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第五項修練

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by

Chien Hung-ju

on 20 November 2012

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Transcript of 第五項修練

第五項修練 成員和組織乃是互相依存 不斷學習的組織
才能適應不斷變遷的時代 這本書被評為世界上影響最深遠的管理書籍之一

《第五項修練》於一九九二年榮獲世界企業學會最高榮譽的開拓者獎。

《第五項修練:學習型組織的藝術與實務》
(The Fifth Discipline: The Art and Practice of the Learning Organization),獲《哈佛商業評論》(Harvard Business Review)於一九九七年評選為二十年來最具影響力的五本管理書籍之一。


而該書的作者彼得·聖吉被《經營戰略》雜誌譽為
"20世紀對商業戰略影響最大的24個偉人之一"

《金融時報》評述他是 “頂尖管理大師”

《商業周刊》將其列為“十大管理大師之一”

現在彼得·聖吉被譽為繼彼得·杜拉克之後最具影響力的管理大師,被稱為“‘學習型組織、理論之父” 創造學習型組織 成員願意不斷自我超越,
隨時改變固執僵化的思考模式,
建立共同願景,
進行團隊學習,
且能作統觀全局的深入思考,
組織就會是不斷創新的學習型組織。 學習型組織五大修練 第一項修練-
自我超越 (Personnel Mastery)
學習的動力
自我超越包括兩項動作:首先是不斷釐清到底什麼對我最重要,其次是不斷學習如何更清楚的看清目前的真實情況。 第五項修練-
系統思考(System Thinking)
從廣角鏡看世界
日新又新、不斷創造未來,因為學習是一個終身的過程,而一家公司不可能達到永恆卓越,它必須不斷學習以求精進。 第四項修練-
團隊學習 (Team Learning)
創造高於個人的智慧
團隊學習是發展團隊成員整體搭配與實現共同目標的過程。當組織面對複雜的議題時,團隊須能萃取出高於個人智力可得的方案團隊學習必須善用深度會談與討論。 第三項修練-
建立共同遠景 (Building Shared Vision)
促使組織成員真心投入奉獻
共同願景是組織成員所共同持有的意義或景象,共同願景使組織成員生一體感,激勵大家一起做任何為實現願景所必須做的事。如果沒有共同願景,就不會有學習型組織 第二項修練-
改善心智模式 (Improving Mental Models)
破除固著僵化的思考
新的想法無法付諸實施,常是因為它和人們對於周圍世界如何運作的看法和行為相牴觸。 試著想想下列的詩詞:
「枯藤老樹昏鴨,小橋流水人家,古道西風瘦馬,夕陽西下斷腸人在天涯」 何謂圖像? A tree is not just a tree. 圖像改善文字的缺點 書寫文字的冗長
口語文字的不正確
概念連結的鬆散性 何謂系統(system),是從希臘文字「systema」衍生出來的,意思是「put it together」,是我們所感覺到的整體,系統中的元素彼此糾結,並朝著共同的目標運作。
系統是有結構的環路,對系統而言,它是有環路(feedback)的不是直線式的放射,不論從哪裡出發,必將回到出發之處。 圖像系統思考 什麼是系統循環? 是一個循環的迴路! 是一個結構性強且循環式的思考(因果關係)
因為在思考的過程中,各個思考因素組成的部分都會直接或間接地彼此相互影響牽動著。因此只要有任何一方因素發生變化,都將牽動思考的過程而有所改變其結果。 何謂系統思考 汽車視為一個系統架構 引擎系統 零件系統 油料系統 電路系統 必須就汽車的「系統」整體性來做考量,
而不是只就單一個「零件」(引擎)
來思考研發,如此才能發揮整部汽車的最高效能與價値。 由下而上的思考運行 圖像系統思考架構 I的變化 圖像思考的重要元素 想法、目標 溝通、傳達信息 資料 資源 目標 行動 動能 認知 增強環路 學習型組織的形成 眾多人群中,如何選才??

