Loading presentation...

Present Remotely

Send the link below via email or IM

Copy

Present to your audience

Start remote presentation

  • Invited audience members will follow you as you navigate and present
  • People invited to a presentation do not need a Prezi account
  • This link expires 10 minutes after you close the presentation
  • A maximum of 30 users can follow your presentation
  • Learn more about this feature in our knowledge base article

Do you really want to delete this prezi?

Neither you, nor the coeditors you shared it with will be able to recover it again.

DeleteCancel

Make your likes visible on Facebook?

Connect your Facebook account to Prezi and let your likes appear on your timeline.
You can change this under Settings & Account at any time.

No, thanks

Mitä ovat organisaatiot?

No description
by

Jani Rajaniemi

on 6 October 2014

Comments (0)

Please log in to add your comment.

Report abuse

Transcript of Mitä ovat organisaatiot?

Päämäärä
Tavoite, visio, missio
Prosessit
Keinoja päämäärän saavuttamiseksi
Toimintaympäristö
Organisaation ulkopuolinen todellisuus, missä elämme
Rakenne
Ihmiset
Organisaation tärkein voimavara
Mitä ovat organisaatiot?
muutamia käsitteitä
Panos
Tuotos
Strateginen
Päätöksenteko
Valta
Sattuma
Kulttuuri
Etiikka
Arvot
Normit
On seurausta tekemistämme valinnoista
Moraali, hyveet, jne...
Pääoma
Sidosryhmät
Asiakkaat
Koordinointi
Toimintojen keskinäinen yhteensovittaminen

Suora
käskytys
Työprosessien
standardointi
Työn tuotoksen
standardointi
Ammattitaidon
standardointi
Toimintojen keskinäinen
yhteensovittaminen
Ensisijainen vaikutusmekanismi
Toissijainen vaikutusmekanismi
Organisaation sisäinen toimintaympäristö
Tehokkuus
Vaikuttavuus
Erikoistuminen
Toiminto A
Tehtävä A
Tehtävä B
Tehtävä C
Tehtävä D
Tehtävä E
Keskitys
ja
Hajautus
Fyysinen rakenne
Aineeton pääoma,
Innovaatiot
ja
Luovuus
Yksiköt
Työryhmät
Tiimit
Organisaation tukitoiminnot
Keskitys ja hajautus
Voitto
Tappio
Rationalismi
Voiko se toteutua?
Mitä olevainen on? (ontologia)
Miten me käsitteistämme maailman? (epistemologia)
Jani Rajaniemi 2014
Systeemi?
Vai abstrakteja konstruktioita oman päämme sisällä?
Subjektivismi vs. Objektivismi
Motivaatio
Hatch 2013
Organisaatiotutkimuksen suuntauksien kehitys
HALHAA 15 Organisaatioiden muutos ja kehittäminen
jani.rajaniemi@uta.fi
Mitä ovat organisaatiot?
muutamia kuvauksia
jani.rajaniemi@uta.fi
Organisaatio on tietoisesti koordinoitujen henkilöiden suorittamien toimintojen ja voimien järjestelmä (Barnard 1938).

Organisaatiot ovat sosiaalisia yksikköjä (ihmisryhmittymiä), joita varta vasten rakennetaan ja jatkuvasti jälleenrakennetaan eri tyyppisiin päämääriin pyrkimiseksi (Parsons 1951).

Muodollisena analyyttisenä viitekohtana spesifisen tavoitteen saavuttamiseen suuntautuneisuutta on käytetty sinä organisaation
määrittelevänä ominaispiirteenä, joka erottaa organisaation muun tyyppisistä sosiaalisista järjestelmistä (Parsons 1956).

Organisaatio on henkilökunnan järjestely jonkun hyväksytyn tarkoituksen saavuttamisen edistämiseksi tehtävien ja vastuiden jakamisen avulla (Gaus 1936).

Organisaatio on suunnitelmallinen ihmisten ja asioiden tietyn päämäärän hyväksi suoritettu yhteensovittamistapa, jonka avulla ihmisten työsuoritusten vaikeusaste saadaan nousemaan (Hax 1959).

