revisión de las necesidades de entrenamiento de los gerentes, evaluando sus fortalezas y debilidades.
Desarrollo de asignaciones, rotaciones de puestos o movimientos de un departamento o división a otro.
Desarrollar y tomar provecho de las relaciones públicas del gerente.
Cursos internos, originados en los programas de entrenamiento de la compañía.
Cursos externos: seminarios cortos “enlatados” o prearmados en relación con las necesidades de la compañía. Usualmente solucionan necesidades específicas y puntuales.
MBA-Master en Business Administration- cursos de posgrado en administración y eventualmente en otras disciplinas, cuya duración es de dos años y se cursan en universidades.
Autodesarrollo focalizado en el entrenamiento en áreas semejantes y directamente aplicables a su trabajo.
DESARROLLO Y COMPETENCIAS
APLICACIÓN DEL MODELO
En un modelo de gestión por competencias, el seguimiento de la carrera y el desarrollo de los individuos permiten, con base en el acompañamiento y la orientación profesional, confeccionar los planes de sucesión en puestos clave.

Para conocer la adecuación persona-puesto se dispone de diferentes instancias y herramientas. Las más usadas son:
LA EVALUACION DEL DESEMPEÑO

FEEDBACK 360° O EVALUACION DE 360°

FEEDBACK 180° O EVALUACION DE 180°

ASSESSMENT CENTER METHOD (ACM)

ENTREVISTA POR INCIDENTES CRITICOS (BEI, SIGLAS QUE CORRESPONDEN A LA EXPRESION “BEHAVIORAL EVENT INTERVEW”)

FICHAS DE EVALUACION
Planes de carrera y de sucesión y su relación con el desarrollo de competencia
Las organizaciones definen los planes de carrera y confeccionan planes de sucesión en las cuales se encuentran involucrados algunos de sus integrantes. Al trabajar por competencias para el desarrollo de un individuo deben evaluarse sus competencias, esto podrá ser a través de evaluación específica o como resultado de la evaluación del desempeño y comparar esta evaluación con los requisitos por los puestos y su evaluación en los planes de carrera.
DESCRIPCION DEL GRAFICO
Analista programador: capacidad técnica y seguridad
Analista de sistemas: pensamiento analítico
Líder de proyecto: conducción, liderazgo y autocontrol
Para cada jefatura las competencias evolucionan en un curso diferente:
Jefe de métodos: orientación a resultados, iniciativa, tenacidad y flexibilidad
Jefe de tecnología: orientación a resultados, iniciativa, tenacidad y flexibilidad
Jefe de base de datos: tenacidad
Gerente de sistemas: relaciones interpersonales, persuasión, capacidad de organización y flexibilidad

¿Cómo evolucionan las competencias atreves de los niveles jerárquicos?
En la medida que se sube en la escala jerárquica las competencias pueden cambiar, o cambiar su grado según la posición. Muchas organizaciones solicitan las competencias “liderazgo” en niveles iniciales, como un modo de asegurarse cuadros gerenciales para el día de mañana, pero no se le requiere con la misma definición ni fuerza que para el gerente del área.
Relación de evaluación de desempeño con el desarrollo de carreras:
Ya dijimos que todas las funciones de recursos humanos se relacionan entre si pero evaluación de desempeño y desarrollo tiene una especial y estrecha relación. Uno de los beneficios de la evaluación de desempeño en que se permite decidir promociones; su adecuada utilización será el imput de la administración de carreras.

¿Cómo manejar a la key peoople (gente clave)?
La primera pregunta es: ¿a quienes se le consideran key peoople? ¿a los especialmente “brillantes “o aquellos que tienen a su cargo tareas claves de la organización?
Si les preguntamos a cien directores de recursos humanos, la respuesta será mitad a favor de una y mitad de otra “definición”.
Desde el punto de vista de la empresa, las personas más importantes son las que tiene a su cargo tareas claves, y desde el punto de vista de la evaluación delos individuos serán aquellas especialmente “brillantes”.

