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Liderazgo en Equipo: Coaching y Manejo de Conflictos

Habilidades de comunicación, coaching y manejo de conflictos. Por Beatriz Orrante Mendoza
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on 22 August 2013

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Transcript of Liderazgo en Equipo: Coaching y Manejo de Conflictos

Liderazgo en Equipo
Coaching y Manejo de Conflictos
Comunicación
HABILIDADES
DE COMUNICACIÓN

Comunicación y Liderazgo
Planeación del Mensaje
Proceso de Envío de Mensajes Orales
Envío de mensajes y
dar instrucciones.
Todos hemos escuchado sobre: “coaching”
y “manejo del conflicto”.
Pero no podemos entenderlos sin antes analizar y comprender: “Las habilidades de comunicación”.
Cómo dicen Lussier y Achua en éste capítulo: “El envío y recepción de comunicaciones son la base tanto del coaching como del manejo del conflicto”.

Es el proceso de transmisión de información y significado.
Es el proceso por el cual se trasmite una idea de una fuente a un receptor, con la intención de cambiar su comportamiento. Tal comportamiento puede alcanzar un cambio en los conocimientos o actitudes así como un comportamiento evidente” M. Rogers.
La verdadera comunicación se presenta sólo cuando todas las partes entienden el mensaje (la información) desde la misma perspectiva (el significado).
El liderazgo trata acerca de influir en los demás y lo hacemos por medio de las comunicaciones.
El liderazgo también concierne en construir relaciones lo cuál también se basa en las comunicaciones.
Dos cruciales de la comunicación del liderazgo son: el envío y la recepción de mensajes.
¿Alguna vez ha escuchado decir a un gerente, “Esto no es lo que te pedí”?
Como gerente, lo bien que proporcione instrucciones afecta de manera directa su capacidad para motivar a los empleados, así como su satisfacción con su liderazgo de supervisión.
Antes de enviar un mensaje, usted debe planearlo de manera minuciosa por medio de un lenguaje persuasivo. Luego, comunique el mensaje en forma oral por medio del proceso de envío de mensajes o hágalo por escrito.
Antes de enviar un mensaje, se debe planear, al responder a estas preguntas:
¿Cuál es la meta del mensaje?
¿Quién debe recibir el mensaje?
¿Cómo enviará el mensaje?
¿Cuándo se transmitirá el mensaje?
¿Dónde se transmitirá el mensaje?
Proceso de envío de mensajes orales.
Es útil seguir estos pasos en el proceso de envío de mensajes orales.
1.- Desarrollar entendimiento
mutuo.
2.- Establecer su objetivo
de comunicación.
3.- Transmitir su mensaje.
4.- Revisar la comprensión
del receptor.
5.- Obtener un compromiso y hacer seguimiento.
Comunicación por escrito y recomendaciones de redacción.
Consejos de escritura simples, pero esenciales que
pueden contribuir a mejorar su escritura:
La falta de organización es un problema considerable en la escritura.
Antes de empezar a escribir, establezca el objetivo de su comunicación.
Escriba para comunicarse, no para impresionar.
Mantenga el mensaje conciso y simple.
Imprima su trabajo y corrija donde sea necesario.
Verifique su documento con las herramientas de revisores de ortografía y gramática de su computadora.
Recepción de
mensajes.
El segundo proceso de comunicación en el que los líderes participan es en la recepción de mensajes. Con la comunicación oral, la clave para entender de manera exitosa el mensaje es escuchar.
Proceso de recepción de mensajes.
Incluye la escucha, el análisis y la verificación de la comprensión.
Para mejorar sus habilidades de escucha, dedique una semana en enfocar su atención en escuchar y concentrarse en lo que otras personas dicen y en las comunicaciones no verbales que envían cuando hablan.