Yrityksen organisaatio on kaikkien voimassa olevien työtä koskevien sääntöjen muodostama kokonaisuus (Nordsieck 1961).

Organisaatio on yksittäisten osanottajien erilaisten toimintojen koordinointi suunniteltujen ympäristövaikutusten toteuttamiseksi (Lawrence & Lorsch 1969).

Organisaatiot ovat ihmisten kehittämiä sosiaalisia keksintöjä tai välineitä, joilla saavutetaan muutoin mahdottomia asioita … Ne ovat sosiaalisia keksintöjä, jotka ottavat käyttöönsä erilaisia ihmisiä, tietoa ja tavallisesti jonkinlaista raaka-ainetta ja antavat niille rakenteen ja järjestelmän tullakseen integroiduksi kokonaisuudeksi (Litterer 1973).
Mitä ovat organisaatiot?
vähän tuoreempia näkökulmia
jani.rajaniemi@uta.fi
Organisaation on yhteistoimintajärjestelmä. Se kokoaa ja yhdistää erilaiset voimavarat haluttujen tarkoitusten toteuttamiseksi Harisalo (2008).

Organisaatiot ovat:
A) Modernissa ajattelussa konkreettisia, olemassa olevia, hyvin suunniteltuja (design) systeemisiä hyvin johdettuja olioita - entiteettejä, jotka saavat voimansa päätöksenteosta, normeista, rationaalisuudesta, vaikuttavuudesta ja tehokkuudesta.
B) Symbolisessa näkökulmassa ne ovat jatkuvasti uudelleen rakenteistuvia todellisia sosiaalisia konstruktioita, joita monenkirjava symbolinen kieli pitää kasassa.
C) Postmodernissa ajattelussa paikkoja joissa erilaiset valta- ja sosiaaliset suhteet ilmenevät niin hyvinä kuin pahoinakin asioina ja joissa ihmisten välisen vuorovaikutuksen (mm. leikin ja huumorinkin) avulla pyrimme parantamaan itseämme ja ympärillämme vallitsevia olosuhteita sekä vapauttamaan itsemme niiden kahleista (vrt. Hatch 2013).
Mitä ovat organisaatiot?
synteesiä
jani.rajaniemi@uta.fi
Yleisellä tasolla organisaatio voidaan määritellä kahden tai useamman alkion välisten vuorovaikutussuhteiden suhteellisen pysyväisluonteiseksi verkostoksi, jonka tarkoituksena on jonkin tai joidenkin päämäärien saavuttaminen. (Mahdollisimman tehokkaalla tavalla).
1 Organisaatio koostuu aina kahdesta tai useammasta alkiosta
2 Organisaation tarkoituksena on yhden tai useamman päämäärän saavuttaminen
3 Organisaatio on luonteeltaan enemmän tai vähemmän säädeltyjen vuorovaikutussuhteiden verkosto
4 Organisaatio on rakenteeltaan suhteellisen pysyväisluonteinen
5 Organisaatiolla on erityinen kiinnittymisperusta, jolla organisaation jäsenet kiinnittyvät tai kiinnitetään organisaatioon
HALHAA 15 Organisaatioiden muutos ja kehittäminen
Muutamia hallinnollisia asiota:
Suorittaminen = luennot + kirjallisuus
Luennot 20 h
2op
+
Tentti 3op
1. Pooli
2. Pooli
3. Pooli
4. Pooli
Valitse kaksi!
Molemmista pooleista yksi kysymys
Ohje:
http://www.uta.fi/jkk/hal/opintosuunnat/ham/eteneminen/HALHAA15lv2013.html
HALHAA 15 Organisaatioiden muutos ja kehittäminen
jani.rajaniemi@uta.fi
Tavoitteita:

Viisautta ymmärtää kokonaisuuksia
Ymmärrystä siitä kenellä on oikeus ajatella organisaatioita
Rohkeutta tutkia organisaatioita ja muodostaa omia johtopäätöksiä
Kohtuullisuutta omiin näkemyksiin ja tulkintoihin, sekä malttia kritiikin esittämiseen

