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Tesis Pablo Ibarra

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by

Muriel Mella Riquelme

on 7 November 2012

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Transcript of Tesis Pablo Ibarra

Hitpass B. (2012) definen el concepto de BPM como una disciplina de gestión de procesos, la cual tiene objetivos claros y bien definidos:

Lograr o mejorar la "agilidad del negocio" en una organización.
Lograr mayor eficacia.
Mejorar los niveles de "eficiencia". La globalización demanda cada vez mayores exigencias en los sectores empresariales públicos y privados. El ambiente global que envuelve a las organizaciones es demasiado dinámico, y exige una buena capacidad de adaptación. I. Introducción. “Introducir procesos en las organizaciones que les permita entrar en un circulo virtuoso de mejora continua para dar cumplimiento a estas exigencias a través del tiempo, son los desafios actuales a los que se encuentran sometidas las organizaciones”
(Hitpass, 2009). El presente trabajo de Tesis, tiene como finalidad entregar una solución de rediseño y mejora para los procesos en la situación actual en base al Levantamiento de Procesos realizado en la Empresa Codelco Division Chuquicamata, específicamente en la Gerencia de Seguridad y Salud Ocupacional. II. Problemática. La Gerencia de Seguridad y Salud Ocupacional enfrenta un importante desafío enfocado a disminuir la accidentabilidad y lograr a lo largo del tiempo la “cero fatalidad”. La Gerencia no cuenta con una estructura operativa suficiente como para cumplir esta meta. Si bien los indicadores de accidentabilidad son aceptables, lo que la alta Dirección busca es disminuir la tasa de accidentabilidad a un 1,2% Metodología que resulta del enfoque de Hitpass (2012) en su libro BPM Fundamentos y conceptos de Implementación y del Libro BPMN 2.0 de Freund J, et al (2011): VI. Metodología Indicadores de
Accidentabilidad Actualmente la tasa
de frecuencia es... III. Objetivos Alinear los procesos de la Gerencia de Seguridad y Salud Ocupacional con la Estrategia y con una visión de procesos de negocio, para así dirigir, controlar y mejorar el capital humano del área y de esa manera contribuir al logro del objetivo de “Cero Fatalidad”. Objetivo
General Levantamiento de los procesos de la organización, que describen el trabajo a través de la gerencia en la situación actual. Redefinir los procesos operacionales de la gerencia según la estrategia a través de un procedimiento que formalice la ejecución de cada actividad de los servicios prestados por la Gerencia Alinear la estructura organizacional según los procesos operacionales formalizados Generar indicadores de gestión que permitan evaluar medir y controlar el aporte del capital humano a los procesos operacionales ya alineados Proponer una herramienta que permita generar reporte en base a los indicadores creados, mejorando asi el nivel de servicio entregado a las gerencias de la división. IV. Alcances Todos los procesos estratégicos que se llevan a cabo en la Gerencia de Seguridad y Salud Ocupacional. Todos los procesos estratégicos que se llevan a cabo en la Gerencia de Seguridad y Salud Ocupacional. Se descartan aquellos procesos de la Dirección de Protección Industrial y Emergencia los cuales estan en etapa de cambio y reestructuración. “SAFETY”
Que es seguridad y
gestión operacional. “SECURITY”
Son parte del control de incidentes en la infraestructura, los bienes y las personas contra actos de interferencia ilícitos (protección). La construcción del Marco Teórico Conceptual se encuentra suscrito a los aportes de los siguientes escritores Jakob Freund, Bernad Rucker y Bernard Hitpass. V. Marco teórico
conceptual A finales de siglo XVIII y principios del siglo XIX con la revolución industrial, “se sustituye la fuerza humana con la potencia de las máquinas; lo que requería eficientes destrezas administrativas, surgiendo así la necesidad de una teoría formal (Robbins & Coulter, 2005).”

Pero los inicios de las teorías científicas de las organizaciones arrancan con los estudios de Frederick Taylor a finales del siglo XIX.

A Federick Winslow Taylor se le atribuye haber desarrollado los principios de la especialización y estandarización de los procesos en la producción industrial.

Posteriormente surge la “Administración por Objetivos” desarrollada por Peter Drucker. desarrolla los principios de la delegación de funciones, la fijación de objetivos para los subordinados, y la medición de su desempeño. A principios de los 80, aparecieron los enfoques estadísticos con el objetivo de mejorar los procesos de control. Así es como nace el enfoque TQM basado en el control estadístico. Aparece Six Sigma como la opción para mejorar la eficiencia y eficacia de los procesos de negocio. Motorola Inc. y el caso más conocido fue General Electric.

