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A estratégia do oceano azul

Trabalho apresentado na disciplina de Inteligência Competitiva - 2012
by

Luciana Meira

on 22 September 2012

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Transcript of A estratégia do oceano azul

A estratégia do Oceano Azul Como criar novos mercados e tornar a concorrência irrelevante Referências A Estraté́gia do Oceano Azul é o resultado de mais de 15 anos de pesquisa dos professores de estratégia e gestão do Insead W. Chan Kim e Renée Mauborgne. Trata-se de uma forma inovadora e revolucionária que põe de cabeça para baixo o pensamento tradicional sobre estratégia. Os professores estudaram 150 ganhadores e perdedores em 30 indústrias diferentes e viram que explicaçõ̃es tradicionais não explicavam o método dos ganhadores. O que eles acharam é que há empresas que criam nichos de Oceano Azul onde existem mercados inexplorados com grande potencial de crescimento, fazendo da concorrência um fator irrelevante.
O livro A Estratégia do Oceano Azul (Editora Elsevier, 2005) ensina como colocar em prática essa estratégia. O conteúdo é estruturado de forma didática, indo da conceituaçã̃o e apresentação das ferramentas de uso para encontrar os 'Oceanos Azuis', passando pela Formulação e concluindo com a Execução da Estratégia. Um caso recente: Spoleto Publicado em 42 línguas Parte UM: A ESTRATÉGIA DO OCEANO AZUL A estruturação Parte DOIS: FORMULANDO A ESTRATÉGIA I Parte DOIS: FORMULANDO A ESTRATÉGIA II Cases – Oceano Vermelho Cases – Oceano Azul
Salas de cinema


1893 Cinetoscópio
1905 Nickelodeon
1914 Palaces Theaters
1963 Multiplex
Década de 80 Megaplex
Cases – Industria da computação
Carros japoneses


1970 foi criado um novo OA, carros pequenos e eficientes, a lógica de “quanto maior melhor” foi alterada.

Qualidade, dimensões reduzidas, econômico.

Com a crise do petróleo em 1970, os consumidores americanos aderiram aos carros japoneses.

As três grandes sofriam o impacto das vendas, a Chrysler só não faliu graças ao governo. Veículo confiável;
Durável;
Fácil de concertar;
Preço acessível;
Padronizado;

O modelo T substituiu a carruagem
puxada por cavalos como principal meio de transporte dos Estados Unidos. Ford

Indústria automobilística americana 1893 Primeiro carro de cilindro

1908 Henry Ford lança o modelo T “carro para grandes multidões, produzido com os melhores materiais”
Oceano Azul

A criação de um oceano azul é um catalisador de potencial e crescimento de lucro.

Empresas veteranas e novatas criam o AO.

A maioria dos OA se desenvolve dentro das fronteiras dos OV.

A criação de OA não se correlaciona com inovações tecnológicas em si, sua principal característica é a inovação de valor. Oceano Azul
Não existe setor sempre excelente, a atratividade de todos os setores aumenta e diminui ao longo do tempo. Curvas de Valor Barreiras à imitação de estratégias do oceano azul

A inovação de valor não faz sentido para a lógica convencional das empresas;
A estratégia do oceano azul pode entrar em conflito com a imagem da marca da empresa.
Monopólio natural: o mercado raramente comporta um segundo participante.
Patentes ou licenças quase sempre bloqueiam a imitação.
Grandes volumes geram rápidas vantagens de custo para o inovador de valor, desencorajando a entrada de seguidores no mercado.
As externalidades de rede desestimulam as imitações.
Em geral, a imitação também exige mudanças políticas, operacionais e culturais significativas.
As empresa que inovam em valor promovem vibração com a marca e conquistam clientes leais, que tendem a rejeitar os imitadores. Renovação da Estratégia


Não é estático é um processo dinâmico.

A estratégia do Oceano Azul envolve consideráveis barreiras à imitação, algumas operacionais outras cognitivas, resistem 10 ou 15 anos sem enfrentar grandes desafios como: Cirque du Soleil, Bloomberg e CNN.

As barreiras são altas, por isso imitações da estratégia do oceano azul raramente são rápidas.

Exige alinhamento num sistema integrado gerando inovação de valor. Importância do Processo Justo

Emocionalmente, as pessoas precisam ser reconhecidas por seu valor, não como “mão-de-obra”, “pessoal” ou “recursos humanos”, mas como seres humanos a serem tratados com respeito e dignidade, serem valorizados por seus méritos individuais (independente do nível hierárquico) . O indivíduo busca reconhecimento de suas idéias.

Gerentes devem perceber o valor do reconhecimento intelectual e emocional implícito no processo justo.

Quando seus conhecimentos não são valorizados, as pessoas são dominadas pela indignação intelectual, não compartilham idéias e habilidades. Ocultarão seus melhores raciocínios e insights criativos. Os três “Es” do Processo Justo

Envolvimento engajar os indivíduos nas decisões estratégicas que os afetam, pedindo sua contribuição e permitindo o questionamento de idéias, transmite o respeito de gerência pelos indivíduos e por suas idéias.

Explicação todos os participantes e interessados nas decisões estratégicas devem compreender suas razões e critérios. Esclarecimentos criam condições para que os empregados confiem nas intenções dos gerentes, mesmo que suas idéias tenham sido rejeitadas.

Clareza de Expectativas novas regras do jogo, ainda que sejam desafiadoras os empregados devem saber desde o início. Quando entende-se com nitidez o que se espera, minimiza-se a política e o favoritismo. Execução embutida na estratégia

Os resultados obtidos por uma empresa dependem do desempenho do topo à linha de frente, se destaca dos concorrentes quando todos os membros da organização estão alinhados com a estratégia e dispostos em apoiá-las.

