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Modelos de Diagnóstico Organizacional

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by

Liliana Martinez

on 7 October 2014

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Transcript of Modelos de Diagnóstico Organizacional

Modelo de Mintzberg y la estructura en
cinco.
Según Hax y Majluf, si se desea diseñar una organización, es conveniente seguir
los siguientes pasos:
Modelo de Hax y Majluf
Esta teoría es una de las variantes de aplicación organizacional, hechas a fines de
la década de los sesenta, de los conceptos y relaciones conceptuales provenientes
de la Teoría General de Sistemas y la cibernética.
Modelo de Contingencias de
Lawrence y Lorsch.

Modelo de Mintzberg y la estructura en
cinco.
Modelo de Contingencias de
Lawrence y Lorsch.
Modelos de Diagnóstico Organizacional
Modelos de Diagnóstico Organizacional
Recordemos
Diagnóstico Organizacional
Consiste en un proceso comparativo entre dos situaciones. La situación actual que es conocida por medio de indagación y otra que es definida y sirve como pauta o modelo. El proceso diagnostico es un medio para potenciar los recursos y la capacidad estratégica de una organización (Vidal, 2004)
Él señala que toda actividad humana organizada implica dos requerimientos centrales: la división del trabajo entre varias tareas que deben ser realizadas y la coordinación entre estas tareas, para llevar a cabo la labor colectiva.

Cuando no hay acomodación o coherencia, la organización funciona mal, no logra armonía natural.

Se plantean cinco configuraciones naturales, siendo cada una de ellas una combinación de ciertos elementos estructurales y situacionales, que son como piezas de un rompecabezas.

Tratar de combinar elementos de diferentes combinaciones no produce buenos resultados.
El diseño de la estructura se ha de tener en cuenta tanto la armonía interna de la organización como la situación de la organización en el entorno.
Este autor estima que puede configurarse una organización en cinco partes esenciales, tales como:
Núcleo operativo:

En la base de cualquier organización se encuentran sus operarios, aquellas personas que realizan el trabajo básico relacionado directamente con la fabricación de los productos y/o de prestar los servicios que la entidad entrega a la comunidad.
Los operadores realizan cuatro funciones principales:

Aseguran los insumos para la producción.
Transforman los insumos en producción.
Distribuyen las producciones.
Proveen apoyo directo a las funciones de entrada, transformación y producción.
El núcleo operativo es el corazón de la organización, la parte que produce la producción esencial que la mantiene viva.
Cumbre Estratégica:

La cumbre o ápice estratégico está encargado de asegurar que la organización cumpla su misión de manera efectiva, y también que satisfaga las necesidades de aquellos que la controlan o que tienen poder sobre la organización: propietarios; oficinas gubernamentales; sindicatos, etc. El cumplimiento de esta misión les obliga a desarrollar las siguientes funciones:

Asignar recursos, emitir órdenes de trabajo, autorizar decisiones importantes ,resolver conflictos, diseñar y nombrar al personal de la organización, controlar el desempeño de los empleados, motivarles y recompensarles;

Administrar las condiciones fronterizas de la organización -las relaciones con el ambiente-, informar a la gente influyente (accionistas), establecer contactos de alto nivel, negociar acuerdos con agentes externos y, a veces, cumplir funciones de ceremonial como figuras representativas de la entidad, y

Desarrollar la estrategia de la organización, interpretando el ambiente y desarrollando los esquemas consistentes en corrientes de decisiones organizacionales para tratar con el mismo.
La línea Media:

La línea media está formada por los gerentes. Se trata de mandos que se encuentran entre la alta dirección y el nivel operativo. Según Mintzberg, el surgimiento de la línea media genera la división del trabajo entre quienes administran el trabajo y quienes lo realizan.
La estructura técnica o tecnoestructura:

Está constituida por expertos dedicados a la estandarización del trabajo. Estos expertos se ubican fuera de la línea de autoridad, en funciones de staff.
A medida que la organización continua su proceso de elaboración, puede buscar más la “estandarización” para coordinar su trabajo, y aquí aparecen las asesorías o staff, que son grupos de personas fuera de la línea o jerarquía que se preocupan de estandarizar o normalizar procesos de trabajo. Sirven a la organización afectando el trabajo de otros. Están fuera de la corriente de trabajo operacional, pueden diseñarla, planearla, cambiarla o entrenar al personal para que lo haga, pero no lo hacen ellos mismos.
Los analistas de la tecnoestructura desarrollan funciones como:

Colaborar en la adaptación de la organización al medio (planeación estratégica).
Control de gestión.
Estudios del trabajo.
Planeamiento y control.
Estandarización (generación de normas, reglas y reglamentos)

Staff de Apoyo:

Finalmente, Mintzberg agrupa en la categoría staff de apoyo, a todas las unidades que ofrecen servicios indirectos al resto de la organización: cafetería, aseo, central telefónica, relaciones públicas, asesoría legal, seguridad, etc.
En otras palabras, son unidades especializadas que proporcionan servicios indirectos a toda la organización y que se encuentran fuera de su corriente operacional.
Es importante señalar que no todas las organizaciones requieren de los cinco componentes mencionados.

1. Adaptación o Ajuste Mutuo:
2. Supervisión directa:
3. Normalización o estandarización de los procesos de trabajo:
4. Normalización o estandarización de los productos:
5. Normalización de las habilidades o destrezas:
6. Normalización o estandarización de las reglas:
Mecanismos Coordinadores

Según Mintzberg, en cada configuración domina un mecanismo coordinador distinto.
Para lograr la coordinación de las tareas que involucra la división del trabajo, Mintzberg distingue diversas modalidades de interacción entre las personas que conforman la organización a los cuales conceptualiza como los elementos más básicos de la estructura, y son:
Lawrence y Lorsch, hacen hincapié en determinadas dimensiones de la organización, particularmente en su estructura y en las relaciones entre grupos.
.

Adjudican su hipótesis en que existe una relación causa- efecto entre cuán bien la estructura interna de la organización se acopla con las exigencias ambientales y cuán bien actúa la organización, es decir, cómo alcanza sus metas y objetivos.
Concibe que las organizaciones funcionan como sistemas abiertos cuya supervivencia se halla sujeta al logro de un delicado equilibrio dinámico interno externo.

Según este enfoque, la relación entre la organización y su entorno inmediato es únicamente de carácter adaptativo; de ello se desprende que el modelo óptimo de organización está sujeto al entorno con el que se relaciona. 

El análisis de la capacidad adaptativa de una organización se halla centrado en el nivel de respuestas internas que dan las organizaciones
Este modelo propone un diagnóstico y una acción basado en 4 etapas que forman un ciclo:
DIAGNÓSTICO
Planeación de la acción
Implementación de la acción
Evaluación
Encontraron que cuanto más se enfrentan los miembros y unidades de la organizaciòn a sus diferencias y trabajan por resolverlas, en lugar de atenuarlas y suavizarlas, tanto más eficiente tienda a ser la organización.
Por ùltimo es necesario conocer el grado de satisfacción de los empleados con su contrato psicológico con la organizaciòn.
Modelo de Hax y Majluf
EQUIPO 1:
UNIDAD 4

Implica diagnosticar la situación real y la situación deseada
Delimita los métodos de cambio
y modifica el desempeño del sistema.
Obtiene el compromiso de las personas y abastece el cambio de los recursos necesarios
Cierra el proceso y nos lleva a un desarrollo organizacional.
Puede alterar el diagnóstico
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