Loading presentation...

Present Remotely

Send the link below via email or IM

Copy

Present to your audience

Start remote presentation

  • Invited audience members will follow you as you navigate and present
  • People invited to a presentation do not need a Prezi account
  • This link expires 10 minutes after you close the presentation
  • A maximum of 30 users can follow your presentation
  • Learn more about this feature in our knowledge base article

Do you really want to delete this prezi?

Neither you, nor the coeditors you shared it with will be able to recover it again.

DeleteCancel

Make your likes visible on Facebook?

Connect your Facebook account to Prezi and let your likes appear on your timeline.
You can change this under Settings & Account at any time.

No, thanks

ARCOR

Presenctación Final Control de Gestión- UCEMA 2012
by

Jose Canale

on 19 November 2015

Comments (0)

Please log in to add your comment.

Report abuse

Transcript of ARCOR

HISTORIA
MISIÓN
Dar a las personas de todo el mundo la oportunidad de gratificarse con productos de calidad a un precio justo creando valor para nuestros accionistas, colaboradores, clientes, comunidad, proveedores y medio ambiente a través de una gestión basada en procesos sostenibles.
VISIÓN
Ser la empresa N° 1 de golosinas y galletas de Latinoamérica y consolidar nuestra participación en el mercado internacional.
VALORES
Respeto:
Mantienen una actitud prudente que los orienta al crecimiento con espíritu de autocrítica y conciencia de las virtudes y debilidades
Compromiso:
Conciben una gestión basada en el progreso continuo, estimulando la interacción, el esfuerzo y la contribución de toda la gente que trabaja hacia el logro del resultado
.
Integridad:
Asumen una conducta honesta, transparente, coherente, austera y responsable.
Liderazgo:
Sostienen una visión de LP que los impulsa a buscar formas innovadoras de competitividad, optimizando con creatividad e ingenio los recursos que disponen.
Confianza:
Construyen relaciones basadas en la consideración personal y profesional brindando respaldo y seguridad a todos aquellos con quienes los involucran.
FORTALEZAS
La mayor calidad al mejor precio.
Reinversión y modernización tecnológica
Management altamente creativo, innovador y eficiente
Colaboradores muy calificados y con un fuerte sentido dependencia
Adecuación a los requerimientos del mercado
Un modelo de distribución y venta único
Preocupación comunitaria y solidaridad
Conciencia ecológica y cuidado del medio ambiente
Respeto por las tradiciones
Sólida ética empresaria
1951
5/7:
NACE ARCOR
1958
La empresa alcanza los 60 mil kilos diarios de golosinas
1964
Se producen las primeras ventas al exterior
1967
Establece su sistema de Distribuidores Oficiales
1991
Nace la Fundación Arcor con fines sociales y educativos
1998
Adquiere "Dos en Uno", empresa chilena lider de chocolates y golosinas
2005
Asociación estratégica con DANONE
2006/
2007
Ignaguran plantas en: Sudáfrica, México, Brasil, Chile
Crea el Código de Ética y Conducta
Proyección internacional:
Bajo una fuerte política de exportación, la empresa fue situándose en una posición de vanguardia y confirmó su proceso de internacionalización.
Una fábrica de caramelos:
Creada el 5/7/1951 con la inauguración de una fábrica de caramelos en Arroyito (Córdoba).
Empresa multiproducto:
Empezó a desarrollar nuevos mercados de productos con el objetivo de ampliar y diversificar su oferta.
Consolidación multinacional:
Instalación de oficinas comerciales y aumento de unidades productivas en distintos países de América.
La empresa global:
Continuación de su política de expansión pero esta vez instalándose en Europa y Asia.
LAS 5 ETAPAS DE ARCOR
OPORTUNIDADES
Comercio mundial de golosinas en continuo crecimiento
Potencialidad de incremento en el consumo interno
Barrera para el ingreso al Mercosur de productos extra zona
Posibilidad de inserción de Argentina en mercados latinoamericanos y de colocación de alfajores en mercados desarrollados
Incentivo para los envíos fuera del Mercado Común; reintegro para las exportaciones extra zona
DEBILIDADES
Escaso nivel de posicionamiento en otros mercados
Elevados costos de transporte
Dependencia en el transporte de productos vía terrestre
Dificultades con la preservación de la calidad de los productos sensibles al calor
Baja calidad industrial del trigo, harinas de baja homogeneidad, dependencia de mezclas a medida
Disponibilidad local limitada de insumos como cacao, emulsionantes y frutas secas
Diferencias macroeconómicas en el tipo de cambio y costo de producción
Continuidad de la política de expansión de las grandes empresas multinacionales hacia los mercados compradores
Cambios en los hábitos de consumo (tendencia a reducir grasas y calorías)
Dificultad de aumentar el consumo interno debido a una demanda inelástica
Nuevas trabas no arancelarias con respecto a la calidad Dificultades para el acceso al mercado brasilero y mayores posibilidades de ingreso de sus producto
El cliente consume directamente relacionado con su ingreso
Crecimiento acelerado de la producción brasilera
ORGANIGRAMA
COMPETENCIA
OBJETIVO
ESTRUCTURA JURÍDICA
AMENAZAS
ORGANIZACIÓN
Y ESTRATEGIA