I Päämäärien ja toimintojen analyysi
taustatietojen luominen varsinaisen organisaatiosuunnittelun perustaksi
Mintzbergin organisaatiosuunnittelun vaiheet (4 kpl) ja niihin liittyvät parametrit

II Toimen ja toimirakenteen suunnittelu
Toimien erikoistaminen eli spesialisaatio
Käyttäytymisen säädöstäminen eli formalisointi
Koulutus ja indoktrinointi

III Pääyksikkörakenteen suunnittelu
Toimien ja yksiköiden ryhmittely
Hallintoyksiköiden koon määrittely

IV Toimintojen ohjauksen apujärjestelmien suunnittelu
Suunnittelu- ja seurantajärjestelmien luonti
Lateraaliprosessien luonti

V Päätöksentekojärjestelmien suunnittelu
Vertikaalinen desentralisointi
Horisontaalinen desentralisointi
Organisaatiosuunnitteluprosessin idealisoitu hahmo ja suunnitteluparametrit

Kognitiivisen organisaatioteorian perusväittämiä organisaatiosta ja organisaatiosuunnittelusta

Sosiaalinen ja organisatorinen todellisuus on aina osittain todellisuuden tulkintaprosessien (merkityksenantoprosessien) tuotosta
Organisaatiot ovat perusluonteeltaan henkisiä rakenteita. Niitä voidaan tarkastella kokonaisuuksina, joissa vallitsee konsensus sosiaalisen todellisuuden tulkinnasta
Organisaation sisäisen hallintajärjestelmän eräänä keskeisenä tehtävänä on luoda, ylläpitää sekä ohjata tätä konsensusta sekä taata tätä kautta koko organisaation olemassaolo
Kieli, symbolit, myytit ja rituaalit ovat tärkeitä elementtejä pyrittäessä takaamaan yhteisen merkityksenantojärjestelmän säilymistä ja sen yhtenäisyyttä
Organisaation sisäinen kilpailu ja konfliktit ovat usein seurausta erilaisista tavoista tulkita todellisuutta

Organisaatio:
(post)moderni näkemys kontingenssiteorian silmin

Suunnitteluvaiheen sisältö:
Luodaan organisaation sisäistä ohjausta ja koordinointia helpottavat järjestelmät, joiden avulla
organisaation toimintaa suunnataan tavoitteiden saavuttamiseksi sekä
nivotaan organisaation eri osien toimintoja yhteen jänteväksi kokonaisuudeksi
IV Toimintojen ohjauksen apujärjestelmien suunnittelu
Suunnitteluparametrit:
6. Suunnittelu ja seurantajärjestelmien luonti
Luodaan organisaation toiminnallisen suunnittelun järjestelmä sekä sille informaatiota tuottava seurantajärjestelmä
7. Lateraaliprosessien luonti
Luodaan yksikköjen välisten toimintojen yhteensovittamista avustavat järjestelmät
Suunnitteluvaiheen sisältö:
Organisaation hallinnollisten yksiköiden muodostaminen
- hallinnollisen työnjaon suorittaminen

III Pääyksikkörakenteen suunnittelu

Suunnitteluparametrit:
4. Toimien ja yksiköiden ryhmittely
Päätetään siitä, millaisia toimia eri hallintoyksikköihin sisältyy; mitkä yksittäiset toimet yhdistetään samaan yksikköön ja missä suhteessa eri yksiköt poikkeavat toisistaan
5. Hallintoyksiköiden koon määrittely

Suunnitteluparametrit:

1. Toimien erikoistaminen eli spesialisaatio
Perustyönjaon suorittaminen eri toimijoiden välillä

2. Käyttäytymisen säädöstäminen
Toimeen kuuluvien tehtävien suorittamista koskevien menettelytapasääntöjen laatiminen

3. Koulutus ja indoktrinointi
Toimessa tarvittavien tiedollisten, taidollisten ja asenteellisten kykyjen ja valmiuksien täsmentäminen
Suunnitteluvaiheen sisältö:
Organisaation yhden jäsenen aseman täsmentäminen työnjaon perusteella – toimien muodostamien
II Toimen ja toimirakenteen suunnittelu

