Loading presentation...

Present Remotely

Send the link below via email or IM

Copy

Present to your audience

Start remote presentation

  • Invited audience members will follow you as you navigate and present
  • People invited to a presentation do not need a Prezi account
  • This link expires 10 minutes after you close the presentation
  • A maximum of 30 users can follow your presentation
  • Learn more about this feature in our knowledge base article

Do you really want to delete this prezi?

Neither you, nor the coeditors you shared it with will be able to recover it again.

DeleteCancel

Make your likes visible on Facebook?

Connect your Facebook account to Prezi and let your likes appear on your timeline.
You can change this under Settings & Account at any time.

No, thanks

Control de Gestión

No description
by

claudio canales ríos

on 16 June 2016

Comments (0)

Please log in to add your comment.

Report abuse

Transcript of Control de Gestión

Control de Gestión
Claudio Canales
Administrador Público
Mg, Planificación y Gestión Ambiental
Knalesrios@gmail.com

Unidad III
Control de Gestión en el Sector Público
Programa del curso
Abordaremos el control de gestión como un conjunto de herramientas y técnicas que facilitan y concretizan la planificación estratégica de las entidades públicas, conjugando los intereses del gobierno y la ciudadanía a partir de la orientación, direccionamiento y evaluación del funcionamiento del Estado.
Unidad II
Control de Gestión
¿Qué significa Control?
Planes de Control
Entregar a los y las estudiantes del magister conocimientos teóricos y prácticos sobre el control de gestión, y sus implicancias en el contexto de la administración del Estado, desarrollando un pensamiento reflexivo e incorporando habilidades directivas que permitan entender la importancia y necesidad de la evaluación y la planificación estratégica en el sector público.
Objetivo General
1. Cognitivas (saber)
a. Capacidad de abstracción, análisis y síntesis
b. Conocimientos sobre el área de estudio y la profesión
2. Técnicas
a. Herramientas de control de gestión
b. Construcción de indicadores
c. Construcción de Planes
d. Elaboración estratégica

Competencias a desarrollar
La metodología a implementar es principalmente expositiva, con una fuerte interacción bidireccional, mediante preguntas del y desde el docente a los y las participantes, con el objetivo de generar discusión y aprendizaje colectivo. Orientando de esta manera los procesos de aprendizaje en el marco de las sesiones.
Metodología de Trabajo

- Trabajo grupal en clase


Se exigirá asistencia según REGLAMENTO DE LA UNIVERSIDAD

Evaluación

1. THOMPSON-STRICKLAND-GAMBLE. “Administración Estratégica – Teoría y Casos”. Editorial Mc Graw Hill, 2007.


2. KAPLAN, Robert y NORTON, David “Cuadro de Mando Integral”. 2 da – Editorial Gestión – Buenos Aires, Argentina, 2000.

3. AMAT, JOAN Ma. El Control de Gestión: Una perspectiva de Dirección. / Joan Ma. Amat. Barcelona: Ed. Ediciones Gestión 2000 S.A., 1992. - 270p.

4. Manual de Control de Gestión, DIPRES. http://www.dipres.gob.cl/594/w3-propertyvalue-2131.html


Bibliografía Básica
Contenidos
Unidad 1: planificación estratégica
a) Concepto de Estrategia
b) ¿Dónde queremos llegar? ¿Qué queremos hacer?: La Planificación Estratégica como punto de partida para la evaluación.
c) Los componentes de la planificación estratégica.
d) Desarrollo de los elementos básicos de un Plan Estratégico.

Unidad 2:
Control de Gestión
e) Concepto de Control
f) Bases e importancia del Control
g) Principios y tipos de Control
h) Sistemas de Control de Gestión
i) Modelos y Herramientas de Control de Gestión:
o Diseño de Indicadores
o Dimensiones del desempeño
o Cuadro de Mando Integral
Unidad 3:
El Sistema de CG
del sector público
j) El control de gestión en el Estado
k) Instrumentos de seguimiento y monitoreo.
l) Construcción de Metas y Evaluación
m) Otras prácticas de control de gestión.

Unidad I
La planificación estratégica
¿Qué es Estrategia?
El término estrategia viene del griego
strategos
que significa “un general”. A su vez, esta palabra proviene de raíces que significan “ejercito” y “acaudillar”. El verbo griego,
stratego
significa “planificar la destrucción de los enemigos en razón del uso eficaz de los recursos”
Peter Drucker, en su libro The Practice of Management (1954), afirmaba que la estrategia requiere que los gerentes analicen su situación presente y que la cambien si es necesario. Parte de su definición proviene de la idea de que los gerentes deberían saber qué recursos tenía su empresa y cuáles debería tener.
Alfred Chandler definió estrategia empresarial, en su obra Strategy and Structure (1962), basado en su análisis de cuatro grandes de la industria estadounidense, a principios del siglo XX: DuPont, Estándar Oil of New Jersey, General Motor y Sears Roebuck. Chandler definió la estrategia como el elemento que determinaba las metas básicas de una empresa, a largo plazo, así como la adopción de cursos de acción y la asignación de los recursos necesarios para alcanzar estas metas.
Kenneth Andrews: “La estrategia representa un patrón de objetivos, propósitos o metas, así como las políticas y los planes principales para alcanzar estas metas, presentándolos de tal manera que permiten definir la actividad a la que se dedica la empresa, o la cual se dedicará, así como el tipo de empresa que es o será”
Igor Ansoff, en 1965, ofreció una definición más analítica, enfocada hacia la acción. Ansoff consideró que la estrategia era un “hilo conductor” que corría entre las actividades de la empresa y los productos/mercados. La estrategia se convierte así en la un regla para tomar decisiones; un hilo conductor con cuatro componentes:
1. El alcance del producto/mercado
2. El vector de crecimiento
3. La ventaja competitiva
4. La sinergía
Todas las definiciones anteriores, tienen cuatro elementos en común:
Ambiente: una serie de condiciones ajenas a la organización, a las que ésta debe responder.
Establecer metas u objetivos básicos.
FODA.
Proyección.
Enfoque Estratégico: 2 Premisas
La primera es que el análisis siempre debe ir antes que la acción. La definición de metas, el análisis de la situación y la planificación deben ir antes de cualquier acción que emprenda la empresa. A esto se le suele llamar
formulación de la estrategia
.
El segundo supuesto es que la acción, con frecuencia llamada ejecución de la estrategia, esta a cargo de personas que no son analistas, gerentes de niveles superiores ni planificadores. Estas son personas que ponen en práctica sus fórmulas, con el mínimo de sorpresas posible.
Una estrategia bien formulada ayuda a poner en orden y asignar:
Atributos y deficiencias internas;
Recursos de una organización con el fin de lograr una situación viable y original;
Anticipar los posibles cambios en el entorno y las posibles acciones de los oponentes, competidores o los/as clientes/as.
Entonces
¿Cómo se ve esto en el ámbito público?
En el ámbito público la definición estratégica opera de la misma forma, sin embargo, la diferencia está al menos en tres puntos:
1. Su formulación
2. A quiénes responde
3. En qué se traduce
Está en el marco de definiciones previas:

