Loading presentation...

Present Remotely

Send the link below via email or IM

Copy

Present to your audience

Start remote presentation

  • Invited audience members will follow you as you navigate and present
  • People invited to a presentation do not need a Prezi account
  • This link expires 10 minutes after you close the presentation
  • A maximum of 30 users can follow your presentation
  • Learn more about this feature in our knowledge base article

Do you really want to delete this prezi?

Neither you, nor the coeditors you shared it with will be able to recover it again.

DeleteCancel

Make your likes visible on Facebook?

Connect your Facebook account to Prezi and let your likes appear on your timeline.
You can change this under Settings & Account at any time.

No, thanks

Kennisdialoog Quinn

No description
by

Dianne Romijnders

on 22 October 2012

Comments (0)

Please log in to add your comment.

Report abuse

Transcript of Kennisdialoog Quinn

Flexibiliteit Beheersing Intern Extern HUMAN RELATIONS
MODEL OPEN SYSTEEM
MODEL INTERN PROCES
MODEL RATIONEEL DOEL
MODEL $ INNOVATOR 1. Leven met verandering
2. Creatief denken
3. Management van veranderingen CONTROLEUR COÖRDINATOR MENTOR STIMULATOR BESTUURDER PRODUCENT BEMIDDELAAR 1. Een machtsbasis opbouwen en handhaven
2. Onderhandelen over inzet en overeenstemming
3. Ideeën presenteren: effectief mondeling presteren 1. Persoonlijke productiviteit en motivatie
2. Anderen motiveren
3. Tijd- en stressmanagement 1. Initiatief nemen
2. Doelen stellen
3. Effectief delegeren 1. Plannen
2. Organiseren en ontwerpen
3. Controleren 1. Een te grote informatiestroom reduceren
2. Informatie analyseren door kritisch denken
3. Informatie presenteren: effectief schrijven 1. Teambuilding
2. Participerende besluitvorming
3. Conflict management 1. Inzicht in uzelf en anderen
2. Effectief communiceren
3. Ontwikkeling van ondergeschikten 'Een model is in de sociale wereld vaak een weergave van een aantal vooronderstellingen, of van een algemene denk- of zienswijze, met betrekking tot een of ander verschijnsel' (Quinn et al., 1996, p. 8) OCAI rganizational nstrument ssessment ulture Human relations model
Pfeiffer (1994) zegt: ‘De taak van de manager is effectieve relaties tot stand brengen en onderhouden.
Behulpzaam, zorgzaam, gevoelig, benaderbaar, open, medelevend en rechtvaardig. de mentorrol Casus:
Een leerkracht levert zijn taken, altijd weer
opnieuw, te laat in. Denk hierbij aan:
groepsplannen, rapporten, toetsen afnemen,
enz. Hij gaat elke dag om 15.45uur naar huis.
Het is de taak van de manager om hier iets van
te zeggen.

Is het een ontspoorde manager of een succesvolle
manager? Ontspoorde managers? Casus:
Een directeur heeft al veel ouders op de stoep
gehad, dat een leerkracht de hele dag
spelletjes speelt met de leerlingen. Het is aan
de mentor om in gesprek te gaan met de
desbetreffende leerkracht.

Is het een ontspoorde manager of een succesvolle
manager? Ontspoorde managers? X –theorie:
klassieke opvatting van managent
nadruk op controle en scherp toezicht
aanname: mensen werken van nature niet

taak manager: controle, aan te sporen tot actie

Y-theorie:
gaat ervan uit dat mensen wel willen werken, zelf controle, steeds grotere verantwoordelijkheid.

taak manager: luisteren, antwoord geven, inspireren en belonen

Wat voor managementattitude heb jij? De X en Y theorie
van Douglas McGregor (1960) Doe de test! ZE = zeer mee eens
E = mee eens
GM = geen mening
O = mee oneens
ZO = zeer mee oneens 1. Mensen moeten weten dat de baas het voor het zeggen heeft.
2. Werknemers steken de handen uit de mouwen als extra inzet noodzakelijk is.
3. Zonder leiding en controle zullen werknemers niet hard werken.
4. Mensen willen van nature werken.
5. Managers moeten besluitvaardige, no-nonsenseleiders zijn.
6. Werknemers moeten betrokken worden bij het nemen van beslissingen.
7. Managers moeten nuchter en praktisch zijn.
8. Managers moeten een sfeer van vertrouwen scheppen op hun afdeling.
9. Een afdeling is alleen productief als werknemers worden aangespoord.
10. Werknemers moeten de vrijheid hebben iets nieuws te bedenken en in te voeren. Vraag: ZE E GM O ZO
1, 3, 5, 7, 9: 1 2 3 4 5