10. Motivaatiojärjestelmä

Suunnitteluparametrit:
8. Vertikaalinen desentralisointi
Toimivallan desentralisointi ylemmältä johtotasolta alemmalle johtotasolle
9. Horisontaalinen desentralisointi
Ammattilaisten vaikutusvallan aste suhteessa hierarkiseen johtoon

Suunnitteluvaiheen sisältö:
Toimivallan desentralisointi organisaation sisällä -> millä tasolla eri asioissa voidaan tehdä lopulliset päätökset
V Päätöksentekojärjestelmän suunnittelu

Organisaatio on avoin järjestelmä, jotta se selviytyy eri tilanneyhteyksien sille asettamista vaatimuksista ja epävarmuustekijöistä
Organisaatio on jatkuvassa muutostilassa
Organisaation tavoitteena on vähentää ympäristön aiheuttamaa epävarmuutta
Organisaatio pyrkii kontrolloimaan ympäristöään tekojen (muuttujien) kautta
Organisaatio pyrkii rakenteelliseen yhteensopivuuteen ympäristönsä kanssa
Organisaation kehittäminen on kokonaisvaltaista
Strategian muodostaminen tilannesidonnaisesti
Toimintaprosessien jatkuva kehittäminen
Henkilöstön pätevyys ja sen käyttömahdollisuudet


YHTEISTOIMINTAJÄRJESTELMÄ
Organisaatio kontigenssinäkökulmasta

(Galbraith 1972)

Ei ole olemassa mitään yhtä ja ainoaa kaikkiin mahdollisiin tilanteisiin parasta organisaatiorakennetta
Kaikki vaihtoehtoiset organisaatiorakenteet eivät ole yhtä hyviä tietyn tilanteen kannalta

Kontingenssiteorian perushypoteesit

4. Tiimit

3. yhdysjohtajajärjestelmä

2. Yhdyshenkilöjärjestelmä

1. Fayolin sillat l. suorat yhteydet

7. Lateraaliprosessien luonti

Selvä käsitys informaation tarpeesta
Mitä
Missä muodossa
Kuka
Viitekehys, joka ohjaa informaation keräämistä = oma strateginen toimintatapamme
2. On kerättävä informaatiota eikä dataa
3. Tiedon muokkausjärjestelmät -> analysointitaidot
Informaatiojärjestelmät

Lähde: Mintzberg 1979, 7

Koordinointimekanismit ja niiden jatkumo

Organisaation rakenteen perusosat
Päämäärien analyysi. Koska organisaatiorakenteen tarkoituksena on edistää päämäärien saavuttamisen tehokkuutta, on suunnittelun lähdettävä tavoiteltujen päämäärien täsmentämisestä.
Toimintojen (töiden) analyysi. Organisaatiorakenne ei suoraan edistä päämäärien saavuttamista, vaan sen hyvyys määräytyy kykynä edistää päämäärien saavuttamiseen valittujen toimintojen tehokasta suorittamista. Siksi organisaatiosuunnittelu edellyttää perustakseen toimintojen analyysiä.
Töiden jakaminen tehtäviksi. Suurimman tehokkuuden saavuttamiseksi klassinen organisaatioteoria vaatii töiden jakamista yksinkertaisiksi tehtäviksi (Tässä tehtävä on käsitettävä sellaiseksi työn osaksi, jonka suorittaminen tapahtuisi epätaloudellisemmin, jos se jaettaisiin ja osoitettaisiin useammalle kuin yhdelle henkilölle. (ks. esim. Kembal-Cook 1972.))
Toimien suunnittelu. Tehtävät jaetaan edelleen toimiksi, joista kukin vaatii yhden henkilön toistuvasti ja rutiinilla suoritettavia operaatioita.
Hallinnollisten perusyksikköjen suunnittelu. Toimet ryhmitellään hallinnollisiksi perusyksiköiksi koordinointitarpeen tyydyttämiseksi. Kunkin yksikön johdossa on vain yksi esimies. Lisäksi jokaisella esimiehellä on tietty johtamisjänne, so. esimiesten rajoitetun kapasiteetin takia jokaisella esimiehellä on vain muutama välittömästi hänelle raportoiva alainen.
Korkeamman tason hallinnollisten yksikköjen suunnittelu. Hallinnolliset perusyksiköt ryhmitellään edelleen korkeamman tason hallintoyksiköiksi. Tämä prosessi jatkuu kunnes organisaatio saavuttaa pyramidin huipun – yksi ylin toimenhaltija sen huipulla.
Toimivallan osoittaminen. Kuhunkin toimeen on osoitettava toimen asettamien velvoitteiden hoitamisen edellyttämä toimivalta.
Hallinnolliset säännökset. Velvoitteiden totutuksessa käytetyt keinot ja kunkin toimenhaltijan päätöksentekoalue rajataan laeilla ja hallinnollisilla säännöksillä.
Henkilöosoitukset. Kuhunkin toimeen etsitään toimen vaatimuksien ja tarjolla olevien henkilöiden suorituskyvyn perusteella sopivin toimenhaltija.
Palkkiojärjestelmän suunnittelu. Täsmennetään, millä tavoin organisaatiojäseniä palkitaan työsuorituksistaan.
Lähde: Eloranta 1977, 153-155
Palkkiojärjestelmän muodostaminen