La Constitución
Una Ley Orgánica
Un programa de gobierno
Normativas aplicables (LBGAE, por ejemplo)
Un sector (políticas sectoriales)
Política de Estado

Política Pública

Presupuesto de la nación

Presupuestos sectoriales

Planes sectoriales (corto y mediano plazo)

Programas públicos

Subsidios y bonificaciones

Compensaciones y exenciones

Otros organismos del Poder Ejecutivo
Ciudadanos y ciudadanas
Grupos de interés y grupos de presión
Lobbistas (a Dios gracias, regulados)
Comunidad internacional
Grupos económicos
LA PLANIFICACIÓN
¿Qué es planificar?
¿Para qué planificar?
¿Son lo mismo planes y estrategia?
Determinar un futuro deseado.
Es filmar una "película" de lo que deseamos que ocurra en la organización.
Es el
proceso
de construir un puente entre la situación actual y la situación deseada.
Es poner a nivel las expectativas y las posibilidades en un período de tiempo determinado.

Cuando lleguemos a ese río, hablaremos de ese puente.

Julio César
El presupuesto es una expresión o herramienta de la planificación y la estrategia es cómo quiero llegar a que lo planeado se haga efectivo.
Al no prepararse, se está preparando para fracasar.
Benjamín Franklin

¿Qué es entonces la planificación estratégica?
• Una mirada de largo plazo
• Qué hacer y cómo hacer en ese largo plazo
• Énfasis en la búsqueda de permanencia de la institución en el tiempo
• Grandes lineamientos (general)

¿Cómo se logra?
Misión, Visión y Objetivos Estratégicos
¿De qué nos sirve la planificación estratégica?
Mejora el desempeño de la institución.
Permite enfrentar los principales problemas de las organizaciones.
Introduce una forma moderna de gestionar las instituciones públicas.
Estrategias versus tácticas.
El sólo hecho de establecer una visión, definir la misión, planificar y determinar objetivos, influye positivamente en el desempeño de la institución. La planificación estratégica permite pensar en el futuro, visualizar nuevas oportunidades y amenazas, enfocar la misión de la organización y orientar de manera efectiva el rumbo de ésta.
La PE es una manera intencional y coordinada de enfrentar la mayoría de los problemas críticos, intentando resolverlos en su conjunto y proporcionando un marco útil para afrontar decisiones, anticipando e identificando nuevas demandas.
Una buena planificación estratégica exige conocer más la organización, mejorar la comunicación y coordinación entre los distintos niveles y programas y mejorar las habilidades de administración. La planificación estratégica genera fuerzas de cambio que evitan que las organizaciones se dejen llevar por los cambios, las ayuda a tomar el control sobre sí mismas y no sólo a reaccionar frente a reglas y estímulos externos.
Mi táctica es
mirarte
aprender como sos
quererte como sos

mi táctica es
hablarte
y escucharte
construir con palabras
un puente indestructible

mi táctica es
quedarme en tu recuerdo
no sé cómo ni sé
con qué pretexto
pero quedarme en vos

mi táctica es
ser franco
y saber que sos franca
y que no nos vendamos
simulacros
para que entre los dos
no haya telón
ni abismos
mi estrategia es
en cambio
más profunda y más
simple

mi estrategia es
que un día cualquiera
no sé cómo ni sé
con qué pretexto
por fin me necesites.

Táctica y Estrategia
Mario Bennedetti
Las tácticas son los relineamientos de corta duración, son ajustables y asumen la acción y la interacción que las fuerzas contrarias usan para lograr metas especificas después de su contacto inicial. La estrategia define una base continua para enfocar esos ajustes hacia propósitos mas ampliamente concebidos.
Etapas de un plan estratégico
Estructura de un plan estratégico
La planificación estratégica enfatiza el análisis de las condiciones del entorno en que la organización se encuentra y en el análisis de sus características internas.
DIAGNOSTICO DE LA SITUACIÓN ACTUAL
Identificación de clientes externos y determinación de su demandas.
Identificación de clientes internos y determinación de sus demandas.
ANÁLISIS INTERNO DE LA ORGANIZACIÓN
Las fortalezas (factores internos positivos) son fuerzas impulsoras que contribuyen positivamente a la gestión de la institución, y las debilidades (factores internos negativos) en cambio, son fuerzas obstaculizantes o problemas que impiden el adecuado desempeño.
ANÁLISIS EXTERNO DE LA ORGANIZACIÓN
Se refiere a la identificación de los factores exógenos, más allá de la organización, que condicionan su desempeño, tanto en sus aspectos positivos (oportunidades), como negativos (amenazas).
En este análisis se pueden reconocer como áreas de interés o relevantes:
Las condiciones de crecimiento y desarrollo del país, los aspectos económicos, tratados de comercio,
Los cambios del entorno (culturales, demográficos)
Los recursos (tecnológicos, avances científicos)
Los cambios en las necesidades ciudadanas (en cuanto a transporte, comunicaciones, información y participación)
Las políticas públicas y prioridades del sector
El riesgo de factores naturales
La competencia
Las regulaciones
Condiciones diversas
La misión organizacional como "una declaración duradera de propósitos que distingue a una institución de otras similares". Es un compendio de la razón de ser de una organización, esencial para determinar objetivos y formular estrategias.