MARKETING
4P
POSVENTA
FODA
PRODUCTOS
Alimentos
CHOCOLATES
GALLETITAS
Salsas y conservas de tomate
Dulces sólidos
Conservas de mariscos, vegetales y frutas
Postres para preparar
Mermeladas
Harina de maiz
Congelados y jugos
Conservas de pescados
Legumbres y hortalizas
Dulce de leche y aderezos
Bizcochuelos
Barras de Chocolate,
Baños de Repostería
Bocaditos y Bombones,
Maní con chocolate
Obleas
Confites
Cocolate de cobertura, taza,infantiles, rellenos
Huevos con sorpresa, de pascua,
HELADOS
Helados en palito
Copas
Conos
Barras y bombones
Galletas crackers, dulces y de cereales
Alfajores
Barras
Minitortas
Navidad
Snacks
Polentas
Ketchup
Acietes
Gelatinas
Flanes
Cacao
GOLOSINAS
Caramelos duros, masticables, rellenos, de goma, de leche
Pastillas
Chicles
Chupetines
Halloween
Turrones
Navidad
ALIMENTOS
GALLETAS, CHOCOLATES Y POSTRES
HELADOS
Elaborar alimentos a un precio justo, para consumidores de todo el mundo.
El nombre de la empresa, "Arcor" es la conjunción de las iniciales de ¨ARroyito¨ y ¨CORdoba¨, que representan a la ciudad y provincia donde se establece la compañía argentina.
MARCAS
ESTRATEGIA VS PROCEDIMIENTO
PRESUPUESTO
Cabsha (Chocolates)
Butter Toffes (Golosinas)
Bon o Bon (Chocolates)
Sonrisas (Galletitas)
Diversión (Galletitas)
Poosh! (Golosinas)
Merengadas (Galletitas)
Cofler (Chocolates)
Cowboy (Golosinas)
Presto Pronta (Alimentos en general)
Pop´s (Golosinas)
Mogul frutales (Golosinas)
Cereal Mix (Alimentos en general)
Fizz (Golosinas)
Hamlet (Chocolates)
Opera (Galletitas)
Aguila (Chocolates)
Amor (Galletitas)
Creamix (Alimentos en general)
Formis (Galletitas)
Menthoplus (Golosinas)
Gadet (Alimentos en general)
Misky (Alimentos en general)
La Campagnola (Alimentos en general)
Criollitas (Galletitas)
Rocklets (Chocolates)
BC La Campagnola (Alimentos en general)
Sugus (Golosinas)
Arcor Helados (Alimentos en general)
Noel (Alimentos en general)
Blanco y Negro (Golosinas)
Topline (Golosinas)
Tofi (Chocolates)
Dulciora (Alimentos en general)
Maná (Galletitas)
MERCADO
PRECIO
PUBLICIDAD
DISTRIBUCIÓN
ECONÓMICO- FINANCIERO
INDUSTRIAL
FACTOR HUMANO
CLIMA LABORAL
SISTEMA DE MOTIVACIÓN
Sociedad Anónima Industrial y Comercial
Tiene una política de precios accesible a todos, ya que son productos de consumo masivo. El mercado se considera heterogéneo abarcando a todas las clases sociales.
ASAMBLEA: El órgano de gobierno de la Sociedad es la Asamblea de Accionistas en la que cada acción ordinaria clase A confiere derecho a cinco votos y cada acción ordinaria clase B confiere derecho a un voto.
DIRECTORIO: La Sociedad es dirigida y administrada por un Directorio compuesto de cinco a doce miembros titulares e igual o menor número de suplentes, según lo resuelva la Asamblea de Accionistas. Los Directores duran tres ejercicios en sus funciones, pudiendo ser reelegidos indefinidamente. El Directorio tiene amplias facultades para administrar los negocios de la Sociedad.
La Sociedad cuenta actualmente con once Directores Titulares y tres Suplentes, venciendo sus mandatos el 31 de diciembre de 2013.
En la vía pública
En la televisión
En las revistas
En kioskos
Diferenciación: “más por el mismo precio”
