Loading presentation...

Present Remotely

Send the link below via email or IM

Copy

Present to your audience

Start remote presentation

  • Invited audience members will follow you as you navigate and present
  • People invited to a presentation do not need a Prezi account
  • This link expires 10 minutes after you close the presentation
  • A maximum of 30 users can follow your presentation
  • Learn more about this feature in our knowledge base article

Do you really want to delete this prezi?

Neither you, nor the coeditors you shared it with will be able to recover it again.

DeleteCancel

Make your likes visible on Facebook?

Connect your Facebook account to Prezi and let your likes appear on your timeline.
You can change this under Settings & Account at any time.

No, thanks

Veranderconfiguraties binnen organisaties: de organisatie als systeem

Module Organisatiedynamica Les 3
by

Fer van den Boomen

on 20 December 2012

Comments (0)

Please log in to add your comment.

Report abuse

Transcript of Veranderconfiguraties binnen organisaties: de organisatie als systeem

Veranderconfiguraties binnen organisaties De organisatie als systeem Machine als metafoor Systeembenadering Mechanistische benadering Cultuur 'meten' Organisme als metafoor Cultuur als proces van self-assessment Oorzaak-gevolg denken +/- Korte termijn
Meer gericht op individueel belang
Zeer gerichte scope
Geschikt voor afgebakend probleem
Geschikt voor acute noodsituaties
Sluit aan op sterk verbale cultuur
Oplossingsgericht, expertbenadering
Speelt in op behoefte aan actie
Herkenbare interventies
Gemakkelijk communiceerbaar
Geeft gevoel van duidelijkheid
Niet bedreigend voor topmanagement; je hebt het redelijk in de hand Etzioni: coercive-utilitarian-normative organizations
Harrison: power-achievement-role-support oriented
Handy: Zeus-Athena-Apollo-Dionysos
Goffee & Jones: fragmented-mercenary-communal-networked
Cameron & Quinn: hierarchy-clan-market-adhocracy
Cooke & Szumal: constructive-aggressive/defensive, passive/defensive styles Complex geheel Module 3 Les 3 'Eenvoudig beleidsdebat' over:

"Cultuurverandering vraagt om organisatiecoaching"

Voorstanders: opzet (4 min.)
Tegenstanders: opzet (4 min.)
Voorstanders: verweer (4 min.)
Tegenstanders: verweer (4 min.)

Tegenstanders: verweer (3 min.)
Voorstanders: verweer (3 min.)
Tegenstanders: conclusie (3 min.)
Voortsanders: conclusie (3 min.) Case 1:

U zit bij een vriend in de auto. Plotseling rijdt hij een voetganger aan. Het gebeurt in de bebouwde kom en uw vriend rijdt minstens zeventig. Dat weet u. Er zijn verder geen getuigen. Zijn advocaat zegt dat hem een hoop narigheid bespaard blijft als u onder ede verklaart dat hij niet harder dan vijftig reed. Mag uw vriend op uw rekenen?

1a. Mijn vriend heeft het volste recht dat ik dat doe
1b. Hij heeft recht tot op zekere hoogte
1c. Hij heeft dat recht helemaal niet. Wat zou u doen als u moest kiezen tussen uw plicht als getuige onder ede en uw verplichtingen als vriend?

1d. Getuigen dat hij niet harder reed dan vijftig
1e. Niet getuigen dat hij niet harder reed dan vijftig Culturen onderscheiden zich van elkaar door de specifieke oplossingen die ze bieden voor bepaalde problemen

Schein:

Who am I supposed to be in this group and what wille be my role (identity & role)?
Will my needs for influence & control be met (power & infuence)?
Will the group's goals allow me to meet my own needs (needs & goals)?
Will I be accepted, respected, and loved in this group? How close will our relationships be (acceptance & intimacy) Wat zou een Nederlander doen, een Duitser, Fransman, Chinees en Zwitser? Opdrachten:

Werk de organisatieverandering uit lesdag 1 op twee manieren uit; een vanuit de mechanistisch manier en de systeemmanier van denken. Zet ze in schema naast elkaar. Wat concludeer je daaruit? Trompenaars:

