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1. Construyendo la visión de su compañía (Collins y Porras)

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by

nathalia villegas

on 23 April 2014

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Transcript of 1. Construyendo la visión de su compañía (Collins y Porras)

PROCESO  ADMINISTRATIVO

Planeación.

Propósito estratégico
(prahalad y Hamel)

El poder de una Visiòn
(Collins y Porras)

Es el conjunto de fases o etapas sucesivas a través de las cuales se efectúa la administración, que se interrelacionan y forman un proceso integral pues durante su aplicación cada parte, cada acto, cada etapa se realiza al mismo tiempo y están relacional entre sí.

PLANEACIÓN
"La planeación consiste en fijar el curso concreto de acción que ha de seguirse, estableciendo los principios que habrán de orientarlo, la secuencia de operaciones para realizarlo, y la determinación de tiempos y números necesarios para su realización "
"La planeación es el primer paso del proceso administrativo por medio del cual se define un problema, se analizan las experiencias pasadas y se embozan planes y programas"
Las compañías que disfrutan del éxito duradero tienen unos valores fundamentales y un propósito fundamental que permanecen fijos en el tiempo, mientras sus estrategias de negocios y prácticas se adaptan continuamente a un mundo cambiante,capaces de renovarse a si mismas y alcanzar un rendimiento superior a largo plazo.
Las compañías verdaderamente grandiosas entienden la diferencia entre lo que nunca debería cambiar y lo que debe estar abierto al cambio, entre lo que es genuinamente sagrado y lo que no lo es, requiere de una disciplina practicada.
VALORES FUNDAMENTALES
Los valores fundamentales son los principios esenciales y perdurables de una organización.
Los valores fundamentales son un pequeño conjunto de principios guía que no envejecen y no requieren justificación externa; ellos tienen un valor intrínseco e importancia para los que están adentro de la organización.

PROPÓSITO FUNDAMENTAL
El propósito fundamental, la segunda parte de la ideología fundamental, es la razón de ser de la organización. Un propósito efectivo refleja las motivaciones idealistas de las personas para hacer el trabajo de la compañía ; captura el alma de la organización, llega a las más profundas razones de la existencia de una organización, más allá de solamente hacer dinero.
Un método poderoso para llegar al propósito es el de los cinco porqués. Comience por la oración descriptiva "Nosotros hacemos X productos" o "Nosotros prestamos X servicios", y entonces pregunte cinco veces una tras otra ¿Por qué esto es importante? Después de unos cuantos porqués, verá que está llegando al propósito fundamental de la organización. El maximizar el valor de las acciones es el propósito
Estándar de las compañías que aún no han identificado su verdadero propósito fundamental. Es un substituto, y muy débil.

MGAP A nivel visionario.
Encontramos en nuestra investigación que las compañías visionarias frecuentemente usan misiones intrépidas, o lo que preferimos llamar MGAPs (Abreviatura de Metas Grandes, Audaces y Peludas).

Una verdadera MGAP es clara o convincente, sirve como un punto focal unificador, y actúa como catalizador para el espíritu de equipo.
Todas las compañías tienen metas. Pero hay una diferencia entre solamente tener una meta y comprometerse con un reto grande y amenazador. Por Ejemplo, escalar el monte Everest.

Tiene un punto de llegada claro.
Una MGAP fascina a las personas, les llega y los atrapa.
Es intangible, energizante, altamente enfocada.
Por ejemplo, la misión de la NASA a la luna en los 60s no necesito un comité de redactores que gastara interminables horas convirtiendo la meta en una declaración de misión llena de palabras imposibles de recordar. La meta era tan convincente por si sola, que se podría haber dicho de 100 maneras diferentes y aun así ser entendida por todo el mundo.
Las metas Grandes, Audaces y Peludas Ayudan a la Visión de Largo Plazo.

MGAP de objetivo a Alcanzar pueden ser cualitativas o cuantitativas
Democratizar el automóvil (Ford Motor Company, principios de los 1990s)
Llegar a ser la compañía mas conocida por cambiar la imagen mundial de mala calidad de los productos japoneses (SONY, principios de los 1950s)

MGAPs de enemigo Común involucran pensamiento estilo David y Goliath.