Una buena misión institucional debe reflejar las expectativas de sus clientes. Es el cliente y solo el cliente quien decide lo que es una organización.
MISIÓN
Los componentes principales que deben considerarse en la estructuración de la misión, son los siguientes:
Clientes
- ¿quienes son los clientes de la institución?

Productos o servicios

- ¿ cuales son los productos o servicios más importantes de la institución y en que forma deben ser entregados?

Mercados
- ¿ compite la institución geográficamente?

Preocupación
por
supervivencia y mejoramiento
.

Preocupación por
imagen pública
- ¿ cual es la imagen publica a la que aspira la institución?
“Acoger las aspiraciones de formación profesional de personas con capacidades diversas, sobre la base de procesos formativos de calidad, en un ambiente de respeto, orientado al aprendizaje y la calidad de vida”.
Misión de la UISEK
VISIÓN
La respuesta a la pregunta, ¿qué queremos que sea la organización en los próximos años?, Es la visión de futuro, establece aquello que la organización piensa hacer, y para quién lo hará, así como las premisas filosóficas centrales.
Para la redacción de la visión de futuro se deben considerar los siguientes elementos:
Debe ser formulada por líderes
Dimensión de tiempo
Integradora: compartida entre el grupo gerencial y los colaboradores
Amplia y detallada
Positiva y alentadora
Debe ser realista en lo posible
Comunica entusiasmo
Proyecta sueños y esperanzas
Incorpora valores e intereses comunes
Usa un lenguaje ennoblecedor, gráfico y metafórico
Logra sinergismo
Debe ser difundida interna y externamente

“Universidad reconocida como referente de la educación superior del país por su compromiso con una formación de calidad, integral y pluralista, que respeta la diversidad como parte de su proyecto educativo”.
Visión de la UISEK
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS, ESTRATEGIAS Y POLÍTICAS
Los objetivos estratégicos establecen qué es lo que se va a lograr y cuando serán alcanzados los resultados, pero no establecen cómo serán logrados. Estos objetivos afectan la dirección general y viabilidad de la entidad.
Algunas conclusiones de esta Unidad:
Las decisiones estratégicas son aquellas que establecen la orientación general de una organización y su viabilidad máxima a la luz, tanto de los cambios predecibles como de los impredecibles que, en su momento, puedan ocurrir en los ámbitos que son de su interés o competencia.
¿ A qué otra conclusión podemos llegar?
Las tácticas son los relineamientos de corta duración, son ajustables y asumen la acción y la interacción que las fuerzas contrarias usan para lograr metas especificas después de su contacto inicial. La estrategia define una base continua para enfocar esos ajustes hacia propósitos mas ampliamente concebidos.
En la época en que los mercaderes venecianos crearon el sistema de contabilidad por partida doble con sus registros de “debe y haber”, “pérdidas y ganancias”, “activo y pasivo”, que perdura hasta hoy, solían utilizar dos rollos de papel: el deudor, que en el latín vulgar de la época llamaban rotulus  (rollo de papel) o de “papiro”, y el acreedor, que llamaban contrarotulus  “rollo de verificación”.
Este último nombre pasó al francés como contrerôlle, que más tarde daría lugar a contrôle, con el sentido actual.
Definición de Control
En un sentido restringido:

Verificación a posteriori de los resultados conseguidos en el seguimiento de los objetivos planteados. 

En un sentido amplio:

Actividad no sólo a nivel directivo, sino de todos los niveles y miembros de la organización, orientado al cumplimiento de los objetivos propuestos bajo mecanismos de medición cualitativos y cuantitativos. 

Es una etapa primordial de la administración en tanto permite cotejar los hechos con los objetivos.

¿Qué dicen los Clásicos respecto del Control?
Henry Fayol

El control consiste en verificar sí todo ocurre de conformidad con el Plan adoptado, con las instrucciones emitidas y con los principios establecidos. Tiene como fin señalar las debilidades y errores a fin de rectificarlos e impedir que se produzcan nuevamente.
Robert Buchele

Es el proceso de medir los actuales resultados en relación con los planes, diagnosticando la razón de las desviaciones y tomando las medidas correctivas necesarias.

George R. Terry

Es el proceso para determinar lo que se está llevando a cabo, valorizando y, si es necesario, aplicando medidas correctivas, de manera que la ejecución se desarrolle de acuerdo con lo planeado.

Harold Koontz y Ciril O´Donell:

Implica la medición de lo logrado en relación con lo estándar y la corrección de las desviaciones, para asegurar la obtención de los objetivos de acuerdo con el plan.

Idalberto Chiavenato:

El control es una función administrativa; es la fase del proceso administrativo que mide y evalúa el desempeño y toma la acción correctiva cuando se necesita. De este modo, el control es un proceso esencialmente regulador.

Entonces podemos entender el control como:

Una función administrativa que hace parte del proceso administrativo junto con la planeación, organización y dirección, y lo que la precede.

Es un medio de regulación utilizado por un individuo o una empresa, para acompañar y avalar su desempeño y orientar las decisiones.

Es una función restrictiva de un sistema para mantener a los participantes dentro de los patrones deseados y evitar cualquier desvío. Es el caso del control de frecuencia y expediente del personal para evitar posibles abusos.
Control es una función administrativa, ya que conforma parte del proceso de administración, que permite verificar, constatar, palpar, medir, si la actividad, proceso, unidad, elemento o sistema seleccionado está cumpliendo y/o alcanzando o no los resultados que se esperan.
¿ Para qué Controlamos?
Relación con lo planteado:
Siempre existe para verificar el logro de los objetivos que se establecen en la planeación.

Medición:
Para controlar es imprescindible medir y cuantificar los resultados.

Detectar desviaciones:
Una de las funciones inherentes al control, es descubrir las diferencias que se presentan entre la ejecución y la planeación.

Establecer medidas correctivas:
El objeto del control es prever y corregir los errores.

¿Entonces qué debiera tener un buen control?
Corrige fallas y errores: El control debe detectar e indicar errores de planificación, organización o dirección.


Prevé fallas o errores futuros: el control, al detectar e indicar errores actuales, debe prevenir errores futuros, sean de planificación, organización o dirección.