As atitudes e os comportamentos das pessoas, como parte integrante dos valores da organização – cultura de confiança e comprometimento.

Coração e mente alinhados a nova estratégia.

As empresas devem ir além das recompensas usuais (salário e cargo), devem adotar o processo justo. Derrube a barreira Política

Mesmo que a organização tenha atingido o ponto de desequilíbrio, interesses resistirão as mudanças
Para superar a barreira política os líderes no ponto de desequilíbrio se concentram em:

Alavancar os anjos;

Silenciar os Demônios;

Eminência Parda. “Esgoto elétrico”

Para romper o status quo, os empregados devem encarar de frente os principais problemas operacionais.

Na década de 1990, o sistema de metrô de Nova York cheirava a medo (“esgoto elétrico”.)

Receita caia , à medida que os usuários boicotavam o meio de transporte.

O Departamento de Policia de Transito da cidade de Nova York não admitia o problema, pois o mesmo não estava aparente nos números (apenas 3% dos grandes crimes da cidade aconteciam no metrô.)

Bratton promoveu uma ruptura completa na mentalidade dos policiais da cidade. Rompa a barreira cognitiva

A batalha mais difícil consiste em conscientizar as pessoas quanto à necessidade da mudança estratégica e convencê-las de tal necessidade.

Ponto de desequilíbrio: cria condições para que os quatro obstáculos sejam superados com rapidez e baixo custo;


Parte de uma realidade pouco explorada;


Não se baseia em números para romper as barreiras cognitivas da organização;


Os líderes no ponto de desequilíbrio concentram o foco no ato da influência desproporcional: fazer com que as pessoas vejam e experimentem a realidade (como por exemplo encontrar-se com clientes insatisfeitos). Supere as principais barreiras organizacionais

1 - Despertar os empregados para a necessidade da mudança de fundamentos.

2 - A limitação de recursos, quanto maior for a mudança na estratégia, mais se necessitará de recursos para executá-la.

3 - Motivação. Como motivar as principais empresas do mercado a agir com rapidez e tenacidade para promover uma ruptura com o status quo?

4 - Política organizacional.
GM

1924 lançamento de uma linha de automóveis que criou um novo OA, “carro para todos os bolsos e propósitos” .

O carro tornou-se divertido, confortável e elegante, amplos modelos e cores, atualizados todos os anos, “modelo do ano”.

Aumentou sua participação no mercado de 20% para 50% e a Ford caiu de 50% para 20%.

GM, Ford e Chrysler (as três grandes) aderiram a estratégia de lançar novos modelos, conquistaram mais de 90% do mercado, iniciando o período de acomodação. Processo Justo

Origem teórica surge em meados de 1970 com os cientistas sociais John W. Thibaut e Laurens Walker.

Procuraram compreender o que leva as pessoas a confiar no sistema e cumprir as leis.

As pessoas se importam desde a justiça do processo ao seu desfecho.

A confiança leva a cooperação voluntária, ir além do dever, os indivíduos dão o melhor de si, até sacrificando interesses pessoais. Fatores de influência desproporcional

Pino Mestre: líderes de uma equipe;

Aquário: reuniões onde os grandes realizadores eram objeto de reconhecimento pelos resultados de suas delegacias e disponibilizassem apoio aos demais. Todos os pinos mestres estavam no aquário, transparência na avaliação de cada um dos comandantes (processo justo).

Atomização: enquadramento do desafio estratégico, as pessoas precisam acreditar que o desafio estratégico é superável. Vinícolas nos EUA
Yellow Tail Southwest Airlines 1- NetJets: flexibilidade, menor duração das viagens e ausência da burocracia incômoda, confiabilidade e preços 2 - Curves: academias de ginástica tradicionais e programas de exercícios em casa 3- Novo Nordisk: insulina direto para os usuários - provedora de cuidados diabéticos. 4 - NABI: ônibus - manutenção elevada, daí a fibra de vidro, redução de custos 5 - Swatch - apelo emocional;
Body Shop - funcional;
QB House - barbearias na Ásia, funcional
Cemex - emocional, vende o sonho da casa própria 6 - Apple: iTunes, em 2003 Concentre-se no panorama geral, não nos números! Concentre-se no panorama geral, não nos números! Busca de não-clientes A estratégia do oceano azul. 2010. <http://thepursuitofmanagement.blogspot.com.br/2010/11/estrategia-do-oceano-azul.html>. Acesso em: 21 set 2012 BLOG PAPO DE BUTECO. A estratégia do oceano azul. 2010. Disponivel em: <http://batepapodebuteco.blogspot.com.br/2006/12/estratgia-do-oceano-azul-o.html> . Acesso em: 21 set 2012BLUE OCEAN STRATEGY. 2012.<http://www.blueoceanstrategy.com >. Acesso em: 21 set 2012 http://br.librosintinta.in/a-estrat%C3%A9gia-do-oceano-azul-pdf.html Acesso em: 21 set 2012 . KIM, W. Chan; MAUBORGNE. A estratégia do oceano azul. Rio de Janeiro:Elsevier, 2005.Mundo do marketing. Disponível em: <http://www.mundodomarketing.com.br>. Acesso em: 21 set 2012PORTAL DOS ADMINISTRADORES. A estratégia do oceano azul. <http://www.administradores.com.br/aperfeicoamento/livros/a-estrategia-do-oceano-azul/340/ >. Acesso em: 21 set 2012 Bratton dividiu em “átomos” os indivíduos em diferentes níveis organizacionais: Policial Delegados Responsáveis pela região administrativa. Cinthya e Luciana Muito obrigada Cases: Oceano Vermelho Acerte
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