Henkilöiden osoittaminen

Hallinnollisten säännöksien laatiminen

Toimivallan siirtäminen

Korkeamman tason hallintoyksikköjen muodostaminen

Hallinnollisten perusyksikköjen muodostaminen

Toimien muodostaminen

Töiden jakaminen tehtäviksi

Toimintojen analyysi

Päämäärien analyysi

Organisaatiosuunnittelun vaihejako klassisessa organisaatio-opissa

ASTON –ryhmä (1965) tutki sisäisiä tilannetekijöitä, joita olivat myös sisäiset ratkaisut toisilleen
Tilanneyhteystekijä on esimerkiksi organisaation toimintaympäristö ja sen haasteet

KONTINGENSSITEORIA
l. tilanneyhteysteoria

Avoimet järjestelmät tarkastelun lähtökohtana

Klassinen organisaatioteoria tarkastelee organisaatiota suljettuna järjestelmänä, irrotettuna ympäristöstä, sisältäen universaaleja lainalaisuuksia

Klassinen organisaatioteoria
Staattiset rakenteet (työnjako, säädelty yhteistoiminta)

Dynaamiset rakenteet (miten yhteistoiminta tapahtuu)

Funktionaalinen organisaatiokäsitys
Rakennekeskeinen organisaatiokäsitys / kognitiivinen organisaatiokäsitys

Mintzbergin lähtökohdat organisaatioiden tarkastelulle

Kognitiivinen organisaatiokäsitys

Rakennekeskeinen organisaatiokäsitys

Todellisuus on subjektiivisia käsityksiä
Subjektivismi (Aristoteellinen perinne)

Kognitiivinen organisaatiokäsitys:
organisaation rationaalisuus on löytyy subjektiivisia käsityksiä yhteensovittamalla

Todellisuus on obektivoitavissa
Positivismi

Rakennekeskeinen organisaatiokäsitys:
rationaalisuus on verifioitavissa
etsitään lainalaisuuksia

Erilaisuus on metodinen perusta
METODI: Miten todellisuuden käsitteistämme
Tieteen filosofiset sitoumukset ovat erilaisia:
Ontologisesti -> mitä organisaatio on?
Epistemologisesti -> miten käsitteistämme?

