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Teoría de la medición del despilfarro

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Madison Rivera

on 27 August 2015

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Teoría de la medición del despilfarro
El despilfarro en el tiempo de fabricación es el tiempo de duración real de un proceso que está por encima de la cantidad mínima de tiempo necesaria (CMTN).
Este despilfarro tiene dos causantes.
El despilfarro en el diseño del trabajo, que a su vez se divide en:
Despilfarro en el método de la tarea
Despilfarro en el proceso
El despilfarro en la fabricación, que se divide en:
Despilfarro por fallos de gestión
Despilfarro por bajo desempeño.
El despilfarro en la fabricación
Es el que mide el tiempo que se pierde por encima del tiempo estándar, para métodos y procesos, por causas del desarrollo del día a día en fabricación.
Estas pueden ser causadas por un bajo desempeño de los operarios, o por errores en la gestión de la producción .

Caso práctico
Conclusión
Marco teórico
Zadecon (2008)
La teoría de la medición del despilfarro se basa en eliminar o reducir las pérdidas que provoca el estado en la que se encuentra la empresa.
Si se especifican las pérdidas de una empresa es mucho más factible para ésta actuar de manera que puedan establecer mejoras.
Saber cómo funciona algo hace más fácil el poder mejorarlo
Finalmente se optó por la solución 2: ¿Cuánto tendremos que producir diariamente para saturar los medios de producción disponibles actualmente? Ahora se fijan las variables jornada y número de empleados.
Producción Jornada 8 Horas (Tn) = (8 Horas x 10 Hombres)/1.2 H-h/Tn = 66.67 Toneladas.
Duración Jornada de los Puentes Grúa (Horas) =(66.67 Tn x 0.24 Horas-Puente Grúa/Tn) / 2 Puentes Grúa = 8 Horas.
A esta mejora le sucedió otro problema social, la no remuneración de horas extras, lo cual generó más de un conflicto, pero poco a poco se fue resolviendo.
A fecha de hoy se puede decir que la fábrica en cuestión sigue abierta, mantiene el empleo y es de las más productivas del grupo.
La lección que se obtiene de este análisis y ejemplo es acerca de los equilibrios y dimensionamientos de la fábrica, no se puede obviar nada y que la sutileza más mínima nos puede provocar grandes mejoras.

No debemos perder de vista jamás el peso que los transportes internos tienen sobre la productividad de la fábrica. Tengamos algo claro; los transportes internos, aunque no lo parezca, trabajan en cadena con el resto de los puestos y si estos son insuficientes, pueden provocar un cuello de botella a toda la fábrica. Estudiaremos todas y cada una de las máquinas de la planta para ver qué es lo que está pasando y nos volveremos locos porque no hallaremos la causa del problema porque todo debería funcionar correctamente. En ese caso:
Analicemos los transportes internos
Como se puede comprobar, la capacidad no puede ser estudiada solo para la mano de obra, sino también para las máquinas que intervienen en el proceso.

Despilfarro por fallos de gestión (incidencias)
Los posibles fallos de gestión que pueden provocar la suma del tiempo a las operaciones
Falta de materiales.
Desequilibrio entre la carga del trabajo y la capacidad disponible
Paradas por averías
Defectos de información
Reprocesos
Si trabajamos con los tiempos de un proceso es necesario definir la Cantidad Mínima de Tiempo Necesaria (CMTN) para dar a conocer el despilfarro que tiene la empresa en la situación en la que se encuentra.
Como se puede observar, se trabaja con un nuevo parámetro, el Tiempo-Puente Grúa, que para la investigación pasa a ser más relevante que el Tiempo-hombre. El Tiempo-Puente es de 0.24 Horas/Tn.
Al conseguir esta nueva ratio calculamos cuál debía ser la jornada del puente grúa para conseguir la producción que había que hacer: ¡Efectivamente! 12 horas de trabajo. Tiempo necesario (horas) = 50 Tn x 0.24 Horas/Tn = 12 horas.
Por la cantidad de tareas para la que se empleaba el puente grúa y para la producción de 50 Tn al día, se necesitaban 12 Horas. Esto significa que cada uno de los operarios tenía 6 horas de demoras diarias a causa de las esperas al puente grúa.
Esto quiere decir que los 10 operarios tenían el doble de la capacidad que un puente grúa. Existía un claro desequilibrio que había que resolver:
1.-Se podía mantener un puente grúa y reducir a la mitad la capacidad de los operarios, es decir, despedir a la mitad, de tal manera que no se produjesen esperas. Esto provocaba un problema social ya que significaba 5 despidos, pero bueno, al menos, la empresa sobreviviría. Por otra parte no resuelve el problema de las jornadas de 12 horas.
2.-O duplicar la capacidad de puentes grúa a partir de la adquisición de uno nuevo. Esto significaría que a las 6 horas de trabajo se terminaría la jornada. El departamento comercial debería trabajar con mayor empeño para conseguir todo el trabajo que haría falta ahora, ya que quedarían 2 horas de cada jornada sin trabajo.