La Escucha
Es el proceso de conceder al orador
su atención total.
Prestar atención.
Evitar distracciones.
Permanecer alerta.
No suponer ni interrumpir.
Observar las señales no verbales.
Plantear preguntas.
Tomar notas.
Comunicar significado.
Análisis.
Es el proceso de pensar, decodificar y evaluar el mensaje.
Esperar para evaluar hasta después de escuchar: Cuando las personas tratan de escuchar y evaluar al mismo tiempo lo que se dice, tienden a perderse parte o todo el mensaje.
Verificación de la
comprensión.
Parafrasear: Comience a hablar al dar retroalimentación, utilice el parafraseo para repetir el mensaje al emisor.
Observar las señales no verbales: Mientras habla, observe las señales no verbales de la otra persona.
Retroalimentación
Pensar: Para ayudarle a superar la discrepancia de la velocidad entre su capacidad para escuchar y la capacidad para hablar de la persona, utilice la velocidad de su cerebro en forma positiva.
La Escucha
Es el proceso de conceder
al orador su atención total.
Prestar atención.
Evitar distracciones.
Permanecer alerta.
No suponer ni interrumpir.
Observar las señales no verbales.
Plantear preguntas.
Tomar notas.
Comunicar significado.
La relevancia de la retroalimentación
Es el proceso de verificar los mensajes y determinar si los objetivos se cumplen.
El rol de la retroalimentación al verificar los mensajes.
Cuestionar, parafrasear además de permitir comentarios y sugerencias son todas formas de retroalimentación que revisan la comprensión.
La retroalimentación motiva a los empleados a alcanzar altos niveles de desempeño. Las organizaciones capacitan a los empleados para ofrecer una retroalimentación eficaz, porque es una parte esencial de la comunicación del liderazgo.
El rol de la retroalimentación para lograr los objetivos.
La retroalimentación también es esencial para saber cómo progresan el líder y la organización para el cumplimiento de los objetivos.
Se utiliza para medir el desempeño. Dar y recibir retroalimentación debe ser un proceso continuo para ser eficaz.
La necesidad de estar abierto a la retroalimentación:
la crítica.
Para mejorar su desempeño y avanzar en una organización, se tiene que estar dispuesto a la retroalimentación, comúnmente llamada crítica.
La retroalimentación se debe solicitar. Y recuerde que está requiriendo escuchar cosas que puedan sorprenderle, molestarle u ofenderle, e incluso lastimar sus sentimientos.
Enfoques comunes para obtener retroalimentación en los mensajes y por qué no funcionan.
Un enfoque común que ignora la retroalimentación es enviar el mensaje completo y así suponer que éste se ha comunicado con entendimiento mutuo. Un segundo enfoque es brindar el mensaje completo y luego averiguar "¿Tienen alguna pregunta?"
Existen por lo menos cuatro razones de por qué las personas no hacen preguntas:
1. Los receptores creen que son ignorantes.
2. Los receptores son ignorantes.
3. Los receptores están renuentes a poner en evidencia la ignorancia del emisor.
4. Los receptores enfrentan barreras culturales.
Cómo obtener retroalimentación en los mensajes.
Lineamientos apropiados para los gerentes, y para quienes no lo son, los cuales debe utilizar al obtener retroalimentación en los mensajes:
Sea receptivo en la comunicación.
Sea consiente de la comunicación no verbal.
Haga preguntas.
Utilizar el parafraseo.
Retroalimentación de 360 grados por múltiples evaluadores.
La retroalimentación de 360 grados está basada en recibir evaluaciones de desempeño de varias personas. La mayoría de las formas de evaluación de 360° se contestan por la persona evaluada, su gerente, sus colegas y subordinados cuando sea aplicable.
COACHING
MANEJO DE
CONFLICTOS