Institutionaalinen
Jokin on organisaatio


Funktionaalinen
Jollakin on organisaatio
Käsitys organisaatiosta

Kaventaa johtamisjännettä

Tarve yksikön sisäiseen koordinointiin

Työnjako ~ segmentointia

Laajentaa johtamisjännettä

Standardoinnin mahdollisuus

III Pääyksikkörakenteen suunnittelu
5. Hallintoyksikön koon määrittely
Organisaation sisäisten osakulttuurien syntyminen
Itseintressin synty
Kommunikoinnin suuntautuminen
Yksiköittämisen sosiaaliset vaikutukset
Sisäinen jatkuva oppiminen tärkeää

Epävarmuuden hallinta -> seurantajärjestelmien korostuminen
Oppimistarve on hyvin korostunut

Oikeaksi osoitettavissa oleva malli puuttuu

Oppiminen on pääsääntöisesti ulkoista -> koulutus

Oppimistarve on vähäisempi kuin monipuolisemmassa ja dynaamisemmassa ympäristössä
Oikeaksi osoitettavissa oleva malli organisaation tehtävistä ja toiminnoista, joilla haluttuja vaikutuksia saadaan aikaan
A. Suunnittelujärjestelmä
Resurssien käytön optimointi haluttujen tavoitteiden / onnistumisten saavuttamiseksi
Suunnittelujärjestelmän avulla pystytään ohjaamaan organisaation toimintaa ja sitä toteuttavaa yhteistoimintajärjestelmää
Suunnittelujärjestelmällä on älyllinen tehtävä ->
ORGANISAATION OPPIMINEN

B. Seuranta- ja informaatiojärjestelmät
vaikutuksista, joita organisaatio toiminnallaan saa aikaan
6. Suunnittelu- ja seurantajärjestelmät

IV Toimintojen ohjauksen apujärjestelmien suunnittelu
Korkean tuottavuuden työorganisaatio
Korostaa autonomiaa
Mahdollistaa organisaation oppimisen

Työn sisältö ja toteuttamistapa on ammattilaisten päätettävissä -> yhteistyötä
Työyhteisö on sosiaalista toimivuutta
Työelämän tutkimus ja
Humanismin aalto
+ tehtävien laajentaminen
+ työn rikastaminen
Rutiininomaiset, ohjelmoidut tehtävät
Koulutus on tehtävistä suoriutumista tukevaa

Heikko
10. Motivaatio
ORGAANINEN ORGANISAATIO
Joustava, muuttuva työnjako
Hierarkinen ohjaus vähäistä -> diskurssi
Päätöksenteon desentralisaatio
Tiedonkulku horisontaalista
MEKANISTINEN ORGANISAATIO
Selvä ja täsmällinen työnjako
Voimakas ja hierarkinen ohjaus -> jonka perustana ovat objektit
Keskitetty päätöksenteko
Tiedonkulku vertikaalista
Mon/dyn
Yks/stab
Adhokratia
Konebyrokratia
Avoin järjestelmä
Suljettu järjestelmä
Organisaation informaatio sen kohtaamista ongelmista on oltava avointa ja sen on oltava tilanneyhteyttä korostavaa sekä diskurssia mahdollistavaa
Tarve päätösvallan desentralisointiin horisontaalisessa mielessä (ammattilaisten vaikutusvallan suhde johtoon)
Ohjauksen perusta on alhainen standardoinnin mahdollisuus
Toiminnallinen ydin voi toimia suljetun (annetun) informaation varassa
Mahdollisuus päätösvallan keskittämiseen tai tarvittaessa hajauttamiseen vertikaalisessa mielessä (johtoportaiden välillä)
Pitkälle menevä standardoinnin mahdollisuus
V Päätöksentekojärjestelmän suunnittelu
Mon/dyn
Yks/stab
Tehtäväperusteinen työnjaollinen erikoistaminen ei ole mahdollista

Toimenkuvien perusta on tarvittava osaaminen

Tehtäväperusteinen työnjaollinen erikoistaminen on mahdollista ”mallinnetun strategian pohjalta”

Yksityiskohtaiset toimenkuvat ovat luotavissa
Todellinen pätevyys ei ole palkkauksen perusta

Kokonaiskuvan puuttuminen

C. Palkkaus
- erikoistuminen on palkkauksen perusta
B. Koulutus
- koulutus on kohdennettavissa; pätevyys kunkin toimijan osalta on ennalta määriteltävissä