Para armar una misión:
¿Quiénes Somos? ¿Cuál es nuestro propósito? ¿en qué actividad estamos?

En general ¿cuáles son las necesidades básicas sociales y políticas que cubrimos?
¿Cuáles son los problemas básicos sociales o políticos a los que nos dirigimos?

En general ¿qué queremos hacer para reconocer o anticipar y responder a estas necesidades o problemas?

¿Cómo responderíamos a nuestros “stakeholders” claves?

¿Cuál es nuestra filosofía y cuál es nuestro núcleo de valores?

¿Qué nos hace distintivos o únicos?

¿Cuál es nuestro misión actual? ¿Está actualizada?

¿Qué cambios propone para la misión?

Disney: “Creamos felicidad al brindar el más fino entretenimiento para personas de todas las edades, en cualquier lugar”.

Sony: “Experimentar la alegría del progreso y aplicar la tecnología en beneficio de las personas”.

Google: “Organizar la información mundial para que resulte universalmente accesible y útil”.

Microsoft: “Trabajar para ayudar a las personas y a las empresas de todo el mundo a desarrollar todo su potencial”.

eBay: “Proporcionar un mercado electrónico mundial en el que prácticamente cualquier persona pueda comerciar con casi cualquier producto, creando así oportunidades económicas por todo el mundo”.

Algunas Misiones
Pero…. ¿Cuál es la importancia del Control?
Crear calidad
Enfrentar el cambio
Producir ciclos más rápidos
Agregar valor
Facilitar la delegación y el trabajo en equipo
Bases del Control
Planear y organizar
Hacer
Evaluar
Mejorar
¿Qué debemos hacer para Controlar?
Definición de Estándares: para saber sí algo se hizo bien o no, es preciso:

- Establecer patrones de medición.
- Modelos de cómo debe ser.
- Normas/Criterios que expresen resultados o
rendimientos, objetivamente, cuantitativamente

Definición de Estándares
Instalación de Sistemas de Información (SI):

Los SI deben incorporar procedimientos de información que destaquen los puntos claves para:

- Proveer indicaciones de lo que ocurre

- Permitir la comparación con los estándares
establecidos

Medición de la Ejecución:

Se comparan estándares con resultados reales, de modo de detectar las desviaciones significativas e investigar las causas que las originan.

Sin embargo, el control ideal, es aquel que permite observar anticipadamente las causas que a futuro pueden originar desviaciones.

Corrección de las Desviaciones:

Aquí es donde el Control se junta con los otros subsistemas del proceso administrativo.

En consecuencia, el ajuste puede comprometer cualquiera de estas otros componentes, incluyendo al propio Control.

Medición de la Ejecución
Instalación de Sistemas de Información (SI)
Corrección de las Desviaciones
Tipos de Control
Este control tiene lugar antes de principiar operaciones e incluye la creación de políticas, procedimientos y reglas diseñadas para asegurar que las actividades planeadas serán ejecutadas con propiedad. La consistencia en el uso de las políticas y procedimientos es promovida por los esfuerzos del control.
Control preliminar:
Este control tiene lugar durante la fase de la acción de ejecutar los planes e incluye la dirección, vigilancia y sincronización de las actividades, según ocurran.

Control concurrente:
Este tipo de control se enfoca sobre el uso de la información de los resultados anteriores, para corregir posibles desviaciones futuras del estándar aceptable.
Control de retroalimentación:
Tipos de control desde un punto de vista administrativo
Que se establece creando pautas de organización para que en forma conjunta con la ejecución del trabajo operativo de las unidades de organización, se establezcan controles por oposición de intereses y se creen registros o archivos susceptibles de ser controlados.

Este tipo de control se establece sobre las operaciones rutinarias y se localiza en los niveles inferiores de la pirámide cargos-funciones.
Dentro de este tipo de control simple se ubican las "Normas de Control Interno", que son las reglas prescritas por la Organización tendientes a preservar su patrimonio mediante una adecuada vigilancia de sus bienes y la regulación de las actividades a que se dedica.

3 Tipos de Normas considera el Control Interno:

El Control por "Oposición de Intereses". Para ello se distribuye la responsabilidad de un proceso total, en tramos, de forma tal que al culminar un tramo cesa la responsabilidad del que entrega y comienza la del que recibe.

El Control por "Procesos" en puntos específicos de la tarea total. Se trata de asegurar el cumplimiento de las normas de procedimiento para cumplir un determinado trabajo a través del control por la vía jerárquica. Ej: un supervisor.

Las "Normas de Procedimientos” detalladas para ejecutar determinadas tareas, que precisan las maneras de realizar la tarea en sí, como los comprobantes, registros y archivos donde deben quedar asentadas las formalidades inherentes al procedimiento previsto.
Se caracteriza por la existencia de pautas o metas dentro de las cuales el sistema debe funcionar, al apartarse de ellas se determina una acción correctiva para que el proceso vuelva a desarrollarse dentro de los límites de tolerancia fijados.
El simple o interno:
El operativo o por realimentación u homeostático
Este tipo es realizado por la gerencia media o las jefaturas departamentales que se ubican a continuación de los niveles superiores de la organización.

Cuya característica saliente es que no está sujeto a pautas preestablecidas, sino que como consecuencia de la información recibida se van tomando las decisiones que fijan las políticas o futuros cursos de acción.

El Superior o Gerencial:
Esquema resumen de lo anterior
1. Control simple o interno
Normas de control interno
Oposición por intereses
Control por procesos
Normas de Procedimientos

2. Control operativo
Mandos medios
3. Control superior o gerencial

El Control es básicamente información, la persona que quiere controlar debe tener establecidos "CANALES DE COMUNICACIÓN", para que llegue a ella la información que hace al control. En cualquier Organización se deben diseñar y localizar al menos cinco tipos de canales de información para controlar:
Contacto Personal

Es la forma más simple, la inspección ocular, que a su vez asume dos formas: visita rutinaria o concurrencia sorpresiva.

Unidades especializadas

Sí esas unidades tienen como objetivo controlar el cumplimiento de las normas que aseguran el patrimonio de la organización, toman el nombre de "Auditorías Tradicionales".

