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Analisis y comportamiento organizacional

Ing Direct
by

Diego Caride

on 10 September 2010

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Transcript of Analisis y comportamiento organizacional

Analisis y Comportamiento Organizacional
Caso: ING Direct 3 - Que estilo gerencial se practica en la firma y como se corresponde el mismo con las diversas etapas en función de las edades de la organización Responde al tipo

DELEGATIVO

Ya que nos encontramos con gerentes encargados de grandes grupos de vendedores. Estos gerentes reportan directamente a Khulmann, lo cual indica una estructura de muy pocos niveles.

Esto se condice con la fase Delegativa o Fase 3 , y que tambien coincide con otros aspectos de esta etapa, tales como: Incentivos gerenciales: Salario+Bonos
La cultura de la compañia en cuanto a salarios esta orientada a la compensación monetaria, empleos a largo plazo, y pensiones sustanciales. Si bien se habian implementado pagos con acciones, estos no eran significativos Foco de los gerentes: Expansión de mercado.
- Año 2000 - Comienzo de operaciones
- Año 2003 - 1.5 M de cartera
aumentando a razon de 0.8M por mes. Estructura organizativa: Descentralizada
En esa época ID utilizaba una estructura
altamente operativa para vender sus dos
productos (ahorros rentados y seguros) Sistema de control: Reportes
Solo se reportaban las ventas obtenidas por cada filial, como medio de medir rendimiento
No existían planes ni tampoco hay evidencias de asignación mutuas de objetivos, propio de fases mas avanzadas 1 2 3 4 1- Debió ingresar ING
en el negocio del ahorro directo. PRODUCTOS O SERVICIOS SUSTITUTOS
Los sustitutos ofrecen tipos de riesgos mayores (bonos del tesoro y acciones de empresas privadas)
Se puede ofrecer intereses muy superiores a la banca tradicional, por el bajo costo de estructura.
Se suma que mantiene la liquidez de una cuenta corriente o de cheques. PODER DE NEGOCIACION DE LOS PROVEEDORES
No hay presencia de proveedores fuertes
El capital viene de ING casa matriz PODER DE NEGOCIACION DE LOS CONSUMIDORES
Aunque por el volúmen de clientes que manejan (1,8 millones), existe sierte sensibilidad al cambio de las reglas (intereses, liquidez, calidad de servicio). BARRERAS DE ENTRADA
El requerimiento de capital se alto, pero no tanto como el requerido por el sistema de banca tradicional
Permite lograr economía de escala aprovechando la accesibilidad de Internet
Posee ventajas de costos tanto en recursos humanos como en recursos físicos
Las barreras gubernamentales o legales, son alta debido a la necesidad de poseer licencias para la actividad bancaria, de capital mínimo, de personal para decisiones
La marca es una variable clave e incrementa las barreras de entrada a la competencia RENTABILIDAD INTRA-INDUSTRIA
El mercado posees una gran cantidad de bancos tradicionales
La diversidad de servicios es relativamente poca
El mercado que se analiza, al no requerir de estructura y los márgenes de intereses son mucho más amplios que en la banca tradicional 2- ¿Qué estructura organizativa tiene ING?
¿Qué modificaciones propondría? DISCUSIONES DE LA GERENCIA:

“Me preocupa que nos convirtamos en nuestra propia competencia”

“Mi preocupación es que contratamos gente que no siente pasión por la idea de ahorrar dinero para los clientes.”

“Me preocupa que la financiación se corte. El crecimiento es tremendamente adictivo. Además me preocupa perder la cultura. Este lugar tiene un décimo de la burocracia de mi anterior trabajo, realmente es divertido.

“Me preocupa nuestra necesidad de retener nuestra base de liderazgo. Si fuéramos participantes equitativos duraríamos más.”
“Me preocupa mantener unido al equipo…”

“Paso tal vez el 50% de mi tiempo coordinando asuntos corporativos con la gerencia de ING AMERICA y Ámsterdam. Daría lo que fuera por poder correr al piso de abajo e inventar un nuevo producto de hipotecas, pero esos días se terminaron.”

“Me preocupa cumplir con los objetivos de crecimiento y mantener las ventajas en costo por sobre nuestros competidores”.

“De alguna manera tenemos que liberarnos para poder perseguir nuestra estrategia de negocios con líderes que entiendan el negocio.” Teniendo en cuenta las consideraciones de la gerencia sobre qué tipo de rumbo tomar aconsejamos migrar a una estructura matricial, que se caracteriza por:
Expansión simultánea con multiproductos.y mercados geográficos
una buena combinación entre la estructura funcional y multidivisional.
Amplia coordinación y contacto entre unidades.
Personal especializado mejor utilizado. EFICIENCIA
Mayor rapidez a los cambios debido a la comunicación lateral FLEXIBILIDAD
Innovaciones mejor comunicadas dentro de la organización EXCELENCIA TECNICA.
Alta gerencia pueden focalizar su atención en el largo plazo.
Motivación de los empleados es crucial debido a la importancia de su conocimiento. El ingreso de ING con el sistema de Banca Directa en Canadá les permitió vislumbrar que algunos mercados de Estados Unidos se presentaban como nichos inexplorados. Teniendo en cuenta que con ID se puede operar con $1 siendo que la mayoría de los bancos (incluso los de banca directa) requieren márgenes mayores de dinero para ingresar; y que el nivel de interés es muy alto (Fleet Bank requiere $50 para ingresar, pero otorga 0,70% de interés, y los bancos que permiten ingresar con $100 dan intereses de entre los 0,80% a 2,08%). Además, durante los 80’s ING DIRECT fue la única opción de banca directa por Internet, lo que le permitió posicionarse en marca e imagen, transformándose éste factor en una barrera de ingreso para la competencia. Recién en los 90’s comienzan a aparecer otras empresas que brindan un servicio similar.