Vraag: ZE E GM O ZO
2, 4, 6, 8, 10: 5 4 3 2 1 Puntentelling & uitleg FAMILIE
cultuur ADHOCRATIE
cultuur HIËRARCHIE
cultuur MARKT
cultuur Leerteam Cultuur Marijke van Veldhoven (Schein)
Lotte Antonis (OCAI model)
Dianne Romijnders (OCAI model) 'Een manager in de stimulatorrol moedigt collectieve inspanning aan, bouwt aan onderlinge samenhang en moreel en treedt op als er conflicten tussen mensen ontstaan.'
(Quinn et al, 1996, p. 74) Teambuilding Participerende besluitvorming gebruiken Conflicten managen het individu de groep Teambuilding Kenmerken van een team

1. Gemeenschappelijk doel.
2. Duidelijk omschreven rollen en verantwoordelijkheden.
3. Een communicatie structuur die het delen van informatie bevordert.
4. Het gevoel gezamenlijk aansprakelijk te zijn. Rolduidelijkheid Rolambiguïteit Rolconflict Er moest een belangrijke taak worden verricht het was aan Iedereen gevraagd dat te doen. Wie-dan-ook had het ook kunnen doen, maar Niemand deed het. Iemand werd daar boos over omdat het de taak was van Iedereen. Iedereen dacht dat Wie-dan-ook het wel zou doen, maar Niemand realiseerde zich dat Iedereen het niet zou doen. Uiteindelijk gaf Iedereen Iemand de schuld terwijl Niemand Wie-dan-ook gevraagd had. Er moest een belangrijke taak worden verricht het was aan Iedereen gevraagd dat te doen. Wie-dan-ook had het ook kunnen doen, maar Niemand deed het. Iemand werd daar boos over omdat het de taak was van Iedereen. Iedereen dacht dat Wie-dan-ook het wel zou doen, maar Niemand realiseerde zich dat Iedereen het niet zou doen. Uiteindelijk gaf Iedereen Iemand de schuld terwijl Niemand Wie-dan-ook gevraagd had. Er moest een belangrijke taak worden verricht het was aan Bert gevraagd dat te doen. Frits had het ook kunnen doen, maar Els deed het. Barbara werd daar boos over omdat het de taak was van Bert. Bert dacht dat Frits het wel zou doen, maar Els realiseerde zich dat Bert het niet zou doen. Uiteindelijk gaf Iedereen Iemand de schuld terwijl Niemand Wie-dan-ook gevraagd had. Formele benadering Informele benadering 1. Wat doen wij goed?
2. Wat moet verbeterd worden?
3. Welke blokkades houden verbetering tegen? “De fundamentele emotionele voorwaarde voor een team is niet dat de leden elkaar aardig vinden. Mensen hoeven elkaar niet als vrienden te beschouwen om te kunnen samenwerken, maar zij moeten elkaar wel vertrouwen.”
Dyer, 1995 Participerende besluitvorming
gebruiken Er moest een belangrijke taak worden verricht het was aan Iedereen gevraagd dat te doen. Wie-dan-ook had het ook kunnen doen, maar Niemand deed het. Iemand werd daar boos over omdat het de taak was van Iedereen. Iedereen dacht dat Wie-dan-ook het wel zou doen, maar Niemand realiseerde zich dat Iedereen het niet zou doen. Uiteindelijk gaf Iedereen Iemand de schuld terwijl Niemand Wie-dan-ook gevraagd had. 1. Wat doen wij goed?
2. Wat moet verbeterd worden?
3. Welke blokkades houden verbetering tegen? Conflicten managen Er moest een belangrijke taak worden verricht het was aan Iedereen gevraagd dat te doen. Wie-dan-ook had het ook kunnen doen, maar Niemand deed het. Iemand werd daar boos over omdat het de taak was van Iedereen. Iedereen dacht dat Wie-dan-ook het wel zou doen, maar Niemand realiseerde zich dat Iedereen het niet zou doen. Uiteindelijk gaf Iedereen Iemand de schuld terwijl Niemand Wie-dan-ook gevraagd had. (Tannenbaum & Schmidt, 1958) Voordelen: Nadelen: 1.Meer kennis en/of ervaring

2.Grotere reeks van waarden en invalshoeken.