La vía jerárquica

La información para el control llega por la comunicación que cada supervisor recibe de sus subordinados, esa información permitirá PREPARAR EL PROGRAMA DE MEDIDAS CORRECTIVAS.

La vía informal

Existe información que se transmite por canales no estructurados, pero que sin duda posibilita un mejor control. Es una importante fuente "Secundaria" de información para control, ya que el uso del rumor en forma directa puede hacer caer en errores al tomador de decisiones, crea resquemores en la organización afectando las relaciones interpersonales, la posición de los supervisores y sobre todo a la estructura organizativa.

La vía funcional

Dentro de la estructura de la organización existen unidades departamentales cuyas funciones son básicamente las de recoger, clasificar, ordenar, computar y presentar información. Estas unidades son departamentos de servicios auxiliares de los departamentos productivos de la organización.

Sistema de Control
Un sistema de control está definido como un conjunto de componentes que pueden regular su propia conducta o la de otro sistema con el fin de lograr un funcionamiento predeterminado, de modo que se reduzcan las probabilidades de fallos y se obtengan los resultados buscados.
Esto permite:

Asegurar exactitud/confiabilidad de la información.

Promover la eficiencia de las operaciones.

Lograr adhesión a políticas/procedimientos operativos definidos por la Administración.

Alcanzar objetivos/metas, generales/particulares.

Requisitos de un Sistema de Control:


Asegurar al máximo el autocontrol.

Ser objetivo.

Tener sentido positivo (promover el bien hacer).

Adecuado a las necesidades de la Organización.

Pronosticar en tiempo real, para ajustar con temporalidad.

Ser flexibles (adaptables).

Generar informes simples y de fácil comprensión.

Proponer acciones de ajustes implementables.

Relación costo-beneficio.
Así visto, un sistema de control considera:

Establecimiento de los medios de control.

Operaciones de recolección de datos.

Interpretación y valoración de los resultados.

Utilización de los mismos resultados.


Entre la innumerable variedad de medios de control posibles en cada grupo, hay que escoger los que puedan considerarse como estratégicos.
Los sistemas de control deben reflejar, en todo lo posible, la estructura de la organización:
La organización es la expresión de los planes, y a la vez un medio de control. Por eso, cuando el control "rompe" los canales de la organización sistemáticamente, la distorsiona y trastorna.
Además, los mismos controles pierden eficacia. Muchas veces el dato escueto no sirve, pues necesita de la interpretación o adiciones que debe hacerles el jefe de cada departamento, que es quien tiene la visión general del mismo.

Técnicas que habitualmente podemos ver dentro de un sistema de control:

Contabilidad
Auditoria
Reportes, informes
Formas
Archivos (memorias de expedientes)
Computarizados
Mecanizados 
Gráficas y diagramas 
Proceso, procedimientos, Gannt, etc.
Procedimiento hombre - maquina.
Estudio de métodos, tiempos y movimientos, etc. 
Métodos cuantitativos 
Redes
Modelos matemáticos
Investigación de operaciones
Estadística
Cálculos probabilísticas

CONTROL DE GESTIÓN
Es un proceso por el cual la Gerencia influye en el personal de la Organización para la implantación de las ESTRATEGIAS. (Robert N. Anthony; Vijay Govindarajan, 2008).
Es un proceso que consiste en: Aprovechar de forma eficaz, eficiente y permanente, los recursos de la Organización para el logro de los objetivos definidos por la estrategia.
Objetivo del Control de Gestión

Asegurar que la conducción de la gestión de una Organización y sus resultados, se orienten de acuerdo a las líneas estratégicas definidas.
En un entorno cambiante (regulaciones, competencia, mercado, proveedores, etc.)

Con las capacidades y limitaciones de la Organización (funcionarios, recursos, financieras, capacidad de gestión.)

Sistema de Control de Gestión
Los Sistemas de Control de Gestión son herramientas para implantar estrategias. Estos Sistemas de Control deben adaptarse a cada Organización.
Recoger información sobre el estado actual de la Organización, en sus aspectos económicos, financieros y operativos.

Comparar el estado real actual con el estado deseado o estándar.

Promover las decisiones y acciones para aproximar los estados.

En el diseño de un modelo o sistema de Control de Gestión es necesario considerar:


El Sistema de Control Financiero.
La Estrategia de la Empresa.
La Estructura Organizativa.
Aspectos Psicosociales ligados a las Personas.
La Cultura Organizativa.
El Entorno.



Nota: Los 3 primeros tienen un carácter más formal, y los últimos son más informales y espontáneos.

La realización del proceso de control, ya sea mediante mecanismos formales o NO formales, está ligada a la existencia de:
Indicadores de Control.
Un modelo predictivo para estimar a-priori los resultados de las actividades.
Objetivos ligados a los indicadores y a la estrategia de la Organización.
Información sobre el resultado de las actividades.
Evaluación del comportamiento para tomar las decisiones correctivas.

Características del Control de Gestión
Integral - Continuo - Selectivo - Creativo - Efectivo y Eficiente - Adecuado - Adaptado - Flexible
Los Sistemas Tradicionales de Control de Gestión tienen su base en el cálculo contable.

Combinado con algún(os) otro(s) sistema(s) de control de producción y un sistema de control presupuestario.

Éstos, normalmente son aislados e inconexos entre sí, estableciéndose un Sistema de Control de Gestión del tipo Archipiélago, y muchas veces Extemporáneo.

Sistema de Control de Gestión De tinte estratégico
1. El Sistema de Control Financiero.

Es el sistema por excelencia.

Se compone de:

Estructura de Control: tipos de indicadores financieros y no financieros (share market, calidad, productividad); sistema de información (relación entre contabilidad financiera y de gestión; desviaciones)

Proceso de Control: planificación (negociación y formulación de objetivos a plasmar en el presupuesto); comunicación de la información; evaluación (real v/s ppto).
2. La Estrategia de la Empresa y/o Institución.

Ésta determina los objetivos globales y las políticas departamentales para el logro de los primeros.

Sus características determinan y condicionan la estructura y el proceso de control.

3. La Estructura Organizativa.

normas y procedimientos establecidos para integrar y coordinar los diferentes comportamientos individuales a fin de lograr los objetivos organizacionales.