CAPITAL DE TRABAJO=
ACTIVO CORRIENTE- PASIVO CORRIENTE
4.755.718.450
(2.935.875.778)
1.819.842.672
31-12-2011
31-12-2010
4.469.297.900
(2.460.092.478)
2.009.205.422
Al ser el CAPITAL DE TRABAJO positivo para ambos años (2011-2010) la empresa puede pagar todos sus pasivos a Corto Plazo.
Ventajas:
Mejores plazos de financiación
Mayor liquidez
Mejores condiciones con los proveedores (mejores negociaciones de precios e intereses)
No hay necesidad de endeudarse a CP donde las tasas son altas
Crece el valor de la empresa
Productos se diferencian:
forma, características, calidad,durabilidad, confiabilidad, reparabilidad, estilo, diseño, etc.
los servicios (calidad de atención, rapidez, servios complementarios y adicionales, facilidad para los clientes de ordenar y comprar,etc.)
el personal (son la cara visible de la empresa),
los canales de distribución (es importante agregar canales alternativos como lo es ArcorSales),
la imagen corporativa (es necesario promover una imagen favorable de la empresa (marketing social).
Ventas Directas por ejemplo a supermercados
Distribuidores por ejemplo Macro (mayorista) compra y vende a los kioskos.
TIPOS DE DISTRIBUCIÓN
Exclusiva: a lo largo del país, en el país residente
Intensiva: buscar puntos de venta para tener el mercado total
Tienen un servicio del 0800 donde uno llama para reclamar un mal servicio y a los 10 días aprox. te
envían una recompensa por el problema ocasionado.
IMAGEN
Minuciosa y precisa estrategia de comunicación de las acciones de su CEO, buscando potenciar los efectos de cada una de sus apariciones públicas y definiendo estrategias de mensajes específicas para cada caso
Elegida como la empresa como mejor imagen de la Argentina por tercera vez consecutiva en el ranking MERCO 2012:
La reputación
Un activo intangible
Reporta innumerables beneficios concretos
Aumenta el valor bursátil de la compañía
Mejora su oferta comercial
Atraer y fidelizar
Amortiguar los efectos de una eventual crisis.
Alcanzar la excelencia y el prestigio
ARCOR:
Se establece que tiene una GRAN participación de mercado ya que sus productos son de consumo masivo.
Sin embargo, los otros jugadores del mercado (Kraft, Nestle y Molinos) son muy fuertes.
Divididas las plantas productivas y centros de distribución
Procesos de alta gama
Tecnología avanzada
Mejor calidad al menor precio
ARCOR
Fuerte vocación industrial. 40 plantas en cinco países de América latina: 29 en Argentina, 5 en Brasil, 4 en Chile, 1 en México y 1 en Perú.
vocación de reinversión permanente en tecnología de punta y de mejora continua en los procesos productivos, trabaja para superar sus propios estándares de productividad.
Sus operaciones industriales son bajo un Sistema de Gestión Integral (SGI) diseñado por y para Arcor que contempla las características propias de la empresa y las bases de las distintas herramientas para la gestión implementadas en el mundo.
ELEGIDA COMO 1º EN IMAGEN POR:
RATIOS DE ENDEUDAMIENTO
RATIOS DE LIQUIDEZ
RATIOS DEL PASIVO
RATIOS DE RENTABILIDAD
ENDEUDAMIENTO=
PASIVO TOTAL / PATRIMONIO NETO
CALIDAD DE ENDEUDAMIENTO=
PASIVO CORRIENTE / PASIVO TOTAL
SOLVENCIA GLOBAL O GARANTÍA=