都挑精英嗎????????? 團隊的功能組成 系統思考&五項修練
實例 副作用 時間的延遲 根本解 症状解 I的系統應用 一種以因果回饋環路及時間延滯為結構的動態整體思考,系統思考者對事件的前因後果及其影響做全面性考量,擴大個人的思考空間與時間,把事件放在它所處的系統中思考(胡國強2009) 「不斷增強的回饋」
(reinforcing feedback,
又稱正環、滾雪球效應) 「反覆調節的回饋」
(balancing feedback,
又稱負環、翹翹板效應) 「時間滯延」
(time delay) 三個基本元件 以上課為例 「症状解」鎖後門只能改善症,並不能改變問題。應該將注意力集中在「根本解」,平時就要養成守時及早到習慣,才能解決遲到的問題。 看系統思考 1980 1990 結論 從 2012 福特汽車林肯計劃 超過10億美元預算 為期5年 1,000名工程師 分成10幾個工程小組 該計畫要求在預定期限推出的新車型。工程師們都懷著戒慎恐懼的心情,擔心工作上的延誤,會影響後置作業的人,拖累研發進度。因此,成員間的對話常顯露出「愈快把事情做完愈好」的急迫感。車款開發在經過一段時間後,問題開始浮現,包括規格不符、零件號碼錯誤,噪音以及零件不合用等等。 9814067 簡宏儒
9817064 夏啓原
9817070 雷佳宜
10117624 王韻雯
10117632 江雅意 親愛的組員 I是一個圖像思考的架構,本身可視為一個主體,此主體視你所討論的問題來改變思考的内容 時間滯延 啤酒遊戲
規則説明:
銷售、庫存、進貨
欠貨成本是存貨成本的兩倍
訂貨時間:1星期
訂單處理時間:1星期 團隊學習 推力 拉力 金姆(Daniel Kim)博士受邀參與該計畫,將系統思考、改善心智模式、團隊學習等工具引進,目的在改善開發團隊在新車研發時的成本與時間績效,並解決團隊中難以有效合作、協調困難的困境。 指出最初的問題情況
金姆要求工作小組描繪過去處理這些問題 Step1 畫出「治標方案」
描繪過去處理問題的對策 Step2 救急辦法 (加上補強裝置) 噪音問題 負責汽車噪音、震動與平順的小組(NVH小組)為了解決車體震動的問題,採用了增強結構的方式。然而增強結構反倒給負責底盤的小組(掌控汽車的整體重量)帶來新問題。
底盤小組對NVH專家多造成的重量問題感到憤怒,便自己想辦法解決重量問題;他們藉由減輕其他部分的重量,並增加輪胎的胎壓設定以維持行車穩定。NVH專家發現此事後怒火中燒,因為胎壓增加會影響汽車的平順度。 找出負面影響
解決方案無法單獨執行 Step3 底盤的
問題 救急辦法 (增加胎壓) 救急辦法 噪音的
問題 (補強裝置) 互動效果 (汽車重量增加) 互動效果 (汽車行駛會劇烈震動) 找到根本解決辦法
從不同的角度看問題 Step4 噪音
問題 救急辦法 (加上補強裝置) 與底盤小組
溝通 描繪治標方案的副作用
通常治標方案都會發生副作用 Step5 噪音
問題 救急辦法 (加上補強裝置) 與底盤小組
溝通 及時完成
的重要性 消除症状
的流程 問題改正
的流程 沉溺
的環路 找到高槓桿解
登高望遠擴大格局 Step7 找到根本環路之間的關連 Step6 如果找到互動的效果和根本解決辦法之間的關聯
就可以解釋為何部門間的藩籬越堆越高。 「互動的效果」 (毎個小組的解決方案都為另一小組帶來問題) 救急方法 噪音
的問題 與底盤
小組溝通 救急方法 與噪音
小組溝通 (加強結構) (增加胎壓) 互動的效果 互動的效果 底盤
的問題 (重量) (車子震動的程度) 及時完成
的重要性 及時完成
的重要性 溝通的意願 溝通的意願 金姆:「彷彿他們突然看到自己早就知道但卻未察覺他們其實知道的道理。

……他們真正看到了導致一切的系統模式,也因此領悟到,他們不該怪罪任何人。
這個模式是大家共同造成的。

個小組各行其是,沒有人看到個別反應形成了更大的系統
這個系統不斷出劣質的技術解決方案,帶來壓力,延遲交車。
當大家充分認知到系統的意涵,
一名成員:『老天,看我們把自己搞成什麼樣子!』」 交車時間比預定期限早了快一年

把省下來的6千3百萬美元歸還公司 當所有的「他們」煙消雲散,
「我們」逐漸浮現。
人們的知覺與變革能力隨之增加。 成員們開始能彼此分享意義,
反省哪些東西有用、哪些沒有用,
而且沒有人會受到懲罰。 不同小組之間的競爭壓力消失,
學習速度加快,找到快速發掘錯誤、
減少錯誤的方式。 Record 指導老師:
劉興郁教授 P.1 思考架構的主體是可以改變的 !!! 什麼是學習型組織呢? 第五項修練架構的整理 為什麼學習型組織的應變能力強? 為什麼各界會越來越
重視學習型組織的概念呢? P.2 P.3 P.4 P.5 P.6 P.7 P.8 P.9 P.10 P.11 P.12 P.13 P.14 P.15 P.16 P.17 P.18 P.19 P.20 P.21 P.22 P.23 P.24 P.25 P.26 P.27 P.28 P.29 P.30 P.31 P.32 P.33 P.34 P.35 P.36 P.37 P.38 P.39 P.40 P. P.41 P.42 P.43 P.44 P.45 P.46 P.47 P.48 P.49
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