4. Aspectos Psicosociales ligados a las Personas.

Están ligados a los estilos individuales de comportamiento y a las relaciones que surgen entre las personas que forman la organización.

Éstos afectan al control:

personalidades individuales, especialmente del equipo ejecutivo.
flexibilidad de la estructura organizacional.
existencia de un feedback regular.
estilo de resolución de conflictos.
relaciones de poder.

5. El Entorno.

factores externos a la organización que influyen y condicionan su comportamiento:

entorno competitivo.
entorno global (características de la sociedad en la que opera).
6. La Cultura Organizativa.

Relativo a los valores de la empresa; entre otros aspectos considera:

distancia entre niveles jerárquicos.
grado de individualismo.
actitud frente al riesgo.
orientación a resultados o a procedimientos.

Por la existencia de un entorno más cambiante, más hostil, más incierto y más dinámico.

Por la existencia de recursos cada vez más restringidos.

Nos aseguramos de la ejecución de la estrategia.

Lograr el alineamiento y coherencia a través de la Organización.

Si no hay control, de nada vale planificar, programar y operar bien, porque nunca sabremos si fuimos efectivos.

Por una mayor complejidad de la realidad y de los procesos
al interior de una Organización.
¿Por qué se debe tener un sistema de control de gestión?

¿Cómo se Logra el Control?
Alineando los comportamientos organizacionales con los objetivos estratégicos.

Alineando los comportamientos individuales con los comportamientos organizacionales.

- Armonizando los comportamientos organizacionales con los objetivos de la comunidad.
En los sistemas de control de gestión estratégicos, existen dos tipos de controles.

1. Controles Informales que están determinados por:

• La cultura organizacional .
• Los estilos de comportamiento individual.
• Las pautas del entorno global y del sector, para conocer las
oportunidades y amenazas que allí surgen.

2. Controles formales que están compuestos por:

• La planificación estratégica de la Organización.
• Los sistemas de información que la Organización tenga
implementados.
• El tipo de la estructura organizacional.

Un plan de control consiste y requiere:
Identificación y Análisis de las áreas sensibles de control.

Determinación de los puntos de control dentro de las áreas.

Teniendo en cuenta lo anterior, debemos seleccionar entre las distintas formas de control dentro de la Organización.

Una vez determinadas las áreas sensibles o críticas de control y sus correspondientes puntos de control, se deberá elegir los tipos de control que harán más eficientes el plan.

Controles Preventivos (ex-ante)

Controles durante la ejecución (concomitante)

Controles después de la ejecución (ex-post)

Modelos de control de gestión
En función de la combinación de mecanismos que utilice una Organización para adaptarse a su entorno y facilitar el control interno, se pueden considerar cuatro modelos de control:

Control Familiar (Liderazgo)
Organización pequeña, y centralizada con poca formalización de procesos y con un estilo de dirección personalista e informal por parte del principal directivo de la organización. Hay delegación de tareas, pero no delegación de decisiones, normalmente son organizaciones pequeñas, generalmente organizaciones familiares.
Control Burocrático
Organización de gran dimensión de elevada formalización y con un estilo de dirección impersonal y formal. Hay delegación de tareas pero no delegación de decisiones. Mantiene una estructura centralizada. Este es el tipo de control que se ejerce en la mayoría de los organismos de la administración pública.

Control por Resultado
Este control predomina en actividades relativamente rutinarias y en un entorno relativamente competitivo. Su existencia requiere de una descentralización de las decisiones, normalmente son organizaciones medianas y grandes empresas de todo tipo, donde las estelas organizacionales no son personalizadas por éstas; Están definidas y conocidas por todos sus miembros.

Control Ad-Hoc
Organización de pequeña dimensión, descentralizada y de escasa formalización, con un estilo de dirección personalista e informal. Se promueve mediante mecanismos que contribuyen a la motivación individual. En este caso, el sistema de control es informal, basado en la supervisión directa y en la confianza.

Pueden ser Herramientas del Control de Gestión:
Presupuestos

Tableros de Control (Indicadores)

Balanced Scorecard

Sistema de Información Financiera

Auditoría Interna

El control de Gestión debe estar ligado a la Estructura Organizacional y a la Formulación de la Estrategia.
El Sistema de Control debe estar adecuado a las características de la Estrategia y de la Estructura Organizacional.

En la medida que la GESTIÓN se haga más compleja, es conveniente que las organizaciones aumenten progresivamente el grado de descentralización de sus decisiones en los responsables de las diferentes unidades. Pero en la medida que esta descentralización sea mayor, se hará necesario incrementar los mecanismos de control.

¿Quiénes son los actores del proceso de Control de Gestión en el sector público?
Ministerio de Hacienda:

Administra la política fiscal, de acuerdo al contexto macroeconómico, para fomentar el potencial de crecimiento de largo plazo. Es la cabeza del sector hacienda dentro del aparato estatal.
¿Qué es la política fiscal?
La política fiscal es una rama de la política económica que configura el presupuesto del Estado, y sus componentes, el gasto público y los impuestos como variables de control para asegurar y mantener la estabilidad económica, amortiguando las oscilaciones de los ciclos económicos y contribuyendo a mantener una economía creciente, de pleno empleo y sin inflación alta.
Dirección de Presupuestos:

Su misión es velar por la eficiente asignación y uso de los recursos públicos en el marco de la política fiscal, mediante la aplicación de sistemas e instrumentos de gestión financiera, programación y control de gestión.

Lo anterior implica formular la Ley de Presupuestos, realizar modificaciones al presupuesto vigente por medio de decretos, elaborar los programas de caja mensuales y registrar el gasto mensual, efectivo y devengado por Institución.

Contraloría General de la República:

Es un órgano superior de fiscalización de la Administración del Estado, contemplado en la Constitución Política, que goza de autonomía frente al Poder Ejecutivo y demás órganos públicos.

Congreso Nacional: Es la asamblea legislativa de la República de Chile. Órgano bicameral compuesto por una Cámara de Diputados y un Senado. Sólo la Cámara de Diputados posee facultades fiscalizadoras.
La CGR y el CN realizan acciones de Control. Aunque son distintos a la acción de la Dirección de Presupuestos, participan del mismo sujeto de control, ya sea en su formulación o en la ejecución del gasto público.