(ACTIVOS- CARGOS DIFERIDOS) / PASIVO TOTAL
AUTONOMÍA FINANCIERA=
PATRIMONIO NETO / ACTIVO
DEPENDENCIA FINANCIERA=
PASIVO TOTAL / ACTIVO TOTAL
CAPACIDAD DE DEVOLUCIÓN=
EBITDA / PRÉSTAMOS RECIBIDOS
INCIDENCIA DE GASTOS FINANCIEROS=
GASTOS FINANCIEROS / VENTAS
COBERTURA DE INTERÉS=
EBIT / INTERESES
APALANCAMIENTO FINANCIERO= (RESULTADO NETO / EBIT ) X (ACTIVO / PATRIMONIO NETO)
LIQUIDEZ CORRIENTE=
AC/PC
PRUEBA ÁCIDA=
(AC- BIENES DE CAMBIO) / PC
LIQUIDEZ ABSOLUTA =
(DISPONIBILIDADES+ INVERSIONES LÍQUIDAS ) / PC
LIQUIDEZ CORRIENTE NECESARIA=
PLAZO DE REALIZACIÓN DEL AC /
PLAZO DE EXIGIBILIDAD DEL PC
COBERTURA DE LIQUIDEZ NECESARIA=
LIQUIDEZ CORRIENTE / LIQUIDEZ CORRIENTE NECESARIA
RATIOS DEL ACTIVO
CRÉDITOS
CRÉDITOS
BIENES DE CAMBIO
BIENES DE CAMBIO
ROTACIÓN DE BIENES DE CAMBIO
ROTACIÓN DE BIENES DE CAMBIO
ACTIVO CORRIENTE
ACTIVO TOTAL
ROTACIÓN=
VENTAS / CRÉDITOS PROMEDIO
ANTIGÜEDAD=
365 / ROTACIÓN
ROTACIÓN=
COSTO DE VENTAS /
BIENES DE CAMBIO PROMEDIO
ANTIGÜEDAD=
365/ ROTACIÓN
PRODUCTOS EN ELABORACIÓN=
(SALDO PROMEDIO DE PRODUCTOS EN ELABORACIÓN X 365) / COSTO DE PRODUCCIÓN ANUAL
PRODUCTOS TERMINADOS=
(SALDO PROMEDIO DE PRODUCTOS TERMINADOS X 365) / COSTO DE VENTAS
PLAZO DE REALIZACIÓN DEL AC=
CRÉDITOS X ANT. + BIENS DE CAMBIO X ANT. (BC + CR) / AC
ROTACIÓN=
VENTAS / ACTIVO PROMEDIO
CUENTAS A PAGAR
CUENTAS A PAGAR
PASIVO CORRIENTE
ROTACIÓN=
COMPRAS Y GASTOS / CUENTAS A PAGAR PROMEDIO
ANTIGÜEDAD=
365/ ROTACIÓN
PLAZO DE EXIGIBILIDAD DEL PC= 365 X PC / (COMPRAS DE BIENES Y SERVICIOS - INCREMENTO PNC Y PN)
RATIOS DE INMOVILIZACIÓN
INDICADORES BURSÁTILES
INMOVILIZACIÓN=
ACTIVO NO CORRIENTE/ ACTIVO TOTAL
FINANCIACIÓN DE INMOVILIZACIÓN=
PATRIMONIO NETO / ACTIVO NO CORRIENTE
EPS (GANANCIA POR ACCIÓN)=
RESULTADO NETO / ACCIONES EN CIRCULACIÓN
PER (PRICE TO EARNINGS RATIO)=
PRECIO DE LA ACCIÓN / EPS
VALOR LIBRO DE LAS ACCIONES=
PN / ACCIONES EN CIRCULACIÓN
DUPONT
ROI=
RENDIMIENTO / VALOR PROMEDIO INVERTIDO
ROA=
(RESULTADO NETO + RESULTADO FINANCIERO) / ACTIVO PROMEDIO
ROE=
RESULTADO NETO / PN PROMEDIO
MARGEN BRUTO=
(VENTAS- COSTO DE VENTAS) / VENTAS
MARGEN NETO=
RESULTADO NETO / VENTAS
DUPONT=
(UTILIDAD OPERATIVA / VENTAS) X (VENTAS / ACTIVOS PROMEDIOS)
En el 2010 estábamos en mejores condiciones que en el 2011, porque el índice era menor y eso quiere decir que la empresa estaba menos endeudada. Como en el 2011 creció, la empresa debe haber encontrado mas limitaciones en la obtención de créditos (altas tasas de interés y garantías adicionales que fijaran p/protegerse del riesgo).
La situación de la empresa frente a sus acreedores mejoro un 5,5% en el 2011 porque a mayor ratio mayor garantía que goza la empresa.
La posibilidad de la empresa de financiarse con capital propio se reduce al 26% en el año 2010y al 28% en el 2011.
Me indica cuanto depende la empresa del pasivo. En comparación con el 2010, la empresa redujo su dependencia financiera un 2,38%
La situación de Arcor empeoro un 8,8 % en relación a su capacidad de devolución, ya que en el 2011 tuvo mayores recursos financieros ajenos y menores recursos generados por la empresa.