¿Qué suceden en las empresas en materia de desarrollo de las personas?
En ocasiones, las empresas solo desarrollan y confecciones planes de sucesión para este “grupo dorado” (aquellos considerados brillantes)

Si bien pueden existir muchos motivos validos ara que las empresas se manejan de este modo bajos presupuestos, manejo más focalizado en las personas de alto rendimiento, Parece más justo planear las carreras de todas las personas

LOS PLANES DE CARRERA
Y
LAS FAMILIAS DE PUESTOS

PLANES DE CARRERA
¿POR QUÉ?
¿PARA QUE?

FAVORECER LA RETENCIÓN DEL PERSONAL CLAVE
La existencia de planes de carrera puede ser un elemento que se tiene en cuenta al momento que se tenga que comparar ofertas.

ASEGURAR LA CONTINUIDAD GERENCIAL
A partir de una gestión integrada de planes de carrera se pueden evitar los “vacíos gerenciales”.
POSIBILITAR EL DESARROLLO Y REALIZACIÓN DEL PERSONAL
PLANEAMIENTO DE CARRERA
PARA UNA FAMILIA PROFESIONAL

ES IMPERSONAL

ES SISTEMÁTICO Y ORDENADO

DISMINUYE LA TASA DE ROTACIÓN

PLAN DE SUCESIONES
La sucesión es la continuación en la organización, de un colaborador en lugar de otro, con iguales o superiores características humanas y técnicas. Esta continuación o relevo es planificado y organizado con orden y método
Las organizaciones que ya llevan un tiempo utilizando la metodología de competencias, en general cometen algunos errores de apreciación en el tema de sucesiones.
Para explicar mejor este punto lo haremos considerando los dos casos presentados, María S. y Pedro J., ambos seleccionados para un plan de sucesiones.

¿Cómo se debe de analizar en el plan de sucesiones el tema de competencias?
La evaluación del desempeño de cualquier persona se realiza sobre el puesto que ocupa en ese momento, pero si el individuo se encuentra dentro de un plan de sucesiones, la evaluación deberá ser comparada, además, con el perfil de competencias del puesto que en el futuro podría ocupar.
En este ejemplo, María S. tiene una evaluación
de competencias por sobre lo requerido para su posición actual,
y adecuada a la posición (superior) de gerente comercial, por lo cual se le había considerado “idónea” para ocupar, en el futuro, ese puesto.
Veamos ahora la opción 2, o sea la persona que habiendo sido seleccionada como posible sucesor del gerente comercial, aun “no está lista para ocupar la posición”, es decir que se estima que podrá hacerlo en un plazo corto (doce meses).
En el caso supuesto, la evaluación de desempeño de Pedro J. se corresponde con el puesto que ocupa actualmente. Si, además, su evaluación se compara con el perfil de la posición de gerente comercial
Según el gráfico precedente, Pedro J. deberá desarrollar tres competencias para ocupar la posición de gerente comercial. La brecha o gap no es significativa, ya que solo consiste en un grado de diferencia.
FACTORES CLAVE PARA EL ÉXITO DEL DESARROLLO EJECUTIVO.
Todos los nuevos procedimientos y sistemas que se pongan en marcha en una organización requieren del apoyo de la dirección; lo mismo ocurre con los distintos subsistemas de recursos humanos.
Apoyo de la alta gerencia.
La participación de un especialista en materia de desarrollo de personas.
Una adecuada interrelación entre la función de desarrollo o área de desarrollo y los restantes subsistemas de recursos humanos.
Para el autor francés Jean-Marie Peretti, un balance de la carrera tiene cinco etapas:
El análisis del pasado profesional.

El análisis de las espiraciones, motivaciones y potencialidades.

La propuesta profesional.

Los medios disponibles para la adaptación.

La estrategia para el cambio y el plan de acción.
En definitiva, se trata de establecer las brechas a cubrir entre la situación actual: que sé hacer, y la situación futura: que debo hacer. A partir de allí, fijar calendarios y etapas intermedias, las acciones internas y externas y la negociación necesaria con la persona involucrada.
La denominación diagrama de reemplazo hace referencia a planes de sucesión.