Se basa en la retroalimentación y las comunicaciones: abarca dar retroalimentación, la cual requiere comunicación.
Es el proceso de brindar retroalimentación motivacional para mantener y mejorar el desempeño.
El coaching está diseñado para maximizar las fortalezas de los empleados y minimizar sus debilidades.
Desarrollar sus habilidades de coaching es una parte importante de su desarrollo en liderazgo.
Coaching y liderazgo
Cómo brindar retroalimentación
de coaching.
Lineamientos del coaching.
1. Desarrollar una relación laboral de respaldo.
2. Elogiar y reconocer.
3. Evitar la culpa y la vergüenza.
4. Enfocarse en el comportamiento, no en la persona.
5. Hacer que los empleados evalúen su propio desempeño.
6. Proporcionar retroalimentación específica y descriptiva.
7. Proporcionar retroalimentación de coaching.
8. Brindar modelado y capacitación.
9. Brinda retroalimentación oportuna pero flexible.
10. Evitar criticar.
Qué es la crítica y
por qué no funciona.
Culpar, avergonzar y enfocarse en la persona son tipos de crítica. Ésta rara vez es eficaz. La crítica incluye un juicio, el cual es que la persona está o no en lo correcto. La crítica también es el proceso de evidenciar los errores, lo cual provoca culpa y es vergonzoso.
Modelo de coaching para los empleados que se desempeñan
por debajo de los estándares.
Teoría de la atribución.
Se aplica para explicar el proceso por el que pasan los gerentes para determinar las razones de un desempeño eficaz o ineficaz y decidir qué acciones emprender al respecto.
Determinar la causa del mal desempeño y la acción correctiva del coaching.
La fórmula del desempeño explica éste como una función de la capacidad, la motivación y los recursos.
Mejorar el desempeño con el modelo de coaching.
Describir el
desempeño
correcto.
Detallar el
desempeño
deseado.
Obtener un
compromiso
con el cambio.
Hacer
seguimiento.
Mentoring.
Es una forma de coaching en la cual un gerente más experimentado ayuda a uno "protegido" e inexperto.
El mentor formal por lo general ostenta un nivel superior en la gerencia y no es el gerente inmediato al protegido.
Un conflicto existe siempre que las personas estén en desacuerdo y en oposición. El conflicto es inevitable porque las personas no aprecian las cosas exactamente de la misma manera. El éxito de una organización está basado en lo bien que lidia los conflictos.
El contrato psicológico.
Todas las relaciones humanas se basan en este contrato, el cual son expectativas no escritas de cada parte en una relación.
El contrato psicológico se fractura por dos razones principales:
1) Fracasamos en hacer explícitas nuestras expectativas y también en preguntar las expectativas de los demás.
2) Suponemos aún más que las otras partes tienen las mismas expectativas que nosotros.
Conflicto y liderazgo.
Innumerables líderes constantemente están expuestos al conflicto. Así, el manejo del conflicto constructivo es una habilidad de liderazgo crucial.
Su capacidad para resolver conflictos tendrá un efecto directo en su éxito de liderazgo.
Conflicto disfuncional.- Cuando el conflicto evita el logro de los objetivos organizacionales.
Conflicto funcional.- Cuando el desacuerdo respaldan el logro de los objetivos organizacionales,
Estilos de manejo de conflicto.
Estilo Complaciente
Estilo Colaborativo
Estilo Negociador
Estilo Evasivo
Estilo Impositivo
Comportamiento pasivo, usted pierde, yo pierdo.
La ventaja del estilo evasivo es que puede mantener las relaciones que serían dañadas mediante la solución del conflicto. La desventaja es que los conflictos no se resuelven.
Es adecuado utilizar este método cuando:
1. El conflicto es trivial.
2. Su interés en el tema no es considerable.
3. La confrontación dañará una relación importante.
4. Usted no tiene tiempo para resolver el conflicto,
5. Los ánimos están exaltados.
Comportamiento pasivo, usted gana, yo pierdo.
Intenta resolver el problema al ceder de una manera pasiva a la otra parte. Cuando se sirve del estilo complaciente, usted no está siendo asertivo sino cooperativo.
La ventaja de este estilo es que las personas se conservan al hacer cosas a la manera de la otra persona. La desventaja es que ceder puede ser contraproducente.
Comportamiento agresivo,
usted pierde, yo gano.
Intenta resolver el conflicto al utilizar un
comportamiento agresivo para salirse con la
suya.
Con este estilo se tomarán mejores decisiones organizacionales, cuando el impositivo está en lo correcto, en lugar de decisiones de compromiso menos eficaces. Como desventaja es que el uso excesivo de este estilo ocasiona hostilidad y resentimiento hacia quien lo ostenta.
Comportamiento asertivo,
usted gana algo y yo gano
algo.
Intenta resolver el conflicto mediante concesiones asertivas de dar y recibir. A esto también se le conoce como estilo de compromiso.
Con este estilo el conflicto se resuelve de una forma relativamente rápida y se mantienen las relaciones de trabajo. Su desventaja es que el compromiso frecuentemente lleva a resultados contraproducentes.
Comportamiento asertivo,
usted gana, yo gano.
Intenta, de manera asertiva, resolver en forma conjunta el conflicto con la mejor solución que sea aceptable para todas las partes.
También se conoce como estilo de solución de problemas,
La ventaja de este estilo es que tiende a llevar a la mejor solución del conflicto, por medio de un comportamiento asertivo. La desventaja es que la capacidad, el esfuerzo y el tiempo que toma resolver el conflicto, por lo general, son mucho mayores que los demás estilos.
Modelos de estilo colaborativo de manejo del conflicto.
Paso 1. Planear una declaración BCF que contenga la causa del problema.
Paso 2. Presentar su declaración BCF y llegar a un acuerdo para solucionar el conflicto.
Paso 3. Pedir u ofrecer soluciones alternas al conflicto.
Paso 4. Llegar a un acuerdo para el cambio.
Inicio de la solución de conflictos
Paso 1. Escuchar y parafrasear el conflicto por medio del modelo BCF.
Paso 2. Llegar a un acuerdo con algún aspecto de la queja.
Paso 3. Pedir u ofrecer soluciones alternas al conflicto.
Paso 4. Llegar a un acuerdo para el cambio.
Respuesta a la solución del conflicto.
Paso 1. Hacer que cada parte exprese su queja por medio del modelo BCF.
Paso 2. Llegar a un acuerdo acerca del problema del conflicto.
Paso 3. Desarrollar soluciones alternas al conflicto.
Paso 4. Llegar a un acuerdo para el cambio.
Paso 5. Hacer el seguimiento para asegurarse que el conflicto se resuelva.
Mediación a la solución del conflicto.
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