En ambos años el ratio es bajo, por lo tanto, la situación es óptima y deseable, la empresa rentabiliza sus gastos financieros al obtener un retorno mayor de ventas durante ese período.
El 2011 el ratio bajo un 69%, ya que, los beneficios fueron mayores.
El apalancamiento se redujo un 202%, la situación de Arcor mejoro ya que aumentaron en mayor proporción el resultado neto mas que el EBIT y el activo mas que el patrimonio neto en el 2011.
En ambos años el índice dio menor a 1, por lo tanto es menor la deuda a CP que a LP, la situación empeoro en el año 2011 porque cuanto más grande sea el ratio es peor.
Ambos años el activo inmovilizado representa aproximadamente un 30% del activo total, por lo tanto, el activo corriente es mayor que el activo no corriente.
En el 2010 era un 2,4% mayor la financiación del activo no corriente con patrimonio neto que en el 2011
En el 2011 aumento la rentabilidad de la inversión un 3,97%
En el 2011 el ratio aumento un 3,97%, por lo tanto la empresa esta en una mejor situación que en el 2010.
En el 2011 el ratio aumento un 0,94%, hay mayores beneficios que generan los recursos propios. Un valor más alto significa una situación más próspera para la empresa.
En el año 2011 aumentaron los costos de ventas en mayor cuantía que las ventas, por lo tanto, el margen bruto descendió un 0,27 %
En el 2011 el margen neto bajo un 0,4% porque las ventas se incrementaron en mayor cantidad que los resultados netos.
En 2010 el valor libro fue $0,36 y el precio $0,09148, y en 2011 fueron $0,427 y $0,10297 respectivamente. Como es de esperar esto muestra que cuando el valor libro de las acciones fue menor (2010) su precio también lo fue.
En 2010 el PER de Arcor fue ínfimamente superior al de 2011 (1,00002007-1) por lo que sabemos que las expectativas de crecimiento para ambos años fueron cuasi iguales.
En el 2010 la rotación fue 4.335610734, mientras que en el 2011 fue 4.236802407, esto significa que las existencias se renuevan mas rápido.
En el 2010 fue de 84.18652466 mientras que en el 2011 fue de 86.14987553, el plazo de almacenamiento aumento por lo que empeoro la situacion ya que las existencias quedan mas tiempo en la empresa hasta que se venden
En el 2010 fue de 7.234375303 , mientras que en el 2011 fue de 7.412460948, esto muestra un desmejoría , ya que es mas lento que los créditos por ventas se convierten en promedio en efectivo
En el 2010 fue de 50 mientras que en el 2011 fue de 49, por lo que ahora tardo menos en cobrar
En el 2010 fue de 6.730303295 , mientras que en el 2011 fue de 6.268500857, por lo que mejoro la situación ya que el periodo de pagos se acorta
En el 2010 fue de 64.48743397 , mientras que en el 2011 fue de 61.91444978. Esto significa que mejoro la situación ya que el plazo de convertir el activo en efectivo se acorto y la empresa se mueve con mayor liquidez .
En el 2010 fue de 389.2634937 mientras que en el 2011 fue de 419.2378955. Por lo que observamos que el plazo de realización del activo corriente es menor que el del pasivo corriente, por lo tanto es mejor ya que podes generar realizar los activos antes de que sean exigibles tus pasivos.