Joustamaton organisaatio

Ennustettavuus

- työ on ohjeistettavissa

A. Työhön nähden
- luo perustan organisaation rakenteen muodostamiselle tehokkaaksi
Haitat

Edut / syyt

1. Toimien erikoistaminen
II Toimirakenteen suunnittelu

Parametrien oltava sopusoinnussa keskenään

Organisaatio-typologia

Suunnitteluparametrit
(9-10)
Organisaation rakenteeseen vaikuttamisen keinoja ja mahdollisuuksia

Organisaatiorakenteen perusidea = Koordinointimekanismi

mon / dyn

yks / stab

Ulkoinen toimintaympäristö

H.M. Peruslogiikka organisaatiosuunnittelussa

AMMATTIPÄTEVYYS
Substanssin tietotaito + kokonaisuuksien hallinta
Tehtävistä suoriutuminen

Pätevyys on kytkettävissä työhön ja sen ehtoihin
Kokonaisuuden hallinta (yhteistyössä)

TEHTÄVÄPÄTEVYYS
Suoriutuminen toimenkuvaan liittyvistä tehtävistä

Pätevyys on kytkettävissä rationalisoidun työn käsitteeseen

3. Koulutus ja indoktrinointi

Kokonaisohjelma (epävarmuus) ”osaajien ” yhteistyötä

Ohjelmat tuo ”osaaja” mukanaan.

Ulkokohtainen etukäteen ohjelmoinnin mahdollisuus on vähäinen.
Ulkokohtainen etukäteen ohjelmointi on mahdollista
2. Käyttäytymisen säädöstäminen

II Toimirakenteen suunnittelu

Ryhmittelyn (yksiköittämisen) avulla voidaan vaikuttaa siihen, mitkä riippuvuussuhteet organisaatiossa aiheuttavat koordinointiongelmia
Yksiköittäminen vaikeuttaa eri yksiköihin sijoitettujen toimien välistä koordinointia
Yksiköittäminen helpottaa samaan yksikköön sijoitettujen toimien välistä koordinointia
Keskinäinen yhteensovittaminen
Suora käskytys

Koordinointiongelman ratkaisu
Yleiskuva toimintojen potentiaalisesta tarpeesta ja niihin tarvittavasta osaamisesta
Standardoinnin perusta on yksilön roolilla organisaatiossa ja sen merkityksessä strategisessa onnistumisessa
4. Toimien ja yksiköiden ryhmittely
III Pääyksikkörakenteen suunnittelu

”Puhdas” rationalismi ei riitä
Asiantuntijoiden keskinäisen yhteistyön avulla hahmotetaan strateginen toimintatapa

Analyysissä on mahdollista edetä potentiaalisen asiantuntemustarpeen määrittelyyn

Ongelman analyysi etukäteen on mahdollista ainoastaan potentiaalisten tulostarpeiden osalta

Rationalismi toimii

Tehtävien keskinäinen riippuvuus on etukäteen osoitettavissa. Toisin sanoen organisaation yksityiskohtainen rakenne on hahmotettavissa etukäteen

Yksityiskohtainen ”strategia” on toimintaprosessien tasolle saakka luotavissa etukäteen riippumatta siitä, millainen organisaation ratkaisu tulee olemaan
Todellisuus on objektivoitavissa: Strategia on osoitettavissa oikeaksi

Mon/dyn
Yks/stab
Suunnitteluvaiheen sisältö:
Toimintastrategia ja sen suunnittelun mahdollisuudet toimivat lähtökohtina ja ehtoina organisaatiolle ihmisten yhteistoimintajärjestelmänä.
I Päämäärien ja toimintojen analyysi
Organisaatiosuunnittelun eteneminen klassisessa organisaatio-opissa

Päämäärä
Toiminto A
Toiminto B
Toiminto C
T E H T Ä V Ä T
T O I M E T
Toimisto A
Toimisto B
OSASTO A
Esimerkki
Operating core
Those who perform the basic work related directly to the production of products and services

Strategic apex
Charged with ensuring that the organisation serve its mission in an effective way, and also that it serve the needs of those people who control or otherwise have power over the organisation