El Presupuesto
Objetivo:

Mejorar la eficiencia y eficacia del gasto público, vinculando la asignación y uso de los recursos a los resultados de gestión de las instituciones, utilizando sistemáticamente la información de desempeño para la toma de decisiones presupuestarias.

Cuenta Pública: Apunta a obtener mayor transparencia y rendición de Cuentas, a través de incorporar información al proceso presupuestario. La información de desempeño no juega un rol en la asignación de recursos y no se pretende que así sea.

Presupuesto Informado: Vincula información de desempeño y asignación de recursos, así la información de desempeño se usa para sustentar las decisiones presupuestarias, pero no necesariamente determina los montos de recursos asignados. La información de desempeño no tiene un peso predeterminado en la decisión final. En este caso, los objetivos centrales son mejorar la transparencia y la planificación presupuestaria.

Fórmula Directa: Relaciona directa y explícitamente recursos y mediciones de desempeño, en general unidades de producto. Puede tomar la forma de recursos asignados en base a formas contractuales que incluyen indicadores de desempeño o de actividad.

Categorías del Presupuesto por Resultados

La DIPRES: un organismo central en esta materia
Su objetivo es generar información de desempeño e introducir prácticas para mejorar la calidad del gasto, aumentando tanto la eficiencia en la asignación y uso de los recursos públicos en los diferentes programas, proyectos e instituciones, como propiciando una mejor gestión, transparencia y rendición de cuentas.

Dirige e implementa el Sistema de Evaluación y Control de Gestión, que considera la aplicación de diversos instrumentos de gestión 
SISTEMA EVALUACIÓN Y CONTROL DE GESTIÓN: su objetivo es generar información de desempeño e introducir prácticas para mejorar la calidad del gasto.

Eficiencia en la asignación de recursos
Eficiencia en el uso de los recursos
Transparencia
Nace a través del presupuesto del sector público
1. Definiciones Estratégicas
2. Indicadores de desempeño
3. Evaluación de programas
4. Balances de Gestión Integral
5. Evaluación de Instituciones
6. Presentación de iniciativas al Presupuesto
7. Fondo de Modernización de la Gestión Pública
8. Mecanismos de Incentivo Institucional
Programas de Mejoramiento de Gestión
Ley Médica
Metas de Eficiencia Institucional
Instrumentos de evaluación y control de gestión.
Análisis de los instrumentos de control de gestión existentes en el Estado Chileno
Definiciones Estratégicas
Las definiciones estratégicas son una herramienta que entrega información sobre los ejes orientadores del quehacer de una organización y se obtienen a partir de un proceso de Planificación Estratégica o de un proceso más simple de diagnóstico, análisis, reflexión y toma de decisiones colectivas en torno al quehacer actual.

Su incorporación tiene por objeto apoyar los procesos de planificación y control de las instituciones y a partir de esto orientar la gestión institucional hacia los resultados y contribuir a la discusión del presupuesto de cada institución con orientación a resultados.
Las definiciones Estratégicas se componen de:
Misión.

Declaración que define el propósito o la razón de ser de un Servicio y permite orientar las acciones que realicen los funcionarios hacia el logro de un resultado esperado.

Por esta razón la misión debe ser comprehensiva en cuanto a identificar claramente los productos relevantes y los clientes/ usuarios/ beneficiarios a los cuales se orientan a dichas acciones.

¿Qué hace el Servicio, cuál es su razón de ser?
¿ Cómo lo hace?
¿A través de que mecanismo?
¿Para quién dirige su quehacer?

Objetivos Estratégicos.

En el contexto de la administración pública, los objetivos estratégicos son la expresión de los logros que se espera que los Ministerios y sus Servicios alcancen en el mediano plazo.
Los objetivos estratégicos deben cumplir los siguientes requisitos:

1. Ser consistentes con la misión del servicio, ya sea por su impacto al interior de la organización (reestructuración, mejora en los procesos productivos, etc.) o por su impacto hacia sus clientes, usuarios o beneficiarios (mayor cobertura, calidad u oportunidad del servicio, entre otros).

2. Ser especificados en efectos o impactos deseados, susceptibles de revisar y evaluar.

3. Ser traducidos en tareas asignables a personas o equipos

4. Ser factibles de realizar en plazos determinados y con los recursos disponibles.

5. Ser posibles de traducir en objetivos específicos.

Productos Estratégicos (Bienes y/o Servicios).

Se han definido tres niveles de desagregación para los bienes o servicios: Productos estratégicos (bienes o servicios), Sub-productos y Productos Específicos.

Los Productos Estratégicos (Bienes y/o servicios)
Corresponden a una definición agregada de los bienes y servicios que la institución ofrece como: respuestas a las necesidades de sus clientes, beneficiarios o usuarios. Los productos estratégicos (bienes o servicios) se generan bajo la responsabilidad de la institución, ya sea por producción directa o por subcontratación.

Los Subproductos estratégicos.
Se refiere a aquellos bienes y/o servicios que son parte del producto estratégico (bien o servicio) y que se desea relevar en las definiciones estratégicas por los recursos que involucra, por el impacto en los beneficiarios, por que involucra procesos importantes, etc.
Los Productos Específicos.
se refieren a aquellos bienes y/o servicios que son parte de un subproducto y que se desea relevar en las definiciones estratégicas por los recursos que involucra, por el impacto en los beneficiarios, por que involucra procesos importantes, etc.
Ejemplo:
Clientes
La institución deberá identificar para los productos relevantes que genera o se generan bajo su responsabilidad, los clientes, usuarios o beneficiarios que los reciben o utilizan.
Indicadores de Desempeño
Son medidas que describen cuan bien se están desarrollando los objetivos de un programa, un proyecto y/o la gestión de una institución.
Miden cómo evoluciona el desempeño de los principales productos de una institución pública a lo largo del tiempo.

Mediciones se comparan principalmente con mediciones pasadas.

Miden desempeño en diferentes:
Ámbitos de control (insumo, proceso, producto y resultado)
Dimensión del desempeño o evaluación (eficacia, eficiencia, economía, calidad)
PERO ¿QUÉ ES UN INDICADOR?
Es una unidad de medida que permite el seguimiento y evaluación periódica de las variables clave de una organización, mediante su comparación en el tiempo con los correspondientes referentes externos o internos.