ING DIRECT se transformó en la puerta de entrada para otros servicios (ventas cruzadas) lo que le permitió hacer ingresos a menores costos y superando barreras de ingreso a mercados como los de hipotecas o seguros (de vida y de retiro), por lo que resulta en un movimiento estratégico altamente rentable.
La estructura de ING DIRECT es una estructural funcional y vemos que va tendiendo hacia una multidivisional 4- Identifique algún proceso de cambio a efectuar y planifique el mismo IDENTIFICACIÓN DE UN PROCESO DE CAMBIO A EFECTUAR

1) Incrementar el valor económico
2) Desarrollar la capacidad organizacional FOCO DE ATENCIÓN: Generar sinergias entre las distintas zonas geográficas y negocios.
DESTINATARIOS CLAVES: empleados de toda la matriz.
MÉTODO UTILIZADO: evolutivo.
ESCALA TEMPORAL: mediano plazo.
EJECUTOR: planificado por la alta gerencia, ejecutado por todos.
INCENTIVOS: contribuir a conservar la cultura corporativa, manteniendo la lealtad y valores “naranja”, mejorando además la coordinación entre los distintos negocios.
DIMENSIONES DEL CAMBIO

IMPOSICIÓN, NEGOCIACIÓN, PARTICIPATIVO, EDUCATIVO
OCHO PASOS CLAVES 1. ESTABLECIENDO UN SENTIDO DE URGENCIA
Crisis: se están redoblando esfuerzos entre los distintos negocios, al no existir reglas ni procedimientos claros para aprovechar las posibles sinergias.
Estrategias de MKT distintas y contradictorias entre ID e ID Group.
Gran crecimiento que dificulta mantener la cultura “naranja”.
Falta de sinergia entre ING y USFS.
2. CREANDO UNA VISIÓN
La visión no es clara, ya falta de comunicación de quienes dirigen el grupo hacia el resto de los miembros. Falta planificación a largo plazo.
3. FORMANDO UNA PODEROSA COALICIÓN GUÍA
Principalmente por la alta gerencia, quienes deben idear políticas para alcanzar los objetivos planteados.
4. COMUNICANDO LA VISIÓN
Se considera que no es clara la comunicación de la visión, y que existen distintas formas de manejarse en ID USA. Se debe mejorar considerablemente la comunicación de la misma, realizando además un seguimiento oportuno.
5. DANDO EL PODER A OTROS PARA ACTUAR DE ACUERDO A LA NUEVA VISIÓN.
Se deben profundizar políticas de RRHH, no solo en la selección de personal, sino principalmente en comunicaciones internas, estudiando además las diversas culturas que existen.
6. PLANEAR PARA OBTENER RESULTADOS RÁPIDOS
En principio, se deben formalizar algunos procedimientos, para que de esta forma sea más ordenado el funcionamiento del grupo.
Como primera medida es necesario unificar los esfuerzos de MKT, ya que no solo disminuye los costos sino que además se realiza una estrategia de marca conjunta y sin contradicciones. Es fundamental generar sinergia en este ámbito para potenciar la marca. Crear comité que mida los niveles de marca, y aceptación en el consumidor.
Coordinar esfuerzos entre ID Estados Unidos y USFS, mediante acciones conjuntas para beneficiarse mutuamente y de esta manera potenciar el negocio de la venta de seguros por un lado, y la venta de cuentas de ahorro por otro. Para lograr esto se debe planificar la estrategia, y capacitar fuertemente a todos los involucrados. Ademas se deben profundizar las reuniones
Planificar a mediano y largo plazo, proyectando objetivos que sean claros y sobre todo alcanzables.
7. CONSOLIDAR LAS MEJORAS Y PRODUCIR AUN MÁS MEJORAS.
7- CONSOLIDAR LAS MEJORAS Y PRODUCIR AUN MÁS MEJORAS.
Cambiar todas aquellas políticas que no aporten a la sinergia planteada. Mediante el comité creado para tal fin, revisar periódicamente posibilidades de coordinación para aumentar la productividad. Premiar a aquellos empleados que generen aportes de valor.
Formalizar los procesos de planificación de estrategias y su revisión constante, ya que el entorno puede cambiar drásticamente y se deben tener alternativas; esto implica tener procesos claros para defender la posición que se tiene en el mercado, por ejemplo ante una tendencia del mercado a subir las tasas de interés, que aumente notablemente la competencia, al caerse esta ventaja de costos.
Aumentar de manera coordinada los esfuerzos de MKT hacia las Hipotecas, haciendo hincapié en que al tener menores comisiones, se ofrecen menores intereses. Profundizar planes de MKT, orientados al bajo costo. Estrategia de Costos. MUCHAS GRACIAS CopyRight de Prezi
Equipo MUSA 8. INSTITUCIONALIZAR LA NUEVA VISIÓN. CARIDE, Diego
CHELAR, Saúl
MARTINELLI, Marta
PREGAL, Guadalupe
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