En el 2010 fue de 1.747199796 , mientras que el 2011 fue de 1.89494698. Esto quiere decir que mejoro la situación ya que el activo se mueve mayor cantidad de veces que en el 2010 , por lo que genera mas movimiento para la empresa en cuanto a el flujo de caja .
En el 2010 fue de 1,0709 y en el 2011 fue de 0,886, por lo que significa que la empresa no puede hacer frente a los pasivos de corto plazo de la misma manera que el año anterior.
En 2010 fue 0,102110138 y en 2011 fue 0,130559509. Para analizar esta variación vamos a analizar las desagregaciones:
(utiliad operativa/ventas) x (ventas/ activos promedios)
2010: 0,0584421647 * 1,747199796
2011: 0,068898766 * 1,894946979
En el 2011 Arcor tuvo un mejor margen operativo y también un mejor manejo de sus activos es por ello que el retorno sobre los activos es mayor.
En el 2010 la eps fue 0,091478164, teniendo 4.621.167.063 acciones en circulación y en el 2011, 0,102965973 con 4.621.171.388 acciones en circulación, por lo que podemos observar que si bien el número de acciones en circulación subieron entre un año y el otro, también lo hicieron los resultados netos, logrando que en el 2011 cada acción obtenga $0,102966.
En el 2010 fue de 54.23232565 mientras que en el 2011 fue de 58.22763821, quiere decir que aumento la parte del ciclo de explotación que esta financiado por proveedores aumento
Si es mayor a 1 , el activo corriente es mayor que el pasivo corriente , por lo que el activo alcanza para afrontar las obligaciones. Esto quiere decir que por cada peso del pasivo tengo 1,61$ en el activo en el 2011. En el 2010 por cada peso del pasivo tenia 1,81$ del activo , por lo que se puede observar que la situación empeoro, ya que disminuyo la cantidad de activo por peso del pasivo.
En el 2010 fue de 0.16566525 , mientras que en el 2011 fue de 0.147683332. Vemos que este año la liquidez corriente necesaria disminuyo por lo que les permite hacer frente a los vencimientos y obligaciones de corto plazo en menos efectividad
Los colaboradores reciben anualmente un reconocimiento por desempeño en función de los resultados de las evaluaciones realizadas.
Lema desde 2007: "Es tiempo de escucharnos"
Cuidar el lugar de trabajo, hacerlo más saludable, ofrecer premios, reforzar un sistema de gestión de desempeño.
C/u contribuye desde su lugar y responsabilidad.
El clima se genera por TODOS los miembros
Se alinea la visión, misión y estrategia con los procedimientos.
Hay relación causa efecto entre objetivos y estrategia
Adoptar y adaptar nuevas tecnologías para el proceso de producción de manufacturas
Control de calidad con las normas ISO9000
Se realizan 2 instancias de chequeos del presupuesto ( Julio y Noviembre) donde se revisa el presupuesto en función a info recogida durante el año de manera de ajustar la proyección anual de dicho presupuesto.
La preparación del Presupuesto de Arcor se comienza a prepara a fines del mes de Octubre y durante las primeras semanas de Noviembre
10121366308/ ((1566813982+1231317407)/2)= 7.23
12601676103/((1833318900+1566813982)/2)=
7.41
365/(10121366308/((1566813982+1231317407)/2))= 50
365/7.41246095=49
(6.756.915.344)/((1.834.652.637+1.282.285.556)/2)=4.3356
(8447943531/((2153233849+1834652637)/2)=