Middle-line managers
Form a chain joining the strategic apex to the operating core by the use of delegated formal authority

Technostructure
The analysts who serve the organisation by affecting the work of others. They may design it, plan it, change it, or train the people who do it, but they do not do it themselves

Support staff
Composed of specialised units that exist to provide support to the organisation outside the operating work flow
Toimintojen keskinäinen
yhteensovittaminen

Suora
käskytys
Työprosessien
standardointi

Työn tuotoksen
standardointi

Ammattitaidon
standardointi

Toimintojen keskinäinen
yhteensovittaminen
Mon/dyn
Yks/stab
Mon/dyn
Yks/stab
Mon/dyn
Yks/stab
Mon/dyn
Yks/stab
Mon/dyn
Yks/stab
Yks/stab
Mon/dyn
Yksikköjen välisten toimintojen yhteensovittamista avustavat järjestelmät
Korkea
Kuka: Henry Mintzberg
Miksi: Pilkotaan organisaatio vielä pienempiin käsitteisiin, että sen perusidea olisi helpommin tunnistettavissa ja tutkittavissa
Institutionaaliset organisaatioteoriat
Symbolis-tulkinnallisia teorioita organisaatiosta
Kulttuuriteoriat
Teorioita organisaatioista kulttuureina
Valta ja kontrolli
Luovuus- ja innovatiivisuusteoriat
Gabriel Tarden 1800-luku (yksilöllinen ominaisuus)
Joseph A. Schumpeter 1900-luvun alku (luova tuho)
Israel Kirzner 1900-luvun puolivälissä (yrittäjyyden voima)
Victor Thompson (byrokratiasta ja innovatiivisuudesta)
Brown (diffuusiosta) Harisalo Risto
jne....
Rajaniemi (rakenteellisista esteistä)
Kompleksisuus ja muut hybridit
Prosessit, matriisit, jne...
Mallien ihmeellinen maailma
Prosessijohtaminen, tulosjohtaminen, laatujohtaminen, innovatiivisuuden johtaminen, desing-johtaminen, jne...

"..kuin tauteja Kongon luolista, jotka tappaa vain toinen samanlainen tauti..."
Schein - rakenteellinen näkemys
Hofstede - institutionaalinen näkemys
Kulttuuriteorioiden kritiikki: sisältää kaiken, mutta vaikea selittää mitään täsmällistä
"A has a power over B to extent that he can get B to do something that B would not otherwise do."
(R. Dahl 1957, 203.)
(Kauko Parkkinen???)
KIITOS!
Sisällys
Organisaation määritelmiä
Organisaation käsitteitä systeeminä
(post)moderni käsitys organisaatiosta kontingenssiteorian silmin
Moniulotteiset, tulkinnalliset ja integraoivat organisaatioteoriat
I asked Professor Henry Mintzberg, author of 140 articles and 13 books, “If you waved a magic wand over businesses, what would you change?”

He said, “I’d get rid of all MBA’s.”

He explained, “We’d lose some good people but in the whole it would be a positive move.” Mintzberg’s quiet voice disarms but he never minces words. Never mistake quiet for weak.

Mintzberg believes management has gone completely off the rails. Things that trouble Mintzberg about MBA’s include:

They graduate with distorted pictures of management. They believe management is about management principles, for example.
They believe they can manage anything regardless of the business.
They have knowledge without experience which leads to hubris.

“If management isn’t about management principles, what’s it about?” I asked.

“Management is connecting.” Henry Mintzberg

Although he didn’t use the terms human or humane, they seem to explain his passion. He despises an emphasis on productivity that’s built on the backs of over-worked, burned-out employees. He believes pushing people only works in the short-term.

Bloodletting:

He also believes cutbacks and layoffs are equivalent to the failed practice of bloodletting. They produce short-term profits and long-term loses. Mintzberg loves saying, “If you want productivity, fire everyone and sell from inventory.”

Long-term success:

Mintzberg believes organizations should be built for long-term success rather than quick profits. Shifting to the long view may be the most radical change businesses can make because it requires connecting. (leadershipfreak 2012)
Full transcript