3.Meer inzet door werknemers voor de implementatie van een beslissing.

4.Werknemers weten de belemmeringen bij het in de praktijk brengen.

5.Verhoogt vaardigheden en bekwaamheden van de werknemers. 1. Kost tijd.

2. Niet altijd de juiste deskundigheid.

3. Bijeenkomsten niet gestructureerd.

4. Groepsdenken 3 vragen 1. Wat is de vereiste kwaliteit of rationaliteit van het besluit?
2.In hoeverre is het noodzaakelijk dat de groep de uiteindelijke beslissing accepteert of zich ervoor inzet?
3.Wat is de tijd die beschikbaar is om een besluit te nemen? Wat zijn...? - Oplossingsgerichte strategieën
- Confrontatievermijdende strategieën .
- Controlerende strategieën 3 strategieën voor het omgaan met conflicten Waar hoort de bewering bij? Klopte het?
Oplossingsgericht: bewering 1, 4, 6, 8, 9, 11, 13, 16, 19, 20, 21
Confrontatievermijdend: bewering 2, 5, 7, 12, 14, 15, 23, 24, 25, 27, 28, 29
Controlerend:bewering 3, 10, 17, 18, 22, 26, 30 20-50% 3 visies op conflicten:
-Traditionele visie;
-Gedragsmatige of human relations visie;
-Interactionistische visie.
(Robins, 1974) hoog laag hoog laag Assertiviteit Bereidheid tot samenwerking Vermijden Concurreren Accomoderen Samenwerken Compromis sluiten “Samenwerking-gerichte benaderingen zijn de meest effectieve vorm van conflictmanagement als het gaat om nieuwe en creatieve ideeën te genereren.”
(Quinn et al, 1996, p. 122) Ga naar: www.360test.nl
Beschikbare tests –
leiderschapstest –
leiderschap volgens Quinn –
Do it yourself (gratis) direct de test doen –
kies: leiderschap volgens Quinn.

inlognaam: dianneromijnders@hetrondeel.nl
wachtwoord: test
team: MLI Eindhoven
Kies je eigen naam.

Schrijf je eigen resultaten op (sterke en zwakke rol). Hier komen we later op terug. Quinn (en Cameron) gaan mee in het idee dat culturen te veranderen zijn (de managementschool).
Concurrerende waardenmodel
Veranderend karakter
Verantwoordelijkheid. C-vragen C1 C2 C3 C4 Robert E. Quinn
Hoogleraar
Organizational Behavior en Human Resource management
Universiteit van de Michigan Business School
Houdt zich al 25 jaar bezig met het
gedrag van mensen in arbeidsorganisaties. Hoe kijkt de auteur naar een bepaald fenomeen? Hoe verschilt dit perspectief van andere auteurs? Waar zet hij zich tegen af? Uit welk paradigma/school komt hij? Quinn: Voornamelijk cultuur binnen de organisatie.
Andere wetenschappers -> consensus m.b.t. invloed organisatiecultuur.
Verschil met Schein: Cultuur kun je niet meten
Verschil met Hofstede (Antropologische school): Cultuur kun je niet veranderen.

Hooijberg en Choi (2000): Kritiek op het model, het idee dat de tegenoverliggende velden ook werkelijke tegenpolen zouden zijn.
Kritiek op validiteit en indeling van het model. De theorie van Quinn komt uit de hoek van de organisatiekunde (de managementschool). Met name cultuur binnen de organisatie (typologie). -De Antropologische school
-Binnen de managementschool: Schein

Quinn is van mening dat een geïntegreerde benadering de beste is. Hij beschrijft het belang van de cultuur binnen een organisatie. Inzicht in uzelf en anderen
Effectief communiceren
Ontwikkeling van ondergeschikten
Full transcript