4.2368
365/(6.756.915.344)/((1.834.652.637+
1.282.285.556)/2)= 84.1865
365/4.1621=86.1498
(((15556222+12615482)/2)*365)/
2482518244)=2.07
((((13638794+15556222)/2)*365)/
2757651893)=1.93
(((304560835+143889161)/2)*365)/
2194120621=37.3
(((365335655+304560835)/2)*365)/
2708071145=45.14
(712095708+224701191+1477888553)/
((433122444+284433763)/2)=6.73
(1569202662+864506914+291271237)/
((436302639+433117618)/2)=6.26
365/6.730303295=54.23
365/6.268500857=58.228
(541374805*54.23232565+626349047*
(54.23232565+84.1865))/1799707433=64.48
(618456920*58.22763821+674929795*
(45.14508773+58.22763821))/1708496464=61.91
(365*2460092478)/((39393143+409.809.954+2.304.449.805+
552366982+110606173)-1109875568)=389.26
(365*2935875778)/((34584262+520.495.300+2.701.810.392+
318581212-329833028)-689584235)=419.23
10121366308/((6347845002+5237969434)/2)=
1.747
12.601.676.103/((6994939187+6305354952)/2)=1.89
591.514.557/5792907218=0.102
(868239936/12601676103)*(12601676103/6650147070)=0.1305
422735879/4621167063=0.0914
475823410/4621171388=0.1029
0,09148/0,091478164=1.00002
0,10297/0,10296597=1
1663702324/4621167063=0.36
1975079542/4621171388=0.427
(4.22735879E8+3.0025701E8)/((6.347845002E9+
5.237969434E9)/2)= 0.1248
(475823410-62529058)/6650147070=0.1645
(422735879+300257010)/((6347845002+5237969434)/2)
=0.1248
(475823410+477301185)/((6347845002+5237969434)/2)=
0.1645
422735879/((1698460190+1655728460)/2)=
0.252
475823410/((1975079542+1663702324)/2)=
0.2615
(10.121.366.308-6.756.915.344)/10.121.366.308= 0.3324
(12601676103-8447943531)/12601676103= 0.3296
422735879/10121366308=0.0417
475823410/12601676103=0.0377
1.836.057.052/6.305.354.952=
0.2911
(2239220737/6.994.939.187)=
0.32
1663702324/1836057052=0.906
1975079542/2239220737=0.88
4469297900/2460092478=
1.8167
4755718450/2935875778=
1.6198
(4469297900-1834652637)/2460092478=
1.0709
(4755718450-2153233849)/2935875778=
0.886
(266942328+485804349)/2460092478=0.3059
(269449399+155971321)/2935875778=0.1449
(64.48743397/389.2634937)=
0.1656
(61.91445/419.2379)=
0.1476
1.816719469/0.16566525=10.966
1.6198636/0.1476833=10.968
4.117.935.338/ 1.663.702.324=2.47
4.401409541/1.975079542=2.228
2.460.092.478/4.117.935.338=0.59
2.935.875.778/4.401.409.541=0.667
(6305354952-76030954)/4117935338=1.51
(6.994.939.187-94.527.893) /4.401.409.541=1.567
1.663.702.324/6.305.354.952=0.2638
1.975079542/6.994.939.187=0.2823
4.117.935.338/6.305.354.952=0.653
4.401.409.541/6.994.939.187=0.629
723481896/1967227877=0.3677
876415179/1923900796=0.45
11766542/10121366308=0.00116
12.409.213 / 12.601.676.103=0.00098
723481896/(132109527+57590285)=3.81
876.415.179 / (171.531.184+109.787.641)=3.115
(422.735.879/723.481.896)*
(6.305.354.952/1.663.702.324)=2.21
(475.823.410/ 876.415.179) *
(6.994.939.187 / 1.975079542)=0.19
Permite ver la diferencia entre tanto Activo corriente como Pasivo Corriente y sus plazos de realización y exigibilidad
En el 2010 fue de 10.96620727 , mientras que en el 2011 fue de 10.96849542, con lo cual la relacion se mantuvo casi igual
En el 2010 fue de 0,305983081 mientras que en el 2011 fue de 0,144904196 por lo que consideramos menos activos
BALANCE
EERR
Full transcript