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AEROLINEAS

DIRECCION DE EMPRESAS INTERNACIOALES- UNIVERSIDAD DE VALENCIA
by

Guilherme Fonseca Pacheco

on 20 May 2013

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Transcript of AEROLINEAS

Autocratic style All decision making power are centralized in the leader
Leader don t accept any suggestions or initiatives from subordinates Modelo organizacional de las aerolineas Tendencia Para hacer frente a la competición de las Compañias de bajo coste, las empresas aereas de mayor porte están abandonado el modelo de gestion funcional (plano) a un modelo basado en unidades de negocio. Por ejemplo, creando sus proprias compañias regionales, o se diversificando en otros sectores (catering, manutención, etc) que puedan ofrecer a sus competidores o a otros tipos de empresas (servicios de cargo aereo para empresas de flete, manutención para el sector de defensa). En el sistema organizativo funcional, todo pasaba por las manos del CEO.
Con la implementación de Unidad de Negocio (BUM), se puede reducir costes, agilizar la toma de decisiones, y así responder mas rápido a los cambios del mercado, negociando términos de trabajo mas competitivos, y promoviendo el desarrollo de talentos jóvenes de la empresa.
Ej: Lufthansa, Air Canada, Qantas airways, SAS, and Singapore airlines. Dar mas autonomía e responsabilidad a las U.N. posibilita una mayor capacidad de toma de decisiones y mayor responsabilidad sobre sus resultados financieros (beneficios)

El modelo funcional quizá sirva mejor a las empresas menores, con poca complexidad, y direccionada a un segmento de consumidores no tan heterogéneos.

UN con una independiente autonomía operacional puede adaptar sus estrategias y contestar rápidamente los cambios del mercado.

Ej.: empresa sueca de aviación que empezó a ofrecer vuelos domésticos simplificados, mas baratos, adaptando los precios con base en viajes de una vía. Una vez que los ejecutivos (CEO) tienen menos responsabilidad por las operaciones diarias, puede centrarse en las estrategias corporativas. El CEO solo interviene apenas cuando hay una disputa seria. Centrando su tiempo en cuestiones reglamentarias y otras cuestiones estratégicas.

Cambiar para el modelo de Unidad de Negocio beneficia los grandes y diversificados grupos de aviación, con distintas compañías aéreas y una variedad de servicios.

Para lograr mayor éxito los grupos de aviación deben buscar balancear la autonomía de las UN con la necesidad de coordinación de esfuerzo. AEROLOFT Aeroflot es la principal aerolínea nacional de Rusia.
Fundada por el gobierno ruso el 9 de febrero de 1923
Se encuentra entre las aerolíneas más antiguas del mundo
Es una de las marcas más reconocidas de Rusia.
Fue la primera compañía aérea rusa en unirse a (IATA) en 1989.

Cuenta con un excelente registro de seguridad, confiabilidad operativa y renombre
Servicio de atención al cliente líder en la industria.
Opera vuelos a más de 120 destinos en más de 50 países
Su flota se encuentra entre las más modernas, jóvenes y de mayor crecimiento de Europa
Compuesta por más de 120 aviones. -La Misión de Aeroflot es de hacer realidad los sueños y realizar los planes de vida de los pasajeros, tales como: trabajar de una forma eficaz, descansar de una forma agradable, reunirse con los seres más queridos, descubrir los nuevos países y ciudades.

-La visión que tiene Aeroflot es de convertirse en una empresa global, que mantenga las posiciones de liderazgo entre los transportistas aéreos mundiales. La adquisición por parte de Aeroflot de las aerolíneas estatales comenzó en realidad como un proyecto muy diferente al actual.

En la primavera de 2008 surgió la idea de fundar una empresa estatal que pudiera hacerle sombra a la propia Aeroflot. El Ministerio de Transportes calificó esta iniciativa como “la más ambiciosa para la década de 2000”.En 2008, el año en el que estalló la actual crisis, la corporación estatal Rostejnologuia empezó a comprar aerolíneas que se encontraban en una situación económica crítica con el objetivo de crear la empresa Rossíiskie Avialínii (Aerolíneas Rusas).

En 2013, con pronósticos demasiados optimistas, esta nueva corporación se marcó el objetivo de transportar el doble que pasajeros que Aeroflot. Pero el proyecto, tras varios fracasos iniciales, no llegó a cuajar.