Los diagramas de reemplazo, se han utilizado antes de los denominados planes de sucesión; estos últimos se asocian más a los modelos de competencias.
MÉTODOS DE DESARROLLO DE PERSONAS DENTRO DEL TRABAJO.
Los métodos para el desarrollo de personas dentro del ámbito de trabajo se relacionan con conocimientos y competencias. A continuación haremos una breve mención de cada uno de estos métodos:
El esquema se puede representar mediante un gráfico como el que se muestra a continuación, donde:
Grado de eficacia de cada uno de los métodos de desarrollo dentro del trabajo
Nuestra propuesta para el desarrollo de competencias dentro del trabajo: entrenamiento experto
El término entrenamiento es utilizado profusamente en la actualidad. En relación con el desarrollo de competencias se requiere un tipo "determinado" de entrenamiento: aquel que permitirá el desarrollo de la/s competencia/s que se desee desarrollar.
Para ello, el entrenador debe reunir ciertos requisitos específicos, uno de ellos muy importante: ser un referente en la competencia a desarrollar.
Hemos hecho referencia al entrenamiento experto, observando que puede ser realizado indistintamente por un entrenador, un mentor o tutor, o por un jefe.
Glosario de términos relacionados con el entrenamiento
Coaching: entrenamiento, preparación, ayuda.

Coach: entrenador, preparado, persona que da clases a otra.

Jefe entrenador: Una persona que al mismo tiempo que cumple un rol de jefe lleva adelante la función de ser guía y consejero de sus empleados. Estos últimos pueden ser personas con o sin experiencia

Mentor: consejero o guía.

Tutor: es su segunda acepción: persona que cuida y protege a otra.

Mentoring: actividad desarrollada por el mentor.

Tutoría: cargo o función de tutor.

Counseling o couselling: orientación (psicológica, académica, universitaria, etc)

Counselor o counsellor: consejero, orientador.
¿Qué entendemos por entrenamiento?
Un primer buen paso para el desarrollo de competencias está dado por el rol de los jefes en el desarrollo de competencias, métodos que hemos denominado “jefe entrenador”.
Carbó Ponce asigna al papel del jefe una serie de roles adicionales:

Jefe suministrador
Jefe maestro
Jefe tutor
Jefe consejero

 Entrenamiento experto/mentoring/tutoría.

 Rotación de puestos.

 Asignación a task forces.

 Asignación a comités/ nuevos proyectos.

 Asignación como asistente de posiciones de dirección.

 Paneles de gerentes para entrenamiento.
Diagramas de reemplazo
¿Qué entendemos por entrenamiento?
Cole hace una clasificación interesante de los diversos tipos de entrenamiento, a partir de las características de las personas que reciben el entrenamiento.

Poner manos a la obra:
un instructor de nivel inicial, sin mucha experiencia como entrenador pero que conoce bien la tarea, trabaja con personas sin experiencia o aprendices de cualquier especialidad.
Dejar hacer:
un instructor con alto desarrollo brinda ayuda a aprendices con experiencia, guiándolos en su accionar.
Dar soporte:
los aprendices con experiencia utilizan un paquete flexible de aprendizaje; es decir ellos deciden como y cuando pedir ayuda a su entrenador.
Ser un referente:
proceso de ayuda y guía para que los aprendices desarrollen competencias específicas.

Planeamiento de carreras centrado en la organización
El planeamiento de carreras es una herramienta fundamental para la dirección estratégica de los recursos humanos de la organización. Su diseño se hace para mejor cuidado del capital intelectual de la empresa.

Planeamiento de carrera centrado en el individuo
El planeamiento centrado en el individuo puede realizarse desde dos perspectivas.
En la primera de ellas, la organización analiza un caso en particular
La segunda perspectiva se observa cuando una persona desea analizar su propia carrera.

Desarrollo y aprovisionamiento interno
La identificación de candidatos potables para el desarrollo de carrera está muy conectada con el aprovisionamiento interno, ya que implica el mejoramiento de las habilidades y actitudes de las personas que ya están dentro de la organización.
Como implementar un programa de planes de carrera y planes de sucesión

A continuación se presenta de manera resumida una serie de pasos:

Definición de los objetivos del plan.
Identificación de puestos tipo por familias profesionales.
Definición de los perfiles de requerimiento profesionales de los puestos tipo.
Diseño del mapa de carrera.
Definición del plan de desarrollo asociado a la carrera profesional.
Manual de gestión de carrera.
Planes de sucesión.