Toyota enfoca la gestión orientada hacia las necesidades del cliente. Se caracterizaba por contar con una estructura organizacional plana. Equipos multidisciplinarios capaces de resolver propuestas de mejora continua en los procesos de producción. Sistema que se conoce
también como
Lean Production. Se presenta una recesión donde los mercados habían llegado a una situación de sobre oferta y el comienzo de la globalización aparece BPR
(Hitpass, 2012) Hammer y Champy V.I. ¿Qué es un Proceso?
¿Que es un Proceso de Negocio? Según Bernhard Hitpass un proceso es:


Hamer y Champy en el año 93 introduce el concepto de proceso de negocio:

Davenport y Short en 1990 plantean otra definición de procesos de negocio como: “Una concatenación lógica de actividades que cumplen un determinado fin, a través del tiempo y lugar, impulsadas por eventos”. “Un proceso de negocio es un conjunto de actividades que toman uno o más tipos de inputs y crean un output que es de valor para un cliente”. “ Un conjunto de tareas lógicamente relacionadas que se llevan a cabo en un negocio y organización con el objetivo de obtener un determinado resultado” Dentro del BPR se pueden distinguir dos enfoques: Dentro del BPR se pueden distinguir dos enfoques. Línea de Tiempo: Evolución de la
Ingeniería de Procesos hacia BPM Diferencia entre: Gestión de y por Procesos V.II.¿Gestión de o por
Procesos de Negocio? Definiciones
de BPM En una publicación de Smith y Fingar en el año 2002 aparece por primera
vez el acrónimo BPM.

Jeston y Nelis (2008) definen BPM como:


Hitpass (2012) define BPM como una:



Asociación Internacional de Profesionales de BPM (BPM Common Body of Knowledge, ABPMP) (ABPMP, 2009): “Disciplina de Gestión por Procesos de Negocio y de Mejora Continua apoyada fuertemente por Tecnologías de la Información” “BPM es el logro de los objetivos empresariales a través de la mejora, la gestión y el control de los procesos de negocio." Técnica para el Rediseño y
Mejora de Procesos Rediseño de procesos no es tan radical como la reingeniería dado que puede aplicarse a una parte o a todo el proceso de negocio y tiene como objetivo mejorar el grado de competitividad a través de técnicas de optimización de procesos. ¿Y que es todo lo que
se puede rediseñar?: -Estructural
-Productividad
-Responsabilidades
-Integración
-Incorporación de Tecnología Desarrollo (cc) image by nuonsolarteam on Flickr VIII.GERENCIA DE SEGURIDAD Y SALUD OCUPACIONAL Visión:







Estrategia: VII.CASO DE ESTUDIO: GERENCIA DE SEGURIDAD Y SALUD OCUPACIONAL Contribuir al crecimiento con competitividad, control de costos, productividad del negocio, protección de la vida y salud de los trabajadores en la División Chuquicamata.