Se hizo un estudio de tiempos de cada una de las tareas y un CRP (Capacity Resource Planning, capacidad de planeación de los recursos) en el que se calculaba la cantidad de horas que se necesitaban al día para una producción de 50 toneladas y 10 operarios. El resultado fue sorprendente según el CRP se necesitaba 6 horas diarias de trabajo para esa producción. Revelar o comunicar esa información era algo muy delicado y que obligaba a meditar y reflexionar y revisar antes de nada. Se revisó y, efectivamente, se necesitaban jornadas de 6 horas para hacer el trabajo que era necesario.
El tiempo estándar de la tonelada de fabricación era de un total de 1.2 H-h (Horas-hombre), por tanto la duración necesaria a actividad normal será de: (50 T n x 1.2 H-h/tn) / 10 hombres = 6 Horas.
Reflexionando acerca del asunto se estudió sí podrían ser limitantes las máquinas de proceso y no la mano de obra. Según el estudio, las máquinas no eran el limitante.
Solo quedaba pensar en una posible máquina como limitante: el medio de transporte interno, el puente grúa. Para ello, se tomó el estudio de tiempos desglosado y se anotó al lado de cada tarea si era necesario puente grúa para su ejecución. Ver cuadro de análisis de tiempos:


Casos Prácticos
El despilfarro en la fabricación
Introducción
Despilfarro = Pérdida
Para tener una empresa u organización que funcione, al máximo de su capacidad, de la manera más eficiente y productiva, debe ser sometida a un estudio de los movimientos que se realizan en total en todo el proceso de producción, al igual que los tiempos utilizados en cada uno de estos; así, una vez identificadas las operaciones que causan despilfarro en lo más mínimo, sean eliminadas u optimizadas según sea el caso.
Equipo 7
Macías Romo Leonardo
Muños Díaz de León Mario
Rivera Velasco Madai
Sánchez Guzmán Óscar Alejando
Sánchez Romo Aarón Fernando

Algunos de los ejemplos más claros que podemos encontrar hablando del despilfarro por fallos de gestión son los cuellos de botella
Operación 1
Operación 2
Operación 3
Operación 4
Eliminación de cuello de botella en empresa de laminados de metal.

El caso de estudio es de una empresa que tenía el cierre pisándole los talones y tomaron la medida de urgencia de intentar resolver la situación por medio de un estudio de tiempos. Esa era la necesidad que la dirección creía tener.
La fábrica que arrastraba tantos problemas se dedica a la laminación de perfiles en frío a partir de bobinas. Se enfrentaba al cierre por motivos de improductividad, las ratios de toneladas/horas-hombre eran muy malas comparativamente con otras fábricas del mismo grupo.
La dirección se sentía totalmente impotente ya que observaba un empeño apto por parte de los operarios. Estos a su vez sentían el miedo al cierre y querían colaborar para mejorar la situación. Por tanto, la empresa se decidió por la mejora realizando un estudio de tiempos; por medio del estudio de tiempos se calcularía la capacidad de la industria para producir.
La necesidad de la empresa era de una fabricación de 50 toneladas al día. Para conseguir esta producción, los operarios realizaban jornadas de hasta 12 horas. El pago de estas horas extras elevaba los costes y devolvía malos datos de productividad a la dirección.

Muchas veces se cree falsamente que los desperdicios son causados únicamente por algún error humano en la mano de obra pero la realidad es que, en una empresa donde trabajan hombre y máquina de manera conjunta, no solo se toma en cuenta la capacidad del hombre al momento de efectuar alguna operación del proceso en cuestión sino que también se debe tomar en cuenta la capacidad que tiene la máquina para trabajar. Así que se debe analizar cada componente que integra el proceso de fabricación y una vez que se encuentra lo que causa improductividad y despilfarros se debe optimizar esa área; ya sea que esta mejora evite despilfarro de dinero, materia prima, tiempo; todo es de gran importancia para las empresas.
Referencias bibliográficas
Cruelles, José Agustín; "Despilfarro cero: La mejora continua a partir de la medición y la reducción del despilfarro"; primera edición; Grupo Alfaomega; México.
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