Definición de los objetivos del plan.
¿Qué se espera conseguir del plan?
¿Qué relaciones debe tener con otros elementos de la política de Recursos Humanos (formación, retribución, sistema de desempeño)?
¿Cuál es el grado de involucramiento que se pretende de la alta dirección?
¿Qué posibles barreras existirían en la implantación del plan de carrera?
¿Qué experiencias anteriores existirían en este ámbito?
¿Qué aspectos clave de la cultura deben ser tenidos en cuenta?

Identificación de puestos tipo por familias profesionales.
El objetivo de esta fase radica en identificar las distintas familias profesionales que existen en la empresa y los puestos tipos correspondientes a cada familia.

Perfiles profesionales de los puestos tipo
Es necesario analizar los criterios, procedimientos e instrumentos de definición de los perfiles profesionales requeridos y su actualización.
Diseño del mapa de carreras
El objetivo de esta etapa es expresar gráficamente las rutas profesionales que las personas podrían seguir en la empresa.
Plan de desarrollo asociado a la carrera profesional
Se identificaran dentro de la ruta profesional, las necesidades de desarrollo requeridas para la promoción, por medio de entrevistas con responsables clave para identificar las carencias y debilidades actuales en materia de desarrollo del personal, así como las acciones que hace falta implementar en esta materia para ayudar en los planes de carrera.
Manual de gestión de carreras
Para la confección de este manual deberán recogerse los criterios para planificar y gestionar la promoción y desarrollo de los recursos humanos.
Planes de sucesión
El objetivo de esta fase es determinar quienes se verán involucrados en dicho plan, desde dos lugares:
Personas que van a suceder a otra
Personas que serán sucedidas por otras.
Programas de Mentoring
¿Qué es un mentor o tutor?
Las condiciones para una buena implementación de un programa de mentoring son:
¿Cómo lograr que los gerentes y supervisores sean buenos tutores?
La persona bajo tutoría debe sentir que su tutor:

Lo ayudara a salir adelante.

Lo conoce muy bien.

Es necesario para él.
Bell sugiere cuatro pasos para una relación con el protege – “protegido” en castellano - sin resistencias y con éxito:
Informarle claramente el desempeño, sus problemas y logros.

Asegurarse de su compresión y acuerdo sobre aquello que se espera de él.

Trasmitirle ideas para mejorar su desempeño, cuidando las formas para generar adhesión y eliminar la resistencia frente al comentario.

Eliminar frases tales como “usted debe”, reemplazándolas por “quiero ser una fuente de ayuda para usted”.
La entrevista o reunión en la tutoría
El mentor o tutor junto con su protege deben conformar un equipo de trabajo, donde la persona más experimentada brinda su apoyo y consejo al más joven para lograr su mayor desarrollo, en beneficio de todos.
El job posting como herramienta en el desarrollo de carreras
¿Qué es job posting o auto postulación?
Las competencias del
siglo XXI
Según Spencer, autor que hemos tomado como referencia para el tema de las competencias, el entorno futuro de negocios incluirá:
Un cambio tecnológico y social cada vez más creciente.

Una vida económica que requerirá empleados con alto conocimientos.

Intensificación de la competencia global.

Fragmentación de los mercados en áreas especializados.

Variedad: empleados y clientes de cualquier raza, sexo, país y cultura.
Simultáneamente, el potencial laboral estará:
Menos preparado educacionalmente para puestos técnicos de información.
Menos comprometido en el trabajo y más enfocado hacia un “estilo de vida equilibrado” que hace hincapié en la familia y en el ocio.
Las competencias del
siglo XXI
Según Spencer, autor que hemos tomado como referencia para el tema de las competencias, el entorno futuro de negocios incluirá:
Un cambio tecnológico y social cada vez más creciente.

Una vida económica que requerirá empleados con alto conocimientos.

Intensificación de la competencia global.

Fragmentación de los mercados en áreas especializados.

Variedad: empleados y clientes de cualquier raza, sexo, país y cultura.
Simultáneamente, el potencial laboral estará:
Menos preparado educacionalmente para puestos técnicos de información.
Menos comprometido en el trabajo y más enfocado hacia un “estilo de vida equilibrado” que hace hincapié en la familia y en el ocio.
Obras de Martha Alles relacionadas con este capitulo
Guías de desarrollo de competencias”, bajo el nombre de “Manual de desarrollo”, consiste en una serie de actividades que permiten el desarrollo de competencias de las personas en función de los grupos y preferencias de cada una.
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