Funciones de un indicador
Función descriptiva:
Consiste en aportar información sobre el estado real de una actuación pública o programa.

Ejemplo: número de estudiantes que reciben beca

Función valorativa:

consiste en añadir a la información anterior un “juicio de valor” basado en antecedentes objetivos sobre si el desempeño en dicho programa o actuación pública es o no el adecuado.

Ejemplo: número de becas entregadas con relación a los estudiantes
con necesidad

Esta última expresión nos está dando información sobre el logro de la actuación del objetivo: “Aumentar el número de becas para estudiantes con necesidad”
TIPOS DE INDICADORES
Dos formas de clasificar los tipos de indicadores: por ámbito de control o dimensión del desempeño o evaluación.
Indicadores que entreguen información de los resultados desde el punto de vista de la actuación pública en la generación de los productos:

Insumos (Inputs)
Procesos o actividades
Productos (outputs)
Resultados finales (outcomes)

Indicadores desde el punto de vista del desempeño de dichas actuaciones en las dimensiones de:

Eficiencia
Eficacia
Calidad
Economía

ámbito de control
dimensión del desempeño o evaluación
Esta clasificación permite referirse a los instrumentos de medición de las principales variables asociadas al cumplimiento de los objetivos:

¿Cuántos insumos se utilizaron?
¿Cuántos productos y servicios se entregaron?
¿Cuáles son los efectos finales logrados?

Esta clasificación se asocia al juicio que se realiza una vez finalizada la intervención, y las preguntas que se intenta responder son:

¿En qué medida se cumplieron los objetivos?
¿Cuál es el nivel de satisfacción de los/as usuarios/as respecto de la calidad?
¿Cuán oportunamente llegó el servicio?

Indicadores de insumos
Cuantifica los recursos tanto físicos como humanos, y/o financieros utilizados en la producción de los bienes y servicios.

- Gastos asignados,
- Número de profesionales
Cantidad de horas de trabajo utilizadas o disponibles para desarrollar un trabajo
- Días de trabajo consumidos

Son muy útiles para dar cuenta de cuántos recursos son necesarios para el logro final de un producto o servicio, pero por sí solos no dan cuenta de si se cumple o no el objetivo final.
Miden el desempeño de las actividades vinculadas con la ejecución o forma en que el trabajo es realizado para producir los bienes y servicios.

- Procedimientos de compra (días de demora del proceso de compra)
Procesos tecnológicos (número de horas de los sistemas sin línea atribuibles al equipo
de soporte).

Estos indicadores son útiles para la evaluación del desempeño en ámbitos donde los productos o resultados son más complejos de medir, como por ejemplo actividades de investigación, culturales, etc.

Indicadores de procesos:
Muestra los bienes y servicios de manera cuantitativa producidos y provistos por un organismo público o una acción gubernamental. Es el resultado de una combinación específica de insumos por lo cual dichos productos están directamente relacionados con ellos.

- Número de vacunaciones realizadas
- Número de viviendas construidas
- Número de inspecciones


Por sí solo un indicador de producto, no da cuenta del logro de los objetivos o de los recursos invertidos en la generación de dichos productos.

Indicadores de productos:
Miden los resultados a nivel del fin último esperado con la entrega de los bienes y servicios. La información que entrega se refiere, por ejemplo, al mejoramiento en las condiciones de la población objetivo, y que son exclusivamente atribuibles a dichos bienes.

Indicadores de resultado final o impacto:
Por la propia definición de lo que se espera por resultado final o impacto y cómo la intervención contribuye. ¿cómo se puede conceptuar operativamente la “calidad de vida”, o la “seguridad para la población”?

La dificultad de aislar los factores externos que inciden también en los resultados finales: “mejoramiento de la calidad de vida”, “disminución de la polución ambiental”, etc.

Los efectos a largo plazo de las políticas o programas que en general van más allá del plazo en que se solicita la evaluación.

Los costos de la evaluación, dado que en general requiere del establecimiento de metodologías más sofisticadas, tales como establecimiento de grupos de control, encuestas de opinión.

Estos son los más difíciles de construir por varias razones:
Ejemplo respecto de una campaña anti tabaquismo realizada en la televisión, a través de un modelo lógico para vincular la relación entre los insumos, procesos (actividades), productos y resultados:
Tipos de indicadores por dimensión del desempeño o evaluación
Eficacia:

Grado de cumplimiento de los objetivos planteados. En qué medida la institución está cumpliendo con sus objetivos estratégicos, sin considerar necesariamente los recursos asignados para ello.

Las medidas clásicas de eficacia corresponden a las áreas que cubren las metas u objetivos de una institución: cobertura, focalización, capacidad de cubrir la demanda y el resultado final.

Tipos de Indicadores por ámbitos de control
Eficiencia:
Producir la mayor cantidad de servicios o prestaciones posibles dado el nivel de recursos de los que se dispone o bien, alcanzar un nivel determinado de servicios utilizando la menor cantidad de recursos posible.
Capacidad de una institución para generar y movilizar adecuadamente los recursos financieros en pos del cumplimiento de sus objetivos.

Todo organismo que administre fondos, especialmente cuando éstos son públicos, es responsable del manejo eficiente de sus recursos de caja, de ejecución de su presupuesto y de la administración adecuada de su patrimonio.

Economía:
Calidad:
Es una dimensión específica del desempeño que se refiere a la capacidad de la institución para responder en forma rápida y directa a las necesidades de sus usuarios.

Son extensiones de la calidad factores tales como: oportunidad, accesibilidad, precisión y continuidad en la entrega de los servicios, comodidad y cortesía en la atención.

Indicadores típicos de economía son la capacidad de autofinanciamiento (cuando la institución tiene atribuciones legales para generar ingresos propios), la ejecución de su presupuesto de acuerdo a lo programado y su capacidad para recuperar préstamos y otros pasivos.
Ejemplos de indicadores con la integración de los ámbitos de control y de las dimensiones del desempeño

Su Formulación
A quiénes responde
Full transcript