Como resultado, en el tercer año del proyecto apareció en escena Aeroflot, ya no como la empresa con la que iba a competir el consorcio sino como el único salvador posible del proyecto, pasando a adquirir dicha compañía. ESTRATEGIA La estretegia de Aeroflot es claramente global

Se caracteriza por tener un servicio muy estandarizado, basado en la no adaptación de los servicios que ofrecen, salvo algunas excepciones sobre todo en temas de catering e idiomatico.

El servicio que ofrece a todos sus clientes es practicamente identico con independencia de el país en el que se encuentre, incluso despues de la adquisición de otras compañias aereas, principalmente rusas, Aeroflot ha seguido con su politica de empresas basada en un servicio de calidad pero muy homogeneo. ESTRUCTURA Hay tres tipos de estructura organizativa.

Aerolíneas Aeroflot está construido sobre la base de la estructura de la matriz.

Es una combinación entre la estructura divisional y estructura funcional.

Esto permite usar los puntos fuertes tanto la estructuras, a pesar de la doble autoridad. Sin embargo, la estructura organizativa es muy útil a la multinacional empresas como aerolíneas Aeroflot.

En la organización matriz, cada gerente reporta directamente al director general o el consejo de administración. Sin embargo, cada uno de estos gerentes tienen su autoridad y poder a la hora de que los proyectos sean implementado.

La base de Aeroflot como organización matricial es crear sinergia a través de la responsabilidad compartida entre el proyecto y gestión funcional. GESTION El consejo de administración está formado por 22 directores. El presidente desde 1997 es Valery Okulov. Los otros miembros son directores de la Realización del Programa Estratégico, Finanzas y Planificación, Subdirectores Generales, Soporte de transporte, gestión de vuelo, administración, etcétera EASYJET Actualmente EasyJet es la tercera compañía aérea británica y la primera en el sector de vuelos económicos tras arrebatarle el liderazgo a Ryanair.

La estrategia de easyjet frente a sus competidores es una estrategia de liderazgo ya que ocupa la posición dominante en su sector. Tiene una estrategia en costes bajos como referencia para desarrollar su plan de empresa. Para esto, dispone de una sistema de costes que le permite determinar el coste de cada actividad para así eliminar aquellas que no generan valor a los clientes. De esta manera se han eliminado las agencias de viajes o el servicio de catering y televisión durante el vuelo y se han mejorado aquellas que si proporcionan valor como el descuento a clientes que compran por Internet.

De esta manera EasyJet se concentra en aquellas tareas que los clientes si valoran como son las relacionadas con la seguridad.( Ej: Sólo opera con aviones nuevos y no ahorra ni en salarios de pilotos ni en mantenimiento ) Organización de la empresa EasyJet responde a una estructura organizativa funcional plana.
El consejo ejecutivo de la compañía esta formado por cinco directores, un director operativo, un director comercial, uno de RRHH, de operaciones y un director de desarrollo comercial.

Funcionamiento
Una de las características que destaca es la subcontratación de gran parte de las operaciones usuales de una línea aerea : La empresa subcontrata suministros, la venta de productos durante el vuelo y la gestion de equipajes

Easyjet no realiza ningún tipo de integración vertical hacia arriba. La subcontratación de actividades le permite obtener una mayor funcionalidad respecto a otras empresas del sector con costes inferiores en la mayoria de los casos gracias a las economías de escala que obtiene.

Respecto a estas actividades subcontratadas, easyJet se preocupa exclusivamente por definir la funcionalidad de las diferentes áreas de su organización y deja que la empresa de outsourcing se ocupe de las decisiones tecnológicas, administración y operación de la infraestructura.

Respecto a la integración vertical hacia abajo, easyJet tiene un control absoluto sobre los canales de distribución de sus billetes al no realizar sus ventas por medio de agencias de viajes sino unicamente mediante su web.

Dicha expansión comenzó en 1996 con el primer vuelo a Amsterdam.

La estrategia de easyJet en el mercado internacional se basa en una expansión directa, ofreciendo el mismo tipo de servicio a todos los mercados.

Riesgo: que el servicio no resulte atractivo para el mercado internacional. Ej: expertos de la Boston Consulting Group establecen que en determinados países como Alemania el cliente desea un desayuno en los vuelos de primera hora de la mañana o tener la posibilidad de disponer de billetes flexibles ( servicios que no aparecen contemplados por la compañía )

En un primer momento, las operaciones eran dirigidas desde el Reino Unido, donde existían seis bases pero debido a la expansión se han instalado dos bases más, una en Amsterdam y otra en Ginebra con el objetivo de tener un mayor control de sus actividades. EXPANSION INTERNACIONAL FIN
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