Tumbar a RJR como la compañía de tabaco numero una del mundo (Fhilip Morris, 1950s)
Aplastar a Adidas (Nike, 1960s)
Yamaha wo tsubusu! Destruiremos a Yamaha! (Honda, 1970s)

Descripción Vivida.
Además de las MGAPs a nivel visionario, un futuro visualizado necesita de lo que nosotros llamamos una descripción vivida, que es vibrante, fascinante y es una descripción especifica de lo que seria alcanzar la MGAP. Piénselo como traducir la visión de palabra a imágenes, como crear una imagen que la gente pueda llevar consigo en sus cabezas.
Por ejemplo, Henry Ford trajo a la vida la meta de democratizar el automóvil con esta vivida descripción: “Yo construiré un carro motorizado para la gran multitud…. Serpa tan de bajo precio que ningún hombre con un buen salario será incapaz de poseer uno y disfrutar con su familia de la bendición de horas de placer en los grandes espacios abiertos de Dios….”

La Organización de alto desempeño

Hace 16 años, cuando Gary Hamel, entonces profesor en London Business School, y C.K. Prahalad, profesor de University of Michigan, escribieron “Propósito estratégico”, el articulo señaló la llegada de una importante nueva fuerza al management.
Este propósito estratégico usualmente incorpora objetivos ambiciosos, que obligan a las empresas a competir de maneras innovadoras. En este articulo, ganador del premio McKinsey, Hamel y Prahalad describen cuatro técnicas usadas por las empresas japonesas: la construcción de capas de ventaja, la búsqueda de brechas, el cambio de las reglas del juego y la competencia mediante la colaboración.

Actualmente los ejecutivos en muchos sectores están esforzándose por igualar las ventajas competitivas de sus nuevos competidores globales. Estan trasladando la fabricación al extranjero en busca de menores costos de mano de obra, racionalizando las líneas de productos para capturar economias de escala global, instituyendo círculos de calidad y producción justo-a-tiempo y adoptando practicas japonesas de recursos humanos.

Cuando aun así la competitividad parece estar fuera de su alcance, formar alianzas estratégicas, muchas veces con las mismas empresas que alteraron el equilibrio competitivo en primer lugar. Por importantes que sean estas iniciativas, pocas van mas allá de la mera imitación, demasiadas empresas gastan enormes cantidades de energía simplemente reproduciendo las ventajas de costo y calidad que sus competidores globales ya poseen. La imitación podría ser la forma mas sincera de adulación, pero no conduce a la revitalización competitiva.


“Para los competidores inteligentes, la meta no es la imitacion competitiva sino la innovacion competitiva, el arte de mantener los riesgos competitivos dentro de proporciones manejables. ”

Propósito Estratégico
El propósito estratégico imagina una posición deseada de liderazgo y establece el criterio que la organización usará para trazar su progreso.

Propósito Estratégico
Proceso de gestión que incluye:
Enfocar la atención de la organización en la esencia de ganar
Motivar a la gente comunicando el valor del objetivo
Dejar espacio para las contribuciones individuales y de equipo
Mantener el entusiasmo proporcionando nuevas definiciones operacionales cuando las circunstancias cambian.
Emplear el propósito consistentemente para guiar las asignaciones de recursos.

Propósito Estratégico
Captura la esencia de ganar.
Es estable en el tiempo
Fija un objetivo que merece esfuerzo y compromiso personal.
La meta es introducir el futuro en el presente.
Alcanzar el propósito estratégico requiere de una enorme creatividad con respecto a los medios
Desafio corporativo
Para que un desafío sea eficaz, los individuos y equipos de toda la organización deben comprenderlo y apreciar las consecuencias que tiene para sus propios empleos. Las empresas que lanzan desafíos corporativos para crear nuevas ventajas competitivas descubren rápidamente que, para involucrar a toda la organización,es necesario que la alta dirección haga lo siguiente:

Desafio corporativo
Crear un sentido de urgencia, casi de crisis, amplificando las señales débiles del entorno que advierten sobre la necesidad de mejorar, en lugar de permitir que la inercia precipite una crisis real.

Cada empleado debería ser capaz de comparar su desempeño con el de los mejores competidores, de modo que el desafío se vuelva personal

Proporcionar a los empleados las habilidades que necesitan para trabajar eficazmente:

-Capacitación en herramientas estadísticas,
-Resolución de problemas,
-Ingeniería del valor y
-Formación de equipos, por ejemplo.