Definir, implementar y controlar las estrategias relacionadas con la gestión de riesgos y salud ocupacional, para asegurar la salud e integridad física de los trabajadores propios y terceros de la División Codelco Chuquicamata; y asesorar en la implementación de las medidas que cautelen la protección de los recursos, instalaciones, equipos y patrimonio de acuerdo a las normas, políticas y objetivos estratégicos establecidos por la empresa, contribuyendo a incrementar la eficiencia, rentabilidad y competitividad de la corporación. Misión: Organigrama: IX. LEVANTAMIENTO DE PROCESOS – SITUACION ACTUAL La ficha y flujo de todos los procesos levantados se pueden descargar
desde el siguiente link: http://negest.cl/codelco/build/codelco/CD/ IX.1 Técnica Utilizada para el levantamiento de Procesos y Especificaciones. IX.2 Problemas detectados en el Levantamiento de Procesos. IX.3 Construcción de Mapa de Control de Estándares de Fatalidades (MCECF) X. REDISEÑO DE PROCESOS Y LINEAMIENTO ESTRATEGICO X.1 Análisis de Estructura y Responsabilidades para el Proceso de Generación de Licencia Interna de Conducir. XI. ALINEACION DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL SEGÚN PROCESOS REDISEÑADOS – ADICIONAL XI.1 Identificación de Falencias y Propuestas de Mejora. (cc) image by nuonsolarteam on Flickr XI.2 Estructura Propuesta para Gerencia de Seguridad y Salud Ocupacional Proceso Indicadores Herramienta TI Desarrollo XIII. PROPUESTA PARA UN FUTURO DESARROLLO DE LA HERRAMIENTA XIII.1 Estructura para
construir la Herramienta XIII.2 Cliente XIII.3 Servidor XIII.3 Base de datos Conclusiones y Recomendaciones Es posible rediseñar los procesos operacionales de la gerencia en base a la estrategia.
Es posible gestionar la Organización según los procesos rediseñados y en base a la gestión del conocimiento.
Al generar indicadores para evaluar, medir y controlar el aporte del capital humano a los procesos operacionales, se da un pie de partida para comenzar a gestionar la gerencia mediante una cultura de procesos.
La Calidad de los servicios y asesorías prestados por la gerencia no esta siendo medida.
Corresponde a una definición gerencial el dar cabida a este estudio para su pronta implementación.
La Herramienta propuesta es posible convertirla en un gran valor para la organización al decidir su implementación, dado las grandes ventajas que esta posee en relación a las que se disponen, permitiendo además no solo integrar la información de prevención de riesgos sino de las 5 direcciones de la gerencia. "Gestión de Procesos" Cuando se requiere gestionar uno de estos procesos. Incluye los procesos de planificación y alineamiento a la "Gestión de Procesos". "Gestión por Procesos" Lograr
trabajadores
bien entrenados. Lograr que los trabajadores sean más productivos cuando estén involucrados en la toma de decisiones.
Visión global de la gerencia, sus direcciones y las operaciones de ésta.
Análisis que se estructura en base a problemas detectados desde una mirada de analista de procesos.
Procesos estratégicos y operacionales que no están continuamente monitoreados.
No existen indicadores formales para medir cada proceso y la productividad del mismo.
No existe un cargo que se responsabilice por el rendimiento del proceso completo.
Los procesos de alineamiento son lentos y de alto costo. Ejecutores de cada proceso no pueden dar nombre al proceso que ejecutan ni mucho menos identificar los indicadores clave de su desempeño.
Ciertos procesos son apoyados por sistemas fragmentados de TIDesde la perspectiva de la cultura de la empresa, el trabajo en equipo es enfocado en proyectos, el cual es ocasional y atípico en gran parte de la gerencia Análisis ad hoc a la gerencia
Dificultad para generar equipos pluridisciplinares.
Se decide en conjunto con la alta dirección, generar un análisis adicional con distintas variables asociadas a las personas de los distintos equipos de trabajo de la Gerencia. Un trabajo adicional en acuerdo con la Gerencia.
Necesidad de optimizar los procesos de apoyo y control:



Las ventajas de la herramienta son:

1. No genera costos adicionales al crecer.
2. Es posible utilizarla en cualquier tecnología de información portatil (como smartphone) a diferencia de la tecnología actual, la que tiene limitaciones en este sentido. - Auditorías
- Inspecciones programadas
- Inspecciones no programadas
- Inspecciones cruzadas Planes:
Capacitación, reubicación,
contratación y egresos Brechas que existen entre un cargo y el Trabajador.
Competencias que debe tener el trabajador. Organización de cierta forma más plana.
Enlazando elementos (personas y departamentos) de las distintas áreas funcionales, integrando en equipos pluridisciplinares.
Procesos de forma rápida, eficientes y dirigidos a satisfacer al cliente. De aquí que se observan que existen perdidas de valor en tres grandes ámbitos de la gestión empresarial tradicional. Como plasmar la estrategia en la organización y particularmente en las personas. Como lograr que los procesos se implementen con tecnología. Pérdida de valor en la misma estructuración de los procesos. Existen otros factores que son netamente
organizacionales y que amplían aun más nuestra perspectiva: XIII. PROPUESTA PARA UN FUTURO
DESARROLLO DE LA HERRAMIENTA Para navegadores WEB:

Accesibilidad desde cualquier dispositivo.
No necesita instalación, sólo un acceso a internet.
Requiere de equipos menos poderosos para funcionar.
No requiere licencias por cada estación de trabajo como otras soluciones pagadas.
Los tiempos de desarrollo de las interfaces son dramáticamente más rápidos.
BD almacenada en un servidor externo al computador del cliente. Los navegadores WEB son solo interprete de contenido HTML. Considerado estático ¿Cómo modificamos el contenido de forma dinámica? Con JAVASCRIPT, el cual es un lenguaje de programación interpretado y orientado a objetos. Para montar esta aplicación es necesario levantar los siguientes servicios en el servidor: Servidor Web:

Lenguaje de programación interpretado y orientado a objetos:

Servidor de Base de Datos: Para este desarrollo es posible optar por:


Al escoger el servidor WEB APACHE, el lenguaje del lado del servidor PHP y la base de datos MYSQL, asegura que el desarrollo de la herramienta pueda ser levantado en servidores pagador de bajo costo, ya que, típicamente estos ofrecen este "Triple pack".
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