Fundamentele aspecten van cultuur:
A. die behoren bij menselijke relaties;
• universalisme tegenover particularisme
• individualisme tegenover communitarisme
• neutraal of emotioneel
• specifiek tegenover diffuus
• prestatie tegenover toeschrijving
B. bij het voortschrijden van de tijd;
C. inherent aan de omgeving Schein (p. 315-327):

1. Obtaining leadership commitment
2. Selecting groups for self-assessment
3. selecting an appropriate setting for the group self-assessment
4. Explaining the purpose of the group meeting
5. Short lecture on how to think about culture
6. Eliciting descriptions of the artifacts
7. Identifying espoused values
8. Identifying shared underlying assumptions
9. Identifying cultural aids and hindrances Verandering extern gemotiveerd in termen van bedreiging en noodzaak
Medewerkers als bronnen van te overwinnen weerstand voor verandering zien: doordrukken door angst aanjagen Gevaar van 'managerialism': Communicatie van verandering als andere betekenisgeving (hoofd & hart) Smircich & Morgan: framing
Holand/Yale model: model of persuasion
Festinger e.a.: cognitive response approach
Petty/Cacioppo: Elaboration Likelyhood (EL-model)
Fishbein & Ajzen: reasoned action
Ajzen: theorie van gepland gedrag
Fazio: accessibility-model Dilemma's:
Korte termijn versus lange termijn
Individueel belang versus groepsbelang
Scope op de delen versus scope op geheel +/- Kijkt naar lange termijn
Zowel gericht op individu als op de groep
Brede scope. zoekt naar samenhang
Geschikt voor complexe problemen
Erkent complexiteit
Erkent het bestaan van meerdere werkelijkheden
Een visuele manier om de situatie weer te geven
Zoekt integrale, structurele oplossing
Onderzoekt aannames, vooronderstellingen
Roept op tot gezamenlijk onderzoek
Je kunt niet alles controleren: laat de dynamiek voor zich werken Senge: structuurwetten

De problemen van vandaag zijn de oplossingen van gisteren
Hoe harder je op het systeem drukt, hoe harder het terugduwt
Gedrag wordt beter voordat het nog slechter wordt
De gemakkelijke, vertrouwde weg biedt vaak geen oplossing
Het middel kan erger zijn dan de kwaal
Sneller is langzamer
Oorzaak en gevolg zijn niet nauw verbonden in tijd en ruimte
Kleine veranderingen kunnen leiden tot grote verbeteringen
Het is vaak niet of-of, maar en-en
Splitsen van een olifant levert niet 2 kleine olifanten op
Er is niet iets of iemand anders die het verweten kan worden Psycho-dynamische componenten van verandering Individueel:

Zorg: negatief emotioneel affect
Confrontatie: kerngebeurtenis
Verheldering: voorbereidende stappen
Kristallisatie: innerlijke reis
Verandering: internalisering van nieuwe realiteit

(Kets de Vries) Organisatie:

1. Een gedeelde ambitie voor verandering ontwikkelen
2. Een gedeelde mentaliteit creeren
3. Competenties verwerven
4. Een high-performance organisatie worden

(Kets de Vries) B=AVICTORY (Zaltman & Duncan)

B= Behaviour; gewenst gedrag
A = Ability
V= Values
I= Information
C= Prevailing Circumstances
T= Timing
O= Obligation (noodzaak om te veranderen)
R= Resistances
Y= Yield (resultaten of beloningen) Kotter:

1. Urgentiebesef vestigen
2. De leidende coalitie vormen
3. Een visie en strategie ontwikkelen
4. De verandervisie communiceren
5. Een breed draagvlak voor verandering creeren
6. Korte-termijnsuccessen genereren
7. Verbeteringen consolideren en meer verandering tot stand brengen
8. Nieuwe benaderingen verankeren in de cultuur Succesvol veranderen Omgaan met weerstand Waarom cultuurverandering moeilijk is Opdrachten

Wat zou je op grond van de literatuur kunnen zeggen over de wijze waarop de organisatieverandering is gecommuniceerd in jouw organisatie?

Wat waren effecten en waar is rekening mee gehouden en waarmee niet?

Wat zou je dan zeggen over het mentale model waarop de ingezette verandering is gebaseerd? Opdrachten

Waar zou je rekening mee houden bij het communicatie over verandering en wat helpt de theorie je daarbij?

Wat is nieuw voor je in de literatuur en welke consequenties trek je daaruit als organisatiecoach?
Full transcript