Dar tiempo a la organización para digerir un desafío antes de lanzar el siguiente. Pero esta actitud de “esperar y ver si esta vez va en serio” termina destruyendo la credibilidad de los desafíos corporativos.


PROCESO  ADMINISTRATIVO
CONSTRUYENDO LA VISIÓN DE SU COMPAÑÍA
La visión proporciona una guía acerca de qué núcleo preservar y hacia que futuro estimular el progreso.
Una visión bien concebida comprende dos componentes principales: IDEOLOGÍA FUNDAMENTAL y FUTURO VISUALIZADO. La ideología fundamental, el Yin define lo que nosotros creemos y por qué existimos. El Yin no cambia y complementa al Yang, el futuro visualizado. El futuro visualizado es lo que aspiramos llegar a ser, a lograr, a crear – algo que requerirá de cambio y progreso significativos para lograrse.
La ideología fundamental define el carácter duradero de una organización, Una identidad consistente que trasciende productos o ciclos de mercado, innovaciones tecnológicas, modas
gerenciales y líderes individuales. De hecho, la contribución más perdurable de aquellos que construyen compañías visionarias es la ideología fundamental
IDEOLOGÍA FUNDAMENTAL
La ideología fundamental es el pegante que mantiene una organización unida mientras crece, se descentraliza, se diversifica, se expande globalmente, y acoge la diversidad cultural en sus sitios de trabajo.
Cualquier visión efectiva debe incorporar la ideología fundamental de la organización, que a su vez consiste de dos partes distintas: valores fundamentales, un sistema de principios guía, y propósito fundamental, la razón de ser más esencial de la organización.
Solo unos pocos principios pueden ser verdaderamente fundamentales, es decir, tan fundamentales y profundamente arraigados que raramente serían cambiados, sí acaso.
Organizaciones globales compuestas por personas de culturas bastante diversas pueden identificar un conjunto de valores fundamentales compartidos. El secreto es trabajar desde el individuo hacia la organización.

FUTURO VISUALIZADO.
El segundo componente clave del marco de la visión es el futuro visualizado. Comprende dos partes:
Una meta audaz para de 10 a 30 años y descripciones vívidas de lo que sería alcanzar dicha meta. Reconocemos que la frase futuro visualizado es un poco paradójica. Por un lado, comunica concreción, algo visible, vívido y real. Por el otro lado, involucra un futuro aún no realizado, con sus sueños, esperanzas y aspiraciones.

DESCUBRIENDO LA IDEOLOGÍA FUNDAMENTAL
La ideología fundamental no se crea o establece. Se descubre. La ideología fundamental necesita ser significativa e inspiradora solo para las personas dentro de la organización, no necesita ser excitante para los de fuera, son las personas de adentro las que necesitan comprometerse con la ideología organizacional en el largo plazo
Propósito estratégico.
Establecer mecanismos de revisión claros para monitorear el progreso, y asegurar que el reconocimiento y las recompensas internas refuercen los comportamientos buscados. La meta es hacer que el desafío sea ineludible para todos los integrantes de la empresa.

los desafíos corporativos son una forma de preparar la adquisición de nuevas ventajas competitivas, una forma de identificar el punto focal para los esfuerzos de los empleados en el corto a mediano plazo.

El desafío sólo se afianzará si los altos ejecutivos y los empleados en los niveles inferiores sienten una responsabilidad recíproca por la competitividad.

Llevar la cuenta de las ventajas existentes no es lo mismo que construir ventajas nuevas. La esencia de la estrategia radica en crear las ventajas competitivas del futuro antes de que la competencia imite las ventajas que se poseen hoy.
La capacidad de una organización para mejorar sus habilidades existentes y aprender otras nuevas es la ventaja competitiva más defendible de todas.

Innovación competitiva
El arte de mantener los riesgos competitivos dentro de proporciones manejables.
Enfoques en la innovacion:

La creación de distintas capas de ventaja.
La busqueda de brechas.
El cambio de las reglas de juego.
Competencia mediante la colaboración.

Ventajas competitivas
Generar un sentido de responsabilidad recíproca es crucial, porque la competitividad depende en último término de la velocidad con la que una empresa incorpora ventajas nuevas en lo profundo de su organización, y no de su repertorio de ventajas